發現印度

　　隨溫總理訪問印度的是中國有史以來最大的赴外商務代表團，它給中印經貿關系的未來寫下了新的注腳

　　文/本刊見習記者 岑科

　　4月9日-12日，中國國務院總理溫家寶對印度進行了為期4天的訪問。行前，印度總理 辛格對印度《電訊報》表示：“中國總理自己曾說過，當我們倆握手時，全世界都在注視。”辛格還表示，溫家寶總理此次訪問不僅對南亞地區影響重大，也將給全球其它地區造成重大影響。當然，令“全世界注視”的不僅僅是兩個大國政府首腦的“握手”——此番隨同溫總理訪問印度等南亞四國的還有一個150人左右的中國商務代表團，人數之眾，亦在國內外工商界引起震動。

　　造勢之旅？

　　“這么大規模的商務代表團隨國家領導人出訪，在中國還是第一次。”負責組織這次商務交流活動的中國貿促會聯絡部亞非處處長張明嵩向《中國企業家》記者表示。商務代表團中的企業界人士，分別來自電子、網絡、通訊、能源、機械、交通、礦產、基礎設施建設等諸多領域。其中既有國有企業，也有民營企業；既有在中國知名度非常高的大企業，也有名不見經傳的中小企業。

　　據介紹，在這次訪問中，大連實德集團與印度最大的民營企業Reliance就共同開拓印度和中國的石化市場進行了探討，與印度塔塔汽車公司就合資建立汽車生產企業的事宜進行了深入磋商；東方電氣集團繼續洽談在印度的兩個電站項目；中鋼集團與印度MMTC公司、中東鋼鐵公司、D.Brothers公司也就合作事宜進行了會談。

　　作為這次訪問的成果，中興通訊、華為技術分別與印度ATLAS公司以及HFCL公司簽訂了電訊方面的合作協議，攀枝花光華房地產集團也簽訂了在新德里投資建設“中國城”的協議，三個項目的協議金額達11.6億美元。

　　在有所斬獲的三家中國企業中，中興、華為此前早已進入印度，只有攀枝花光華房地產集團的“中國城”屬于新項目。相對于龐大的代表團規模來說，這并不是一個十分顯著的“成果”。中方對此似乎亦有很清醒的認識。

　　4月11日，在新德里舉行的中印商務合作大會上，溫家寶指出，雖然兩國雙邊貿易額已從三年前的36億美元增長到2004年的136億美元，但是分別只占中印兩國對外貿易額的1%和5%，這和兩國的人口基數、不斷發展的政治關系是不相符的。

　　為了進一步發展兩國經貿合作關系，溫家寶提出五點建議，包括消除貿易障礙，加大鋼鐵、有機化工等傳統資源性產品的貿易額；加強空間技術、海洋技術、信息技術等高科技領域的合作；鼓勵相互投資合作；開展工程承包合作等。

　　此次訪問，雙方還共同發布了中印經貿關系五年規劃，提出，到2008年，兩國雙邊貿易額達到或超過200億美元，2010年雙邊貿易額達到300億美元。

　　中印互補大于競爭

　　進入新世紀之后，關于中印間的“龍象之爭”漸成熱門話題。在國內外，很多人討論中印經濟改革的差異、兩國經濟發展的潛力、印度能否超越中國等話題。一時間，比較中印發展模式的優劣儼然成為一門“顯學”。

　　借此次溫總理訪印，兩國政府首腦顯然有意消弭這種對于中印關系的“片面理解”。“有人把中國和印度說成競爭對手，對此我不贊同。”溫家寶總理在訪印度期間表示，“人們應該考慮的問題是，中國和印度之間相互可以學到什么，而不是誰將會超越誰。”而印度總理辛格在溫總理到訪前，也認為，這次訪問意味著“世界上經濟發展速度最快的兩個國家決心加強彼此之間的關系。”

　　從另一個角度看，在所謂的“龍象之爭”背后，中印兩國的經貿合作畢竟在迅速擴大。2001年，雙邊貿易為36億美元；2002年達到50億美元；2003年76億美元；2004年136億美元。三年間平均增長60%。

　　“隨著本國的經濟增長，兩國之間經貿合作的機會自然會越來越多。”中國社科院亞太研究所的劉小雪博士表示。她舉例說，中國對印度鐵礦石的大量需求，正是由近兩年中國國內鋼鐵消費劇增所致。而在印度，隨著經濟增長和居民收入的提高，對中國家電產品的需求也在增加。

　　中印兩國眾多的人口和巨大的市場是彼此合作的堅實基礎。“中印經濟其實有著較強的互補性。”劉小雪認為，“其原因無外乎兩個，要么是自然的賦予，要么是專業分工的結果。”從自然條件來說，印度的鐵礦、中國的焦炭，分別是各自的優勢產品，也是雙方貿易的主要品種。而更大的互補性則來自于規模經濟和專業分工。例如印度的軟件、中國的家電，都沒有先天優勢，而是后天培養的結果。

　　到印度淘金的中國企業

　　正如中國市場之于跨國公司的魅力一樣，印度巨大的市場容量也讓很多中國企業躍躍欲試。據了解，目前已經進入印度的中國企業中，既有鋼鐵、煤炭、工程承包等行業的一批國字頭的企業，也有華為、中興這樣從事軟件開發、通訊建設的高科技企業；還有海爾、TCL等國際知名家電企業；另外還有一些從事紡織品、電子產品、土畜產品貿易和其它業務的公司。

　　中鋼是最早在印度開展商務活動的中國企業之一。據此次跟隨溫總理考察印度的中鋼國際合作部經理王志軍介紹，1991年，也就是印度開始經濟自由化改革的第一年，中鋼集團的前身中國冶金進出口總公司就在印度設了一個辦事機構。此后，陸陸續續有其它中國企業來印度拓展業務，但是數量少、規模小、增長慢，沒有形成氣候。

　　上世紀90年代末期，中國企業進入印度的步伐加快。1999年，華為正式在印度“軟件之都”班加羅爾設立研發中心；同年，康佳進入印度，先與印度企業合作，后在2001年建立獨資公司；2001年，TCL在印度建立合資公司，同時開設6家裝配廠；2001年，海爾進入印度，與熱線電氣公司建立合資公司；2003年，波導、科健等手機生產企業也相繼進入印度。

　　不過，在王志軍看來，要在印度市場站穩腳跟并不容易。2002年，由于種種原因， TCL和康佳一度撤銷了印度公司。

　　中興通訊公司似乎要幸運得多。自2001年進入印度市場以來，中興可謂順風順水。2002年7月，中興通訊獲得印度首個國家骨干傳輸網項目，為橫跨印度40個邦的DWDM干線網提供網絡設備。同年，中興通訊與印度最大的國有電信運營商BSNL簽訂協議，為其全國網提供整體解決方案；2004年8月，中興通訊與印度最大的IPTV運營商ATLAS簽訂了價值超過2000萬美金的寬帶IPTV網絡建設合同；之后，ATLAS提出了后續擴容計劃和GSM網絡建設計劃，項目金額達10億美元——這一合同最終在此次溫家寶總理訪印期間簽訂。

　　而較早進入印度的華為，也成為目前在印度最大和最成功的中國公司之一。迄今為止，華為公司在印度投資已達到8000萬美元，并計劃到2007年把印度公司擴展到2000人的規模。

　　近年來中國對鐵礦石需求的劇增，則讓中鋼集團有了進一步大顯身手的機會。據統計，中國2001年進口鐵礦為9239萬噸，2002年進口1.12億噸，2003年達到1.48億噸。2004年進口2.08億噸，其中，從印度進口5000萬噸，使印度成為中國的第二大鐵礦石供應國。

　　在這種情況下，中鋼決定改變在印度僅設聯絡處、以貿易為主的經營方式。“我們下一步要在印度設立公司。”王志軍說，有了公司實體之后，中鋼可以往上游發展，直接投資礦山、基礎設施，擴大開發資源和輸出資源的能力。

　　王志軍估計，中鋼設立印度公司的手續將在今年6月完成。屆時，中鋼在印度的機構和投資都會進一步延伸。除了在新德里、孟買這些大的城市設立機構，在一些港口，或者有礦源的地方，可能還要設一些分支機構。

　　與此同時，由于印度家電市場的高速增長(彩電每年需求保持15%的增長率，空調需求的增長率更是達到了20%-30%)，使得中國的一些家電企業經受了短暫的挫折之后，又“卷土重來”。

　　2005年，康佳針對印度市場制定了新的銷售計劃，計劃把彩電銷量提高至8萬臺，增長60%；TCL則揚言三年內躋身印度彩電市場主導品牌；此外，海爾集團計劃今年在印度建一座月產彩電5萬臺的工廠；格力電器年初正式向印度出口4萬臺空調……

　　在印度，中國的家用電器、電子產品、絲綢、箱包、玩具、鞋類等商品以物美價廉而受到廣泛喜愛。比如，29寸彩電，中國TCL的售價為1.9萬盧比(約合人民幣3800元)，而印度國產的BPL售價達2.9萬盧比(約合人民幣5800元)。其它普通消費品，如收錄機、CD機等，無一不是如此。印度前內閣秘書普拉薩德估計，中國商品平均比印度商品便宜20%-40%。

　　在這樣的背景下，攀枝花光華房地產集團的“中國商品城”項目也應運而生。按照該公司董事長楊天龍的說法，他要做的是立竿見影的投資。他認為，中國商品城就是一張網的“綱”，把“綱”舉好，中國那些物美價廉的消費品就都進來了。

　　楊天龍規劃的中國商品城是一個12萬平方米的大商場，除了展銷商品外，還包括餐飲、娛樂、住宿、辦公等功能。“如果新來的中國公司把辦事處都設在里面，生意會更好做。”

　　楊天龍希望在新德里的中國商品城運營成功之后，再向印度其它城市推廣，“畢竟印度的市場很大。”

　　TCL成敗之鑒

　　印度目前在開放程度上遠遠落后于中國，許多行業至今仍不允許外商建立獨資企業，外國公民還不能在印度擁有不動產。因此，在絕大部分情況下，外國企業在印度的投資都必須找一個當地的合作伙伴。楊天龍的“中國商品城”項目計劃投資8000萬美元，作為中方投資者，攀枝花光華房地產集團占49%的股權，另外51%的股份由印方持有。之所以不做控股股東，楊天龍解釋說是為了“好辦事”。此外，楊天龍還請到前印度大使周剛作為顧問，為簽訂協議做了大量鋪墊工作。

　　不過，打通人脈關系只能算是一塊“敲門磚”。對于中國公司來說，更大的考驗還在后頭。TCL海外事業部總裁易春雨對此深有感觸。

　　據介紹，TCL印度分公司成立之初，也在當地找了一個合作伙伴共同進行生產和銷售。頭一年經營還可以，但是很快就發現了一些問題，最大的問題就是現金流嚴重短缺。

　　易春雨經過調查發現，TCL的派出人員沒有盡到監督的責任，連對方投入合資公司的資本金是否到位都不清楚。他們甚至將客戶的應收賬款打進另外單獨設立的賬號，而不是合同賬號。還有，對于業務的掌控、定價權和銷售策略完全依賴合作伙伴，中方根本沒有發言權。

　　隨著這些問題的浮現，到了2002年，風光了一年的TCL印度公司再也支撐不下去，只好停止業務。易春雨總結道：“當年印度公司一方面由于合作伙伴選擇不當，另一方面由于自身用人不當，導致缺乏必要的監控而失敗。”

　　2004年6月份，易春雨決定重新啟動印度市場。這一次，易春雨在財務上做出強硬規定：堅決禁止放賬。對此，當時的市場主管覺得根本不可行。一方面因為之前在印度就失敗過，經銷商不愿意合作。另一方面，TCL在印度也沒有多少知名度。在這種情況下，開拓市場的困難程度可想而知。

　　但是易春雨執意為之。因為當初TCL在印度市場失利就是因為在財務上監管失控，為了重振市場當然首先要在財務上把好關。所以他寧愿慢慢打開市場局面，也要堅持以現款取貨。

　　通過對印度市場的調查，他發現這里不僅客戶資源很豐富，而且客戶之間的差別也很大。有一部分客戶屬于資金遲鈍型，只要產品質量有保障，價格有競爭力，服務水準到位，并不在乎是否現款交易。易春雨發現他所接觸的20幾個客戶中，至少有7、8個是屬于這種類型。“只要找準了合適的客戶，在具體操作業務時與客戶多溝通，選那些可靠的客戶，問題就解決了。”

　　果然，堅持了兩個月以后，TCL在印度市場的局面就大為改觀：不僅現款交易得以推行，甚至有客戶還給預付款要求訂貨。

　　“不喜歡咖喱飯的人，最好不要去印度，去了也不會成功的。”這句話常常用來提醒去印度拓展的外國企業。對于走向印度的中國企業來說，這句話同樣值得玩味。

　　(本刊記者何斌對此文亦有貢獻)

中國企業家赴南亞代表團部分名單

中國航空工業第一集團公司	   劉高倬 總裁
中航技總公司	            楊鷹副 總經理
中國電子科技集團公司	   王志剛 總經理
中電科技國際貿易有限公司	   閆立金 副總經理
中國中鋼集團	            黃天文 總裁
中國中鋼集團	            王志軍 國際合作部經理
中鋼貿易公司	            李毅   總經理
中鋼貿易公司	            秦偉峰 資源部經理
中興通訊股份有限公司	   侯為貴 董事長
中興通訊股份有限公司	   方榕   副總裁
華為技術有限公司	            孫亞芳 董事長
華為技術有限公司	            陳黎方 副總裁
中國機械設備進出口公司	   蔣洪洲 總裁
中國冶金建設集團公司	   沈鶴庭 總裁
中國冶金建設集團公司	   晏國福 資源開發公司經理
國家開發銀行	            陳元   行長
中國東方電氣集團公司	   斯澤夫 副總裁
大連實德集團	            鐘祖華 副總裁
大連實德集團	            徐明   董事長
中國寰球工程公司	            汪世宏 總裁
中國寰球工程公司	            王卓巖 副總裁
保利科技有限公司	            張連生 總經理
中機進出口公司	            陳偉根 董事長
中機進出口公司	            唐毅   總裁
中工國際工程股份有限公司	   陳聯   副總經理
昆明鋼鐵集團	            張振偉 副總經理
云南省云安集團	            蘇云安 董事長
龍建路橋股份有限公司	   雷文峰 董事長
中鐵聯合物流有限公司	   于天惠 總經理
河南新鄉華星藥廠	            史世領 總經理
中國電力工程顧問集團	   王建平 總經理
旭陽焦化集團	            楊雪崗 董事長
廣東南海能興控股集團公司	   昭慶禮 總裁
TCL集團海外事業部	            易春雨 總裁
四川瑞升實業集團有限公司	   黎光德 董事長
攀枝花光華房地產開發有限公司  楊天龍 董事長
騰輝集團公司	            董瑞葆 董事長