競爭力：年收千億 一家人力資源公司的商業模式

　　兩位律師在創辦這家人力資源公司時只有不足6萬元啟動資金，但以原創“短工供應”模式，在2004年達到年收入1056億元。萬寶盛華擁有40萬個穩定客戶，每年至少為200多萬人提供工作機會。由此，連續三年當選《財富》雜志評出的“最受美國人尊重的公司”。

　　在萬寶盛華的服務對象中，早已從制造工人與辦公室文員擴展到多層次人才，尤其是研究員、程序員、投資顧問、審計師等專業人才的比例越來越重。

　　萬寶盛華的成功經驗，對于人力資源供求大國的中國，對于雨后春筍般的中國人力資源公司，乃至中國的所有從事中介服務的公司，堪稱“如獲至寶”。

　　萬寶盛華立于不敗之地的秘訣是，以人才為核心的技術研發，形成一條完整的技術鏈。這個系統能夠正確地評估客戶需求，發現正確的人才，進行正確地培訓，然后配置到正確的位置上。

　　短工供應商傳奇在2004年的賀歲片《天下無賊》中，葛尤扮演的賊頭黎叔說出一句名言：“21世紀什么最貴？人才。”

　　這句普通的臺詞之所以迅速走紅，成為經典，除了葛尤的幽默效應之外，就是他剛好說到了許多人的內坎上，尤其是那些正為招工犯愁的企業老總們。

　　因為就在2004年初，中國似乎在一夜之間，結束了勞動力“取之不盡，用之不竭”的局面，從廣東、福建、浙江，到黑龍江，大江南北，無數廠家開始面臨招工不足問題，各大媒體紛紛以“民工荒”競相報道。

　　而據一些專家分析，“民工荒”還只是“小荒”，“技工荒”才是“大荒”，它不僅比“民工荒”出現的早，而且解決起來也似乎更加困難。

　　面對這兩大荒問題，從人才交流中心，到勞動保障局，各方都開始以化解危機的態勢獻計獻策。

　　殊不知，這個制造業、建筑業等傳統行業的危機，正是一個新生行業誕生與發展的契機，它就是員工統籌行業(Staffing)，因其主業務至今仍以短工、臨時工供應為主，我們姑且稱之為短工供應。(參見：關于員工統籌行業)。

　　一個極具潛力的市場

　　在美國，乃至全世界許多國家，短工供應都已經成為一個巨大的市場。

　　美國短工供應協會(American Staffing Association，簡稱ASA)理事邁克(Mike Ban)說：“現在整個行業規模已經達到700億美元(折合人民幣5775億)以上，從事該行業的公司已經超過7000家。最重要的是，這個行業仍然在以兩位數的速度增長，僅次于IT業，成為美國發展第二快的行業。”

　　美國的短工供應市場起源于第二次世界大戰，經過1960年至1970年的摸索，從1980年開始迅猛發展。

　　據該協會統計，1982年到1998年美國短工就業人數增長577%，相當于這一時期新增就業崗位的25%。

　　每日平均就業人數是短工供應行業規模大小的另一個重要指標。1982年，這一數字還不到50萬，而到1995年，這一數字已經達到200萬。到2000年，這一數字已經達到250萬人，而且據美國勞工部統計，這些人才已經覆蓋美國90%以上的行業。

　　從2001年起，受“9·11”影響，尤其是IT泡沫破滅，美國經濟陷入新一輪疲軟，甚至衰退。短工供應行業也受到一定沖擊，但迅速反彈，并開始新一輪強勁增長。尤其是在就業率不斷下滑的大背景下，短工供應行業成為不多的經濟亮點之一。

　　從長遠來看，短工供應行業的前景不可估量，尤其是它創造的就業機會遠非其它行業可比。據美國勞工統計局2004年2月所做的就業預測，到2012年，以短工供應為主的就業服務將提供180萬份工作，比過去10年再提高54%。　　　

　　一家極具傳奇的公司

　　從2002年起，短工供應行業出現另外一個標志性事件。這一年，人力資源服務公司首次進入《財富》全球500強，這家公司就是萬寶盛華(Manpower)，它以總收入104億美元排名第484位。

　　雖然瑞士阿第克(Adecco)早已作為人力資源服務公司進入500強，但它是多家公司合并而突然壯大，萬寶盛華則完全靠自身業務增長躋身《財富》全球500強，所以這才是整個行業真正意義上的突破。

　　2003年，在經濟不景氣之中，萬寶盛華的業務不僅保持穩定，還略有增長，總收入達106億美元(折合人民幣875億)，位列《財富》全球500強第475位，前進9名。

　　2004年，萬寶盛華站穩后大步前進，總收入達到121.8億美元(折合人民幣1005億)，增長15.8億美元，在《財富》全球500強排行榜上，前進30名。

　　萬寶盛華成立于1948年2月，是短工供應行業的先驅之一，它不僅以短工招聘、培訓、供應起家，而且至今此類業務仍是公司的主要財源。

　　公司起家時，只有7000美元的啟動資金，而且第一年就賠得精光。但是經過57年努力，截止到2004年12月，公司銷售額已經達到128億美元(折合人民幣1056億)。

　　同時，公司不僅在美國擁有1100多家分公司與連鎖店，而且在全球67個國家或地區擁有分公司，業務更是遍及全球，有90%的收入來自美國以外的市場。不僅成為行業巨頭，而且成為不折不扣的跨國巨頭。

　　還有一組數據，可以進一步說明萬寶盛華的行業與國際地位。

　　萬寶盛華已經擁有40萬相對穩定的客戶，每年至少向200多萬人提供工作機會。在《財富》美國100強中，98%的公司都是它的客戶，而在《財富》全球500強中，它的客戶也已經達到91%。

　　除此之外，萬寶盛華還連續三年當選《財富》雜志評出的“最受美國人尊重的公司”，而且在本行業中，其產品與服務質量、創新、管理質量、員工才華、財務穩定性、社會責任感等8個標準都名列第一。公司還得過無數的國家培訓獎、IT人員培訓獎，甚至還有少數派就業獎及殘障人士就業獎。

　　在業務方面，萬寶盛華的服務對象早已從生產線臨時工與辦公室文員等，擴展到IT、醫藥、生物等多行業、多層次人才，尤其是研究員、程序員、投資顧問、審計師等專業人士的比例越來越重。

　　在技術方面，公司已經開發出各種各樣的人才市場調查、人才評估軟件，提供從招聘到人力資源咨詢等涉及人力資本的全套服務。

　　最關健的是，公司不僅不斷發展客戶，還與多家研究機構、軟件開發公司合作，不斷升級自己的人才評估與培訓軟件系統。目前，公司僅專業培訓課程就已經達到1800多種，甚至成立了在線大學，使它能迅速地發現、評估、培訓出各種人才，滿足客戶需求。

　　正因為如此，萬寶盛華才會生意不斷，萬寶盛華200多萬簽約短工與臨時工全年90%時間都在工作。而傳統行業的正式工全職工作時間只有83%，高出7個百分點。同時，由于客戶對萬寶盛華提供的短工與臨時工非常滿意，有43%被申請留下，成為客戶的正式工。

　　2003年5月，萬寶盛華以實力迎來新突破，美國勞工部下屬就業與培訓處(E＆T Administration)決定與萬寶盛華合作，以公司的身份參與國家的培訓與就業戰略，為政府的一站式就業中心提供培訓、教育與就業策略、技術及服務。

　　一場正在升級的戰爭

　　2003年，美國短工供應協會在進行一項調查后，發現兩組令人震驚的數字。

　　在調查中，專家們發現，竟然有41%的員工表示，只要就業形勢好，準備馬上換單位；76%的人希望工作時間更有彈性，能多陪家人；54%的人表示不愿意一直呆在一家公司，而且跳槽不怕換行業；65%的人認為在公司慢慢積累不如接受專業公司培訓。

　　國際數據集團的高級分析師馬克(Marc Pramu)說：“由于工作量越來越大，解雇越來越突然，晉升與培訓機會不多，員工忠誠度已經比10年前大幅度下降。”

　　事實上，這種意愿已經被另外一組數字落實。

　　調查發現，美國短工供應行業的短工人員構成已經發現重大變化，盡管產業工人與普通辦公室人員仍占很大比例，但專業人士與IT人員已經占到1/3。

　　另外，產業工人與普通辦公室人員之所以仍在短工供應行業占最大比例，因為緊急用工人數已經占到產業工人總數的31%，傳統意義上的工人已經只有21%，而且還在迅速下降，預計到2007年將只有8%。同時，相當一部分公司已經開始將普通辦公室工作進行外包，實行彈性管理，以節約成本。

　　短工供應協會理事邁克(Mike Ban)說：“這表明一個革命性變化正在到來，從員工角度講，他們越來越接受有彈性的工作，而從公司角度講，出于競爭的需要，他們要降低成本，減少包袱，建立彈性的人力資源結構將是一條重要途徑。”

　　“將來的公司結構中，短工與臨時工的比例將越來越高，人員結構將越來越靈活。因為借助萬寶盛華等短工供應機構，他們隨時可以招到所需人才。所以將來除了核心成員之外，相當一部分工作都可以由短工完成。從公司角度講，使用短工可以減少公司養老金、保險等費用支出，成本相對降低，對于員工開支在總成本中比例比較高的公司，情況尤其如此。”

　　早在1999年，克林頓總統的經濟顧問委員會就得出結論，美國“永久性”員工比例不斷下降，很大程度上源于短工供應行業的深入。

　　而哈佛大學勞工經濟學家勞倫斯(Lawrence Katz)與普林斯頓大學勞工經濟學家克魯格(Alan Krueger)進一步指出，短工供應行業不斷深入的背后，是公司之間人才戰的升級。

　　毫無疑問，公司之間的競爭將越來越集中體現為人才之爭。

　　沃頓商學院人力資源中心主任彼特(Peter Cappelli)說：“所謂人才的競爭，其實就是人才需求判斷、人才招聘與評估、培訓及管理，也就是說，第一，公司需要對人才需求進行評估，分析需要什么樣的人才結構；第二，招聘，也就是到哪里找，找哪些人；第三，能力評估，對招來的人才進行能力測試與評估；第四，培訓，通過評估將人才歸類之后，如何實施培訓，才能使他們真正成才；第五，人才管理，就是如何開發人才潛能，如何留住人才。”

　　在這五項競爭中，中間三項都是萬寶盛華等短工供應公司的核心業務，其重要性與發展機遇可想而知。

　　萬寶盛華：十年一步，步步領先

　　如果想了解美國、乃至全球的短工供應業，尤其想了解這一行業的歷史沿革，不妨先了解萬寶盛華(Manpower)。

　　從歷史上，它既是美國短工供應業的拓荒者之一，也是全球短工供應業的老字號，尤其是對這一行業的正式起步貢獻最大。

　　今天，萬寶盛華連續三年進入《財富》全球500強，是本行業惟一一家完全憑借業務實力獲此排名。它還連續三年當選《財富》雜志“最受美國人尊重的公司”排行榜。

　　尤其是它57年的發展歷程帶有明顯的階段性，基本上十年一步，而且步步領先。

　　創業賠本(1948-1956)

　　萬寶盛華創立于美國威斯康星州。兩位創始人阿龍(Aaron Scheinfeld)與愛爾默(Elmer Winter)本來都是律師，而且既是親戚，又是合作伙伴。阿龍是大舅子，愛爾默是妹夫。

　　1947年，兩人接到一個案子，任務重，時間緊，單憑兩個人拼死也干不完，于是想臨時找一些幫手，結果找了一圈兒，發現沒有哪家公司從事這項業務。

　　在掃興之余，兩人感覺應該有人專門向別人提供臨時工，這可能是個大生意。

　　但兩人沒敢直接下手，在動手前先向朋友與客戶調查了一下，結果大家都比較支持兩人的創意。于是，兩人湊了7000美元，開始辦注冊手續。

　　1948年2月3日，一個未來很成功的公司正式開業。阿龍時年49歲，愛爾默36歲。

　　在此之前，阿龍只是當過兵，做過律師，與短工供應行業沒有沾過邊。愛爾默多少還算有些經驗，他曾在上世紀40年做過一個模型，測試那些準備參軍的人。還曾經設計過一個項目，考察學校的教育問題。

　　但是對于經商，兩人都經驗不多，更何況短工供應業還在萌芽狀態，如何招人，如何培訓，如何收費，都沒有什么先例。

　　所以第一年很慘。兩人將7000美元注冊資本賠個精光，還多賠進去2000美元。

　　這讓兩個人開始懷疑自己眼光有問題，甚至有重操舊業的打算。最后，應一些回頭客要求，兩人決定再試一年。

　　第二年，沒想到時來運轉，到年底，兩人不僅掙回了本錢，還略有盈余。

　　大膽連鎖(1948-1956)

　　在生存的問題解決之后，接下來就是發展問題。

　　當萬寶盛華盈利之后，從1950年開始，短工供應公司蜂擁而起，幾年時間，美國出現一大批兄弟公司，各有長短，萬寶盛華想脫穎而出很難。

　　阿龍與愛爾默商議后，決定走快車道，以快致勝。

　　當時，最快的辦法就是搞特許經營。在上世紀50年，美國餐飲業與零售業正興起一股特許經營熱，麥當勞、杰西潘尼等一大批公司都在通過特許經營向全國擴張。

　　但是不要說剛興起沒幾年的短工供應業，就是整個服務業，還沒有幾家公司搞過特許經營。兩人確實“大膽而貪婪”，他們既搞特許經營，又開分公司，一個不落。

　　1954年，萬寶盛華開出第一家特許經營店，成為整個服務業的始作俑者之一。

　　高風險容易有高回報，萬寶盛華這一招很靈，直接登上了美國同行業老大的位置。愛爾默在晚年接受采訪時還說：“當時全國各地的人聽說后都跑過來，要買特許經營權。萬寶盛華一下子火了。”

　　萬寶盛華與其它行業的特許經營不同，它的特許經營權可以賣，還可以買回來，這點差別特別重要。上世紀70年，美國各行業的特許經營模式都遇到麻煩，萬寶盛華果斷地回購了很多店，僥幸躲過一場品牌與管理危機。

　　至今，在美國近1100家店中，除了600多個分公司，還有近400多家特許經營店，占總店數的45%左右。

　　諾曼底登陸(1956-1965)

　　雖然萬寶盛華在美國搞得很成功，包括特許經營都有聲有色，但它的成功也招來一批追隨者與模仿者，競爭變得越來越激烈。

　　但是在世界上大部分國家，短工供應行業仍然是一塊處女地。阿龍與愛爾默決定再領先一步，走國際化道路，畢竟自己已經有近10年從業經驗。

　　當然，在登陸歐洲之前，必須先在“后院”加拿大試驗一下。1956年，萬寶盛華先后落腳加拿大蒙特利爾與多倫多，一切很順利。阿龍與愛爾默喜歡快的感覺，在發現登陸加拿大沒有出現異常情況后，馬上登陸歐洲。

　　在歐洲，英國是美國最好的伙伴，在上世紀50年更是如此，當時美國公司進英國相當受歡迎。所以萬寶盛華進歐洲第一站就是英國，而且就在1956年，與加拿大分公司差不多前后腳。

　　在英國站穩腳跟后，第二年，萬寶盛華開始諾曼底登陸，進軍法國，結果，在法國并沒有遇到相象中的抵抗，一切出人意料的成功，至今，萬寶盛華海外經營最成功的仍是法國，有些年份，法國分公司能占到公司總收入的60%。

　　隨后，萬寶盛華幾乎沿著當年美國打法西斯的道路，幾年之內將分公司開遍歐洲。

　　阿龍與愛爾默進軍歐洲市場速度很快，但操作方式還比較謹慎，基本上都是設分公司，沒敢搞特許經營，畢竟這種方式還不成熟，風險太大。

　　1960年，萬寶盛華將分公司開到日本，緊接著，1962年，進入澳大利亞，1963年進入智利，到1965年，它已經分遍五大洲，成功打入30多個國家。

　　為了給公司不斷擴張做好后勤工作，1962年，公司在紐約證券交易所成功上市。

　　進中有退(1964-1976)

　　在經過十幾年的飛奔之后，萬寶盛華來到一個新的路頭：特許經營也成功了，國際化也很順利，接下來再怎么領先？

　　到1964年，阿龍已經65歲，愛爾默也已經52歲，兩人既沒有了思路，也少了當年的銳氣，而且功成名就之后，注意力有所轉移，社會活動與業務愛好的時間大大增加。

　　兩人不僅開始參與行業協會的創立，推進短工供應業法制的改革，還對教育及慈善活動非常積極，尤其是愛爾默，開始把相當一部分精力放到了藝術收藏與中東和平上，因為他是猶太人。

　　萬寶盛華在這10年中放慢了腳步，但多少還有亮點，尤其是市場細分的成功。

　　1964年，萬寶盛華推出青年版(Youthpower)，專門面向高中及大學生，為他們假期打工服務。雖然這只是創始人愛爾默為報答母校河畔高中而設立的一個非盈利組織，但取得了巨大的成功，開創了短工供應業細分市場的先河。

　　隨后，愛爾默又推出另一個非盈利組織，經營4000(Operation 4000)，專門面向18-24歲的青年，再次獲得巨大成功，為不久后萬寶盛華技工版(Manpower Technical)的推出奠定了良好的基礎。

　　1968年，萬寶盛華成立技工部，專門負責技工的招聘、評估、培訓與供應，這對萬寶盛華，以及整個短工供應行業，都是一個突破。

　　在此之前，短工供應行業主要面向低端市場，比如產業工人、普通辦公室人員等從事簡單勞動的臨時工與短工，對于收入很高的技工、專業人士等沒有涉足，因為他們認為自己的評估與培訓能力不夠。

　　萬寶盛華集全公司之力，自主開發了一套技工評估與培訓軟件，能對各行業，包括宇航、自動化、生物、化工、電力、地質、材料等各行業的技工與工程師，在短時間內完成評估與培訓，這一努力再次獲得巨大成功。

　　以前，萬寶盛華是以快領先對手，這次成功不僅給它帶來一個利潤豐厚的細分市場，更重要的，使它從此走上技術研發之路，在核心技術上與對手們逐步拉開了距離。

　　后來，當IT業興起之后，這個軟件很快延伸到IT行業，可以評估、培訓程序員，IT顧問等多種IT工程師，為公司帶來了非凡的收益。

　　萬寶盛華本應借此東風，再次大步前進，但阿龍已經70多歲高齡，只剩下愛爾默孤軍奮戰，而且1972年以后，他也已經過了60歲，準備好好享受余生，對商場已經心生退意。

　　1976年，愛爾默在退休之際，將公司賣給了當時“雄心勃勃”的派克鋼筆公司(Parker Pen)。

　　十年寒窗(1976-1991)

　　在上世紀70年，世界掀起一股多元化浪潮，很多CEO信奉財務管理，認為只要精通財務管理，從事多少個行業都無所謂，派克鋼筆的領導人就很“時髦”，愿意將與鋼筆業務不沾邊的萬寶盛華攬到旗下。

　　雖然萬寶盛華是派克多元化中最成功的業務之一，到1987年，年銷售額達到1976年的5倍，但派克本身遇到了危機。

　　上世紀80年，電腦開始普及，而且迅速很快，人們用筆量大為減少，派克筆銷量大減。情急之下，派克領導人又犯了一個致命性錯誤，那就是為增加銷量而推出一美元一支的廉價筆。

　　結果，鋼筆銷量沒有大幅度上升，派克的品牌形象卻大幅度下降，使公司陷入生存危機。派克新領導人一看勢頭不對，趕緊收縮陣線，將萬寶盛華出手。

　　1987年，萬寶盛華被賣到藍箭(Blue Arrow PLC)，一家英國最大的人力資源服務公司。由于萬寶盛華1965年起就開始放慢速度，所以被很多同行超過，其中就包括藍箭，到1987年，藍箭的規模已經是萬寶盛華的7倍左右。

　　萬寶盛華能在外行的統治之下，在被賣來賣去的日子里保持住實力，而且后來再次竄升到行業老大位置上，多虧了另外一位英明的領導。

　　他就是米切爾(Mitchell Fromstein)。

　　米切爾最早于1972年被任命為萬寶盛華董事會成員，算不上受命于危難之際，但公司形勢不太好。

　　愛爾默想退，但米切爾勢頭正勁，1976年，他當選為萬寶盛華公司總裁兼首席執行官。

　　雖然東家已經換成派克鋼筆，但米切爾不管哪個東家，工作都一樣賣力，因為他有自己的夢想與舞臺。米切爾說：“我愛這個工作，這是一項偉大的行業，它能科學地識別與培養人才，能把正確的人放到正確的位置上。”

　　關鍵是怎么樣才能“正確地”做到？這正是米切爾要回答的問題。

　　在技術上，他先后領導公司研發出可預測績效系統(Predictable Performance System，簡稱PPS)、Skillware培訓軟件、Ultradex測試與評估軟件，在短工供應行業，完成了一場技術革命。

　　同時，米切爾還經過近10年研究，設計出一套人壽保險程序，能夠讓簽約短工與臨時工享受正式工的福利待遇，為無數短工打了個翻身仗。

　　技術與管理創新為公司贏得不少業務，僅憑Skillware，《財富》美國100強中就有75%成為萬寶盛華的客戶。同時，公司的簽約短工數更是翻好幾倍，年銷售額從2億美元上升到10億美元。

　　但是，老東家派克鋼筆不爭氣，將公司賣給了英國藍箭，誰曾想新東家也“不務正業”，這讓米切爾非常郁悶。

　　1991年，經過三年多努力，米切爾成功地帶領公司脫離藍箭，萬寶盛華重新獨立。

　　厚積薄發(1991-1999)

　　到1991年，萬寶盛華在技術上在本行業已經絕對一流，簽約短工質量、客戶級別也均屬上乘，又趕上IT業即將迎來黃金時代。

　　厚積薄發的日子終于來了。

　　在米切爾指揮下，公司將全部軟件都整合到PPS中，然后以此系統為基礎，由英國公司開始申請ISO9000認證。1991年，英國分公司順利通過認證，三年后，萬寶盛華加拿大公司與美國總公司也都通過了ISO認證。此后，其它分公司陸續通過了ISO認證。

　　過硬的技術就是利潤機器，到1994年，公司年銷售額已經從獨立之初的十幾億美元迅速上升到50多億美元，分公司超過2000個，數據庫中，僅技工與職業人士的數量就達到45萬人。客戶量也翻了兩倍，而且包括《財富》全球500強中90%以上的公司。

　　1998年，萬寶盛華又辦了兩件大事。

　　首先，萬寶盛華將各種培訓與學習資源進行了一次大整合，創建了全球學習中心(Global Learning Center)，使所有萬寶盛華簽約短工都能24小時在線學習各種行政與電腦課程，免費進行自我培訓，提高職業水準。

　　其次，萬寶盛華成為法國1998年足球世界杯的主辦方之一，對12000多名志愿者進行各種相關培訓。這是公司規模最大的一次推廣活動，活動結束后，萬寶盛華分公司很快開到50多個國家，數量超過3000，年收入比1994年幾乎又翻一番，接近100億美元。

　　居高臨下(1999-)

　　1999年米切爾退休，開始榮譽董事的生活，接力棒交給了杰弗里(Jeffrey Joerres)。

　　杰弗里曾在IBM做過幾年經理，后來又到一家網絡服務公司做營銷部副總，1993年，他加盟萬寶盛華，也是做營銷部副總。在出任首席執行官之前，他已經做到歐洲業務高級副總裁。

　　杰弗里是無數協會的會員，像個明星，但亮度無法與米切爾相比。就像杰克·韋爾奇之后，伊梅爾特很難再創造閃光點一樣，杰弗里接米切爾的班，很難再有革命性創新。

　　盡管難度大，但杰弗里還是想證明自己，他的選擇是居高臨下。

　　第一步仍是不斷加強核心技術優勢。

　　1968年，在第一代領導人愛爾默指揮下，萬寶盛華曾推出技術版，拔高了公司的技術實力與行業地位，1996年，第二代領導人米切爾將技術版升級為TechTrack。

　　杰弗里接手后，第一個大動作就是將TechTrack升級為專業版(Professional)，首先在美國與加拿大推廣。這個版本以電信、宇航、自動化等技工軟件為基礎，向金融、審計、投資、銀行、科研等專業領域延伸，將服務對象從技工擴大到專業人士。

　　第二年，萬寶盛華又與SHL集團結為伙伴，控制對方7.3%股權。杰弗里目標明確，就是交流技術，因為SHL是世界心理測試與評估行業的領頭羊。

　　同年，杰弗里又收購Elan集團，這是它的歐洲同行之一，專做IT類短工供應。這次并購既是加強公司在歐洲的領先優勢，也是技術上的進一步補充。

　　2001年，萬寶盛華又收購了Jefferson Wells國際公司，與Elan類似，這也是一個同行，但專門從事專業人士方面的短工供應，比如內部審計師、注冊會計師、稅務師、投資顧問等，是這塊細分市場的老大。

　　在技術上保持領先的同時，杰弗里還嘗試著在業務內容方面向高端靠攏。

　　2000年，萬寶盛華成立Empower集團，為跨國公司，尤其《財富》500強級別的公司提供咨詢服務。當然，Empower主要提供以人力資本為核心的業務，比如招聘流程、人才評估，人力結構評估、設計等。

　　2004年，萬寶盛華又收購了正確管理咨詢公司(Right Management Consultants)，這是世界上最大的個人職業轉型與組織咨詢公司。在全球35個國家擁有300家分公司，年收入近5億美元。

　　至此，在短工供應的核心技術上，萬寶盛華已盡占據優勢，其它公司很難再對其構成威脅。而在業務方面，萬寶盛華的新布局可能尚未全部到位，但它想占據高端，然后通吃低端的意圖已經非常明顯。

　　短工供應商的兩根鏈條

　　在短工供應業，萬寶盛華既不是創業最早的公司，也不是規模最大的公司。

　　早在阿龍與愛爾默1948年創業時，美國郵政下屬的Kelly公司已經經營此項業務兩年多了，還有一些專家將短工供應業的起源追溯到第一次世界大戰前后。

　　在規模上，萬寶盛華成立后，以其大膽而成功的特許經營與國際化戰略，領先對手將近20年時間，像瑞士阿第亞(Adia)、法國艾柯(Ecco)等一大批對手都是看到萬寶盛華的成功后，迅速跟進，并在萬寶盛華放慢速度后反超。到1987年，派克鋼筆將萬寶盛華轉手時，英國藍箭已經在規模上達到它的7倍。

　　雖然從1991年起萬寶盛華厚積薄發，以短短5年時間再次竄升為行業老大，但1996年底，瑞士阿第亞與法國艾柯合并，成立阿第克(Adecco)，規模一下子趕上了萬寶盛華。隨后，阿第克又接連進行好幾次大型并購，躍居行業第一。2004年，在《財富》全球500強排行榜上，阿第克排第278位，萬寶盛華為445位。

　　在規模上，阿第克如今是人力資源行業當之無愧的第一，但它能保持多長時間很難說，因為它并沒有掌握本行業的核心技術，至少技術水平與萬寶盛華有一定距離。

　　技術鏈

　　在最初的20年，萬寶盛華領先主要靠先進的模式，而不是技術。當它的模式被全世界對手模仿時，它也就很快從第一的位置上掉了下來。

　　真正讓萬寶盛華重新坐上第一把交椅，并立于不敗之地的，不是它的經營模式，而是技術研發。

　　早在愛爾默主持公司事務時，公司已經進行過一些技工類軟件研發。到米切爾時代，公司已經完全從戰略高度看待研發問題，并由此掀起一場行業技術革命。

　　從上世紀70年起至今，經過30年積累，萬寶盛華不僅已經開發出一系列軟件，形成一條完整的技術鏈，而且進行了系統化。

　　這個系統的核心是發現正確的人，進行正確地培訓，然后分配到正確的位置上。

　　人才需求預測

　　最初，萬寶盛華是根據客戶的用人需求，到市場招聘，然后進行簡單地培訓后上崗。

　　如今，萬寶盛華每個季度都會對通過數千家分支機構，對幾十萬雇主進行調查，然后用信息處理軟件，對人才市場的需求變化做出預測。

　　如果不能準確地預測人才需求，就無法提前開發相應的測試、評估、培訓軟件，搶占市場先機。比如，1981年，公司預測到IT業即將興起，隨即推出針對辦公室自動化的Skillware系列軟件。到2003年，這套軟件已經為萬寶盛華培訓700多萬人，其中還包括《財富》美國100強中75%的公司員工。

　　2000年，公司預測到殘障人士將成為新的就業熱點，于是迅速組織力量開發針對殘障人士的評估、培訓軟件，這又為它打開了一個近5400萬人的市場，其中包括IBM全球運營副總裁克萊曼(Coleman)，他在越戰中失去雙手。

　　人才測試、評估

　　人才需求預測能幫萬寶盛華提前做一些準備工作，但這并不是業務流程的一部分。

　　業務通常始于用人單位出現需求或者個人前來應聘，但不管是對客戶，還是短工，都要先過測試、評估這一關。

　　對于用人單位的需求，萬寶盛華不會記錄一下對方的幾條要求就開始招聘，而是先對用人單位進行一個需求評估，將工作內容、性質、環境等多方面相關數據輸入評估軟件，然后測算出需要短工具備什么樣的工作態度、技能、素質，然后通過UltraSearchR，在人才庫中查找相關人員，再進行相關培訓或者進修。

　　對于前來應聘的個人，則要進行另外一番更嚴格的測試與評估。對此，萬寶盛華有一系列專業軟件。

　　比如SURESKILLR專門用于測試評估文字處理能力，使用操作系統、制表、數據庫的熟練程度；UltraskillR專門測試評估文字錄入能力、編輯與校對能力；LinguaskillR是與劍橋合作的軟件，專門測試與評估英語、法語、德語、西班牙語與荷蘭語水平；Bank Teller Assessments專門測試銀行業各種必要技能等等。

　　這幾套軟件還算不了什么，還只是技能測試評估軟件，只是萬寶盛華可預測技術測試評估庫(Predicta Skill Assessment Test Battery)的一小部分。

　　在這個軟件庫中，還有各種技術測試軟件、知識測試軟件、態度測試軟件、性格測試軟件、績效測試軟件等，基本上應有盡有，而且既有面向平常情況的，也有針對特殊工作環境、特殊項目的。

　　這些軟件大部分都是萬寶盛華自主研發，還有一部分是不斷與各種專業研究機構共同研發、編寫，或合作升級。

　　2000年，萬寶盛華與SHL集團結為伙伴，對方是全球心理測試學領域的老大，合作目的就是進一步加強測試與評估技術優勢。

　　培訓

　　測試與評估并不是目的，這只是對個人現有能力的評估與潛能的測算，只是“萬寶盛華質量”的第一步，甚至只是個前提，就像對產品深加工之前的材質鑒定一樣。

　　萬寶盛華的絕活是培訓，這也是萬寶盛華質量管理系統的核心。

　　萬寶盛不僅針對所有技能測試軟件都有相應的技能培訓軟件，比如SURESKILLR、UltraskillR、LinguaskillR等，而且在技能培訓軟件的基礎上，公司還不斷推出新的、專業的培訓軟件，比如專門針對IT人員的Skillware，專門針對員工交流、談判、創意等“軟能力”的POWERSkills軟件，針對服務質量的Service Quality Training等。

　　1998年，萬寶盛華又邁出革命性一步，將公司各種培訓資源進行大整合，成為全球學習中心(Global Learning Center)。

　　在全球學習中心，僅在線培訓課程就有1800多種，其中300多種都在大學水平以上。培訓軟件與模型有1000多種，可以培訓100多種非常專業的商業技能，包括生產線操作，宇航，化工，自動化研究，辦公室自動化，營銷，財務，法律，審計，投資等。

　　憑借這個系統，萬寶盛華就能根據對客戶需求的分析，以及對短工全面的評估，然后指導他完成相應的培訓。

　　匹配

　　在培訓完成之后，就要進入最后一環，即人才與用人單位之間的匹配，這是業務流程的最后一環，但不是最后一步，因為短工做完項目后，還要回來接受新評估，新培訓，然后執行新任務。

　　即便是最后環節，萬寶盛華也不是會憑經驗或關系做事，而是靠專業軟件。

　　短工完成培訓后，其檔案會自動被調入人才庫，人才庫又分為活躍、一般等好幾個級別，然后萬寶盛華通過專業的軟件，將人才庫里的短工與用人單位之間進行匹配。

　　萬寶盛華早在1987年就已經研發出UltradexR系統，專門進行產業短工與工廠之間的匹配。1990年，公司又投資1500萬美元，將這一軟件升級。

　　系統化

　　以上所有軟件都不是孤立存在，而是被整合在一個強大的系統中，這就是短工供應行業最先進的PPS，即可預測績效系統，它從面試開始，將面試軟件、測試軟件、評估軟件、培訓軟件，以及后來的匹配軟件都整合在一起，進行系統化處理。

　　早在1976年，萬寶盛華就已經完成系統架構，之后近30年時間，不斷將新軟件，或老軟件的升級版整合到這一系統中。1991年，正是以這個系統為基礎，萬寶盛華英國分公司率先通過ISO 9000認證，開行業先河。

　　有了這個系統，萬寶盛華的各項軟件形成一個強大而完整的技術鏈，憑借這個超強的技術鏈，從1991年起，它的年銷售額從不到20億美元增長到如今的120多億美元。

　　也許正是這個系統，讓阿第亞、艾柯等公司有一種危機感，開始大規模并購，以求獲得成本優勢與技術升級。

　　資源鏈

　　正是因為有了超強的技術鏈，使萬寶盛華逐步擁有了一條質量上乘的資源鏈。

　　首先，對于短工，萬寶盛華有三大吸引力。

　　在個人發展上，萬寶盛華能提供科學的測試、評估與培訓，使他成為有用之才，尤其是它豐富的培訓資源，對所有簽約短工都免費。這從技能方面，在萬寶盛華一年可能相當于其它公司好幾年的積累。

　　在工作機會上，萬寶盛華有40多萬客戶，肯定能找到比較適合短工個性的工作。不僅如此，這40多萬客戶還包括《財富》美國500強的91%，《財富》全球500強的99%，他有可能一年內為好幾家500強公司工作。還有一個數據，萬寶盛華的短工被客戶留用的比例高達43%，為行業之冠。

　　在待遇上，萬寶盛華早在上世紀80年代，萬寶盛華就已經建立一套保險系統，可以讓公司簽約短工與正式工享受同樣福利待遇。而且，在萬寶盛華工作時間有保證，不會青黃不接，萬寶盛華短工每年全職工作時間都在90%以上，比正式工的全職時間還高7個百分點。

　　對于客戶來說，萬寶盛華每年有200多萬短工供應能力，其中僅研究助理、專業人士等高級技工就有40多萬。

　　更重要的，以萬寶盛華的評估與培訓系統，人才質量非常可靠，上崗時根本沒有過度期，使客戶能非常放心地嘗試人力結構的彈性管理。