拿什么拯救東芝

　　本土化嚴(yán)重不足是“驕傲”東芝在中國全面潰退的原因；而逐漸“醒悟”之后的調(diào)整之路也并不樂觀

　　文/本刊見習(xí)記者 何斌

　　這些日子，東芝公司的員工們正忙于籌備成立130周年的慶典。但頗為尷尬的是，走過 130年風(fēng)風(fēng)雨雨的東芝，在進(jìn)入21世紀(jì)后卻面臨增長(zhǎng)放緩和利潤減少的壓力，這種狀態(tài)已經(jīng)持續(xù)4年之久。2005年，也是東芝中國集團(tuán)成立10周年的紀(jì)念。或許是巧合，正是從邁入新世紀(jì)的2000年起，東芝在中國筆記本市場(chǎng)連續(xù)4年銷售第一的風(fēng)光不再，從此在中國市場(chǎng)的表現(xiàn)日漸低迷。一個(gè)月以前，東芝手機(jī)業(yè)務(wù)撤出了中國市場(chǎng)。

　　4月18日，東芝在北京舉辦了一場(chǎng)論壇，東芝全球總裁兼首席執(zhí)行官岡村正特地從日本趕來，并做了題為“企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展”的演講，表示將增加對(duì)中國市場(chǎng)的投入。他強(qiáng)調(diào)：“擴(kuò)大中國事業(yè)規(guī)模是最重要的經(jīng)營環(huán)節(jié)之一。預(yù)計(jì)到2008年，東芝在華的事業(yè)規(guī)模將會(huì)達(dá)到750億。”但岡村正已經(jīng)不能親自去實(shí)現(xiàn)這樣的遠(yuǎn)景。6月，東芝PC業(yè)務(wù)主管、副總裁西田厚聰將出任東芝新總裁和首席執(zhí)行官，而岡村正退居董事長(zhǎng)。

　　或許，西田厚聰可以拯救東芝？

　　全線潰退

　　“那是在很早很早以前了。”回憶起與東芝的合作，蘇寧總裁孫為民似乎是在講述一個(gè)很遙遠(yuǎn)的故事。“在白色家電方面，東芝在大概10年前有一些進(jìn)口產(chǎn)品，到了90年代中后期就幾乎絕跡了。”

　　其實(shí)自從1972年中日兩國邦交恢復(fù)正常化，東芝進(jìn)入中國已有33年。上個(gè)世紀(jì)80年代，走低價(jià)洋品牌路線的東芝家電一度占據(jù)內(nèi)地家電市場(chǎng)的半壁江山。但隨著松下、三星、日立等其它外資家電加大對(duì)中國市場(chǎng)的攻勢(shì)，以及中國本土家電企業(yè)的崛起，鮮有新品和增資計(jì)劃的東芝優(yōu)勢(shì)漸失。

　　年初，東芝開始將其冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)品從全國賣場(chǎng)全線撤柜。一直無力扭轉(zhuǎn)在中國市場(chǎng)頹勢(shì)的東芝不得不以孤注一擲的方式來變更渠道模式，將其冰箱、洗衣機(jī)的銷售和服務(wù)移交給TCL與東芝的營銷合資公司——TCL集團(tuán)控股。

　　“撤柜是公司渠道戰(zhàn)略調(diào)整的需要。渠道要變更，必然要將現(xiàn)在銷售的貨物收回，清理賬目以便于交接。”東芝(中國)的有關(guān)人士對(duì)《中國企業(yè)家》介紹說，“在這種情況之下，東芝原有型號(hào)的電冰箱和洗衣機(jī)在中國市場(chǎng)的供貨就全面停止。先放棄原有的銷售渠道，今后再通過合資銷售公司將新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。”

　　事實(shí)上，家電業(yè)務(wù)并非東芝強(qiáng)項(xiàng)。近年東芝冰箱、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)低迷，目前在中國冰洗市場(chǎng)份額不到1%。然而真正讓東芝痛心的是，即便是在全球市場(chǎng)引以為傲的東芝筆記本，在中國的表現(xiàn)也日漸萎靡。2004年年初，市場(chǎng)排名逐年下滑的東芝在中國進(jìn)行渠道變革，把和神州數(shù)碼維持9年的獨(dú)家總代理一分為三，分給了佳杰科技和翰林匯。但根據(jù)計(jì)世咨訊發(fā)布的2004年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，東芝這一調(diào)整并沒有取得預(yù)期效果，業(yè)績(jī)還在持續(xù)下降，筆記本市場(chǎng)占有率從2003年的13.3%猛降到2004年的6.8%，位列IBM、聯(lián)想、戴爾和惠普之后排名第五。早年進(jìn)入中國市場(chǎng)初期連續(xù)4年奪得第一的風(fēng)光一去不返。

　　不久前，由于產(chǎn)品積壓、業(yè)績(jī)遲遲無法提升，東芝手機(jī)宣布退出中國市場(chǎng)，并轉(zhuǎn)讓其在南京普天王芝通信公司的全部股份。“確實(shí)，無論在筆記本電腦、CDMA手機(jī)、冰箱等方面，東芝在中國市場(chǎng)近幾年的表現(xiàn)不僅缺乏亮點(diǎn)，而且一直在走下坡路。”上海卓躍企業(yè)管理咨詢有限公司董事總經(jīng)理龐亞輝認(rèn)定，東芝公司今天在中國面臨“全線潰退”的局面。

　　曾經(jīng)叱咤一時(shí)的東芝在中國表現(xiàn)如此不佳，到底為什么？

　　渠道惹的禍？

　　畢博管理咨詢大中國區(qū)董事總經(jīng)理陳榮祥認(rèn)為，渠道過于單一始終是東芝的硬傷之一。以手機(jī)為例。由于只生產(chǎn)CDMA手機(jī)，當(dāng)2003年聯(lián)通改變“充話費(fèi)送手機(jī)”的銷售策略，一直只是依賴與聯(lián)通做捆綁銷售的南芝(由東芝、南京普天通信和香港王氏國際三方于2000年合資建立)，由于之前沒有建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，馬上陷入危機(jī)。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部2004年數(shù)據(jù)，南芝的手機(jī)銷量在全國所有手機(jī)廠商中排在最末，僅有區(qū)區(qū)700臺(tái)。

　　同樣的問題，也存在于東芝的筆記本業(yè)務(wù)。自從1995年6月開始和神州數(shù)碼合作，雙方配合可謂“默契”。東芝負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品，聯(lián)想科技負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)推廣、銷售以及售后服務(wù)。

　　然而正是這種“默契”，使得東芝過于依賴神州數(shù)碼。有人甚至戲稱，東芝簡(jiǎn)直是在給神州數(shù)碼打工，在中國扮演了一個(gè)OEM生產(chǎn)商的角色，除了生產(chǎn)和拿回貨款，所有的事情都交給神州數(shù)碼。

　　陳榮祥評(píng)價(jià)說：“神州數(shù)碼畢竟只是一家渠道分銷商，無法代替企業(yè)行使研發(fā)、設(shè)計(jì)、營銷甚至是品牌管理的功能，這些工作都無法外包，應(yīng)該自己做。正是這一誤區(qū)，導(dǎo)致東芝后來無力回天。”

　　清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院胡左浩博士也表達(dá)了類似觀點(diǎn)：“東芝在中國市場(chǎng)表現(xiàn)不理想，其深層原因是出于對(duì)中國市場(chǎng)的漠視。在與神州數(shù)碼長(zhǎng)達(dá)九年的獨(dú)家代理時(shí)期內(nèi)，東芝更多只是依賴、放手并樂享其成，在品牌推廣、售后服務(wù)、渠道建設(shè)、品牌形象建設(shè)等方面都沒有下足工夫。”如是所言，在東芝全球四個(gè)一級(jí)市場(chǎng)(歐洲、美洲、亞洲、中國)中，雖然作為惟一以國家為單位的市場(chǎng)，但中國市場(chǎng)規(guī)模一直不大，在東芝整個(gè)公司的銷售中所占份額始終非常小。

　　但出乎東芝預(yù)料的，是中國市場(chǎng)的規(guī)模擴(kuò)張得如此之快。于是人們看到，東芝筆記本在中國的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2000年。當(dāng)年聯(lián)想集團(tuán)自己開始涉足筆記本業(yè)務(wù)，楊元慶發(fā)動(dòng)的聯(lián)想昭陽萬元筆記本攻勢(shì)迅速占領(lǐng)了中國市場(chǎng)，并帶動(dòng)中國的筆記本市場(chǎng)迅速啟動(dòng)。與此同時(shí)，東芝筆記本的銷量和市場(chǎng)排名日漸衰落，很快便被聯(lián)想和IBM超過，再未反超。

　　反觀IBM和惠普，則一直奉行多元思路以分散風(fēng)險(xiǎn)。渠道方面，把不同的產(chǎn)品交給不同的渠道，令其相互競(jìng)爭(zhēng)和制約、取得平衡。并且，一些基本的銷售原則非常嚴(yán)格，分銷商不敢隨便違背，渠道控制能力很強(qiáng)。而品牌運(yùn)作、產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)推廣都由廠商自己統(tǒng)一完成。

　　驕傲的東芝

　　“渠道只是最末端的一個(gè)表現(xiàn)。本土化程度太低才是東芝真正的致命之處。” 陳榮祥如是說。

　　在人們印象中，東芝總以一番“驕傲”面目示人：強(qiáng)調(diào)自己是一家“技術(shù)導(dǎo)向型”企業(yè)，以技術(shù)創(chuàng)新取勝；日本國內(nèi)的第一臺(tái)洗衣機(jī)和電冰箱都出自東芝，也生產(chǎn)了世界上第一臺(tái)筆記本電腦和第一個(gè)16MB閃存。然而，正是這份“驕傲”，使得東芝在中國總是堅(jiān)守其固有思路。在業(yè)界普遍傳為“趣談”的，是東芝一直堅(jiān)持幾乎全部配件進(jìn)口的作法。以東芝手機(jī)T618X為例，除了包裝盒等原材料本地采購?fù)猓�絕大部分器件都從日本進(jìn)口，這直接導(dǎo)致其產(chǎn)品成本過高。

　　在東芝，本土經(jīng)理人難以進(jìn)入管理層參與決策。由于南芝幾任”一把手”都是東芝委派，因此原材料采購權(quán)始終把持在手，采購中排斥本地元器件也就在所難免。當(dāng)聯(lián)通從早期將CDMA定位高端轉(zhuǎn)向?yàn)橹械投瞬⒈M可能降低成本時(shí)，東芝難以適應(yīng)并滿足這樣的條件。

　　胡左浩認(rèn)為東芝在中國照搬或者堅(jiān)守其在國外經(jīng)驗(yàn)的做法非常危險(xiǎn)。他說，發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)發(fā)展是均衡的，而中國市場(chǎng)中各個(gè)省份、城市之間都存在較大差異，如果沒有本地化的管理理念，將會(huì)很難成功。由于東芝高管層中缺乏真正懂得中國市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和操作技巧的本土經(jīng)理人，因此當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，就自然難以及時(shí)采取相應(yīng)的措施。

　　在歐洲、日本、和美國，銷售渠道穩(wěn)定且專業(yè)，基本依賴大型連鎖專賣店。但在中國不是這樣，尤其在IT等渠道競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的領(lǐng)域，準(zhǔn)確的營銷策略和有效的渠道滲透至關(guān)重要。而恰恰這兩個(gè)方面，東芝做得都不好。

　　“他們并不了解中國消費(fèi)者的真正需求。”胡左浩說，“東芝等日資企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，往往過于重視調(diào)查公司的數(shù)據(jù)報(bào)告。由于中國市場(chǎng)快速增長(zhǎng)所帶來的復(fù)雜性，單純依賴所謂的調(diào)研數(shù)據(jù)來決定市場(chǎng)的走向，注定要失敗的。”

　　相應(yīng)的結(jié)果是，東芝品牌定位有錯(cuò)位之嫌。據(jù)計(jì)世資訊提供的數(shù)據(jù)，在筆記本電腦排名前5位的廠商中，只有IBM和東芝的價(jià)格維持在均價(jià)以上，惠普和戴爾基本和市場(chǎng)均價(jià)持平，聯(lián)想則略低于均價(jià)。市場(chǎng)品牌認(rèn)同度方面，東芝其實(shí)已落后于IBM、惠普和戴爾。

　　計(jì)世資訊主任分析師郭海濤認(rèn)為，不僅是東芝，幾乎所有日系廠商都一直沒有在中國做好本地化，“它們的市場(chǎng)反應(yīng)能力和對(duì)中國市場(chǎng)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及歐美企業(yè)。”正是這種不適應(yīng)與不重視，使得東芝在中國市場(chǎng)始終“慢半拍”。

　　能否重生？

　　為擺脫在中國市場(chǎng)的頹勢(shì)，東芝已經(jīng)著手進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。

　　2004年11月，通過收購合資方10% 的股權(quán)，東芝電腦(上海)有限公司正式成為東芝在中國的獨(dú)資公司。隨后在12月，東芝宣布將其在日本、中國以及菲律賓的三大筆記本生產(chǎn)基地進(jìn)行整合，將菲律賓廠的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國杭州的PC工廠，從而在中國杭州建成東芝全球最大的筆記本生產(chǎn)基地。

　　顯然，東芝開始試圖通過獨(dú)資提高筆記本業(yè)務(wù)在中國市場(chǎng)的反應(yīng)速度。龐亞輝認(rèn)為，在合作伙伴的選擇上，東芝已經(jīng)開始學(xué)會(huì)謹(jǐn)慎。

　　早年在冰箱項(xiàng)目上，東芝選擇與偏居內(nèi)陸城市的老軍工企業(yè)長(zhǎng)嶺集團(tuán)進(jìn)行合作，而當(dāng)時(shí)長(zhǎng)嶺已是日落西山，惟一可依托的渠道資源已經(jīng)價(jià)值無多。在手機(jī)項(xiàng)目上與南京普天合作，完全依賴聯(lián)通并與之綁定銷售，風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)作即是釜底抽薪，根本沒有其它渠道可供選擇。與神州數(shù)碼的筆記本合作，東芝即使在2004年開始調(diào)整渠道，但在龐亞輝看來，存在操之過急、對(duì)新合作伙伴缺乏詳盡考察和監(jiān)管之嫌。

　　其實(shí)將筆記本代理由獨(dú)家變成多家是東芝業(yè)務(wù)體系里最激進(jìn)的變革，但這一策略至今尚未成功。目前神州數(shù)碼仍然是最大代理商，占90%份額以上。這意味著獨(dú)家代理的本質(zhì)沒有改變，銷售結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)生大的變動(dòng)。

　　問題更在于，當(dāng)兩家新代理商業(yè)績(jī)不顯時(shí)，心急的東芝又把某些產(chǎn)品同時(shí)交回給神州數(shù)碼運(yùn)作，犯下將同一產(chǎn)品交給不同渠道的“銷售大忌”。由于代理領(lǐng)域劃分不明，分銷商難免進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，打亂了原有的價(jià)格體系和市場(chǎng)秩序，東芝對(duì)此卻束手無策。郭海濤評(píng)價(jià)說，“雖然渠道選擇多了，但東芝的渠道管理能力也必須相應(yīng)提高。”

　　其實(shí)多家代理是合理趨勢(shì)，但在渠道模式轉(zhuǎn)換過程中務(wù)必謹(jǐn)慎。業(yè)界人士的看法是，原有秩序被打破，新的秩序又沒有建立起來，整個(gè)渠道體系混亂和銷售下降實(shí)為必然。因此，“對(duì)于渠道商的工作一定要細(xì)致而扎實(shí)，同時(shí)做好能夠承受陣痛的長(zhǎng)期準(zhǔn)備。”

　　東芝的另一選擇，是進(jìn)一步縮短渠道、直接面向銷售終端。開始全面經(jīng)營3C產(chǎn)品的蘇寧等家電連鎖賣場(chǎng)是其選擇之一。但聯(lián)想到前段時(shí)間三星與國美之間的沖突，大型廠商和大型終端之間要找到一個(gè)平衡點(diǎn)還并不容易。

　　“家電產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)剛性，議價(jià)能力較弱，所以不允許渠道層次過多。”深圳深遠(yuǎn)顧問董事長(zhǎng)杜健君建言，扁平化的區(qū)域代理模式是東芝的可行方案之一。此前，東芝改變了中國區(qū)的市場(chǎng)組織架構(gòu)，并在北京、上海和深圳三地建立了由公司直接管理的銷售部門。如果能在更多的地方開設(shè)分公司，將能直接推動(dòng)其產(chǎn)品面向終端。

　　去年11月，TCL和東芝開始合作在中國發(fā)展家電業(yè)務(wù)。雙方簽署了有關(guān)電冰箱、洗衣機(jī)項(xiàng)目合資的諒解備忘錄，并計(jì)劃在電冰箱和洗衣機(jī)領(lǐng)域進(jìn)行資產(chǎn)整合。雙方據(jù)此在廣東南海成立兩家合資公司：以電冰箱、洗衣機(jī)制造為主的制造公司和以銷售為主的銷售公司。

　　其實(shí)在TCL之前，美的與東芝早已有過多次合作。對(duì)于這種制造商之間的渠道聯(lián)合，美的副總裁方洪波對(duì)《中國企業(yè)家》坦然表示“并不看好”，因?yàn)椤按饲安�沒有合作成功的案例”。

　　事實(shí)上，這兩個(gè)白色家電行業(yè)的新軍聯(lián)手，可謂“弱弱聯(lián)合”。雙方的合作意圖很明顯：TCL想通過此種合作借道東芝國際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，至少其產(chǎn)品可以在日本市場(chǎng)暢通無阻；而東芝想借助TCL看似強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)將東芝產(chǎn)品快速分銷出去。

　　但龐亞輝認(rèn)為，就此種合作方式而言，東芝至少忽略了兩點(diǎn)。其一，TCL分銷網(wǎng)絡(luò)主要針對(duì)手機(jī)和彩電而不是白色家電，TCL在白色家電行業(yè)只算二線品牌，而白色家電與信息產(chǎn)品和彩電渠道難以共享。其二，TCL與東芝的產(chǎn)品定位不同，東芝為高端、TCL是中低端。“東芝試圖通過TCL的中低端網(wǎng)絡(luò)托起自有品牌，現(xiàn)實(shí)意義恐怕要大打折扣。”