環(huán)球企業(yè)家：別讓客戶流失成為海外購并絆腳石

　　對中國企業(yè)來說，一項成功的海外并購不僅包括復雜的金額交易，而且也要避免過程中本土或者國際市場客戶流失的現(xiàn)象，因此——

　　聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務已經(jīng)塵埃落定，這在中國公司集體國際化的歷程中無疑意義重大，收購案中出現(xiàn)的很多事例當然也值得中國企業(yè)學習和吸取經(jīng)驗，比如在聯(lián)想等待美國政府批準交易的期間，一些原IBM的大客戶轉投競爭對手，造成了新公司正式成立前，就有客戶 流失的現(xiàn)象。盡管這并非完全是聯(lián)想的過錯，但其中反映出的問題仍值得中國企業(yè)三思。

　　對中國企業(yè)來說，完成一筆海外收購已非難事，但接下來如何管理好新市場的客戶，以及同時協(xié)調好中國市場原有客戶，依然是一個不大不小的難題，缺乏經(jīng)驗固然是重要因素，但是對新老客戶的重新理解也是不容忽視的問題，否則客戶的流失會對并購最終的成功帶來不少麻煩。在我們看來，解決之道關鍵在于要從客戶的立場和角度去分析，根據(jù)本地客戶與全球客戶自身的需求、特點的不同采取針對性的措施。

　　購并交易之前-明確目的

　　是否有客戶流失就是表明購并出現(xiàn)了問題？答案是否定的。

　　例如美國通用購并韓國大宇，通用所看重的并不是大宇原先的客戶，而是整個大宇集團在遠東地區(qū)的生產(chǎn)設施以及其產(chǎn)品線。由于在汽車行業(yè)，每個產(chǎn)品的研發(fā)都需要五到十年的時間，投入資金甚至會達到十幾億美金，因此，通過購并大宇，通用可以輕松地獲得進入遠東地區(qū)的產(chǎn)品線，以及能夠滿足本地市場需要的生產(chǎn)基地。

　　而聯(lián)想購并IBM的PC業(yè)務，我們認為其目的主要有四點：其一是獲得IBM的PC研發(fā)能力，其二是獲得IBM PC業(yè)務的全球客戶資源，其三是獲得IBM PC產(chǎn)品的銷售渠道，其四是獲得IBM PC產(chǎn)品的服務網(wǎng)絡。但是這些目的中哪個目的是最重要的，哪個目的是相對次要的，聯(lián)想的決策層心中一定有統(tǒng)一的認識。如果說IBM的PC研發(fā)能力、IBM PC產(chǎn)品的銷售渠道以及其服務網(wǎng)絡是購并的主要目的，那么出現(xiàn)一定的客戶流失并不表明購并出現(xiàn)了問題，而是購并的操作者意料中的，甚至是有意做出的取舍。

　　因為在購并交易完成的前后，企業(yè)需要以有限的資源去處理紛繁復雜的各種情況，包括保留客戶、整合供應鏈、整合銷售渠道、穩(wěn)定員工隊伍等等。如何分配有限資源，是以穩(wěn)定員工隊伍為主，還是保留客戶為主，這取決于這次購并的目的是什么。企業(yè)在作出一個購并決定之前一定需要明確希望通過本次購并達到什么目的，如果有多個目的的話，那么還需要明確這些目的的優(yōu)先級，這樣才能在購并交易中，以及在購并后的整合中建立決策的依據(jù)。

　　所以，企業(yè)如果是希望通過購并來獲得客戶，那么，就必須合理安排資源，認真做好保留被購并企業(yè)的原有客戶的準備。

　　購并交易宣布前-認真準備

　　為了做好保留被購并企業(yè)的原有客戶的準備，企業(yè)必須認真分析被購并企業(yè)的客戶。

　　購并中的兩個企業(yè)，如果他們的產(chǎn)品針對的客戶群是不一樣的，那么他們的品牌就一定代表著不同客戶群的訴求。比如在化妝品行業(yè)，有些化妝品公司擁有著中高端品牌，而當它們進入一定的客戶細分市場的時候，并不是簡單地能用全球化的品牌就能涵蓋的，此時，對不同客戶的需求，就必須采取相應不同的措施——如購并當?shù)氐囊恍┢髽I(yè)，寶潔購并玉蘭油，歐萊雅購并小護士都是典型的例子。

　　在歐萊雅購并小護士中，歐萊雅是一個典型的高端品牌，其全球用戶多為有一定收入，并且對化妝品有相當了解的消費群，但是在中國市場，更有潛力的地方是在大眾市場，普通收入者對中低端的產(chǎn)品需求量更大，因此如果用歐萊雅品牌開發(fā)中低檔市場并非上策，事實也證明，在收購小護士后，給歐萊雅也帶來不少好處，拓展了產(chǎn)品線，擴大了市場覆蓋。

　　所以一個品牌的內涵并不僅僅是一個產(chǎn)品，而是這個產(chǎn)品給予客戶的感知。再舉例來說，IBM的PC品牌給人的感知就是高端個人計算機的代表，它的使用對象一般是職業(yè)化人士，同時也有著令人信服的質量保障和堅固穩(wěn)重的外觀造型，這就是IBM的品牌內涵，所以，它的客戶一般都是些專業(yè)人士。

　　相反，聯(lián)想給人的感覺則定位在中端的價位，商用與家用兼有，中上等的質量，因此主要的對象是家庭和一些中小型企業(yè)。在聯(lián)想購并IBM PC業(yè)務的案例中，既然IBM PC品牌和聯(lián)想的品牌給客戶的感知是不同的，而且5年后，聯(lián)想不能再使用IBM PC品牌，那么，為了保留住IBM PC的客戶，新聯(lián)想必須為這些客戶準備一個與IBM PC品牌內涵相同的新品牌。

　　這個新品牌應該讓IBM PC的用戶感受到它所代表的產(chǎn)品的品質是相同的，客戶在采購這個產(chǎn)品的過程中得到的服務是相同的，客戶在使用這個產(chǎn)品的過程中享受的關懷是相同的，從而使得IBM PC用戶不會擔心5年后IBM PC品牌是否存在。

　　因而對其他意欲國際化的中國公司來說，首先了解品牌的內涵是留住客戶以及開發(fā)新客戶的第一步，思考管理客戶的策略時，不妨先考慮自身在客戶面前所展示的形象，是高貴、穩(wěn)重、可靠或是時尚、前衛(wèi)。爾后，再進一步研究如何達到這個目的，產(chǎn)品應該如何，銷售渠道應該如何，服務組織應該如何等等。

　　例如，有一家在中國已經(jīng)有一系列產(chǎn)品的國外的機械設備廠，想在中國開拓中低端市場。由于這家公司被公認為是機械行業(yè)中的高端品牌，客戶也主要是一些外資和合資企業(yè)，這些客戶對于設備環(huán)保、穩(wěn)定的要求也非常突出，所以在我們看來，以相同的品牌去開發(fā)中低端市場不是一個明智的舉動。

　　不妨簡單分析一下，如果這家設備廠向一些中低端企業(yè)客戶出售相同的產(chǎn)品，其價格自然不會高，那么勢必那些高端客戶會產(chǎn)生疑問：為什么同樣的產(chǎn)品價格卻不相同？

　　因此，如果這家企業(yè)要真的開發(fā)中低端客戶，就必須建立一個新的品牌，建立一條新的產(chǎn)品線，當然對新品牌的內涵要求是不同的，包括產(chǎn)品采用的技術，銷售的渠道和服務的方式上的不同。具體說來，在銷售渠道方面，高端品牌可以使用直銷的方式，銷售人員更多地扮演顧問的角色，向客戶提供的是解決方案；而對于中端品牌而言，銷售渠道應該與高端品牌完全分開，采取經(jīng)銷商的方式，服務也通過經(jīng)銷商來做。由此，分析客戶真正的需求以及期望是至關重要的。

　　對中國企業(yè)來說，到海外市場同樣會面臨這樣的問題，比如在中國本地主要開發(fā)的是中端的客戶，而通過購并的方式進入海外市場，恰恰是進入了高端用戶市場，那么就要認真考慮如何建立一個適應這個高端市場的品牌以及相應的產(chǎn)品和服務了。

　　購并交易宣布時-迅速行動

　　如果購并的首要目標是獲得被購并企業(yè)的市場和客戶，那么必須在購并交易宣布的同時，迅速采取穩(wěn)定客戶的措施。

　　在購并后整合的“前100天計劃”中，必須將保留被購并企業(yè)客戶的計劃放在重要的位置，同時將客戶的流失率作為整個購并后整合工作的重要績效指標。

　　企業(yè)必須在購并交易宣布前就整理好所有被購并企業(yè)的重要客戶清單，同時，在前期對被購并企業(yè)客戶需求和品牌內涵分析的基礎上，制定有針對性的措施，確保原有品牌的內涵不會因為購并收到影響。

　　企業(yè)應該組成專門的銷售隊伍，在規(guī)定的時間內對這些重要客戶進行拜訪，與客戶分享購并后整合計劃中關于如何保留客戶的舉措，使得客戶了解購并不會影響他們所購買的產(chǎn)品的質量，也不會影響到他們在采購和使用過程中享受到的服務，同時，他們所認可的品牌的內涵會繼續(xù)在這個品牌上，或將來會在一個新的品牌上的到延續(xù)。

　　總之，如果企業(yè)希望保留原有的客戶，它就應該在盡量短的時間內執(zhí)行完客戶保留計劃。否則失去一個客戶是容易的，重新再得到這個客戶將花費幾倍，十幾倍的精力。

　　購并交易完成后-發(fā)揮優(yōu)勢

　　對于中國企業(yè)來說，在全球化的過程中應該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。在完成對海外企業(yè)的購并后，應該利用中國的區(qū)位優(yōu)勢，來支持其全球業(yè)務運作，從而降低整個運作成本，提高企業(yè)的全球競爭能力。

　　舉例來說，雖然企業(yè)在不同的國家和地區(qū)的目標客戶可能是不同的，因而采用的品牌、銷售的產(chǎn)品、使用的銷售渠道和服務網(wǎng)絡都不相同，但是并不意味著這些國家和地區(qū)的銷售業(yè)務是完全割裂的。

　　市場調研表明實施客戶管理系統(tǒng)可以提高銷售收入8%，提高客戶保有率1%，降低銷售成本35%。因此建立統(tǒng)一的客戶管理系統(tǒng)是目前銷售管理創(chuàng)新的主要手段。如果中國企業(yè)利用自己在本土的優(yōu)勢，在中國設立全球統(tǒng)一的客戶關系管理數(shù)據(jù)中心，利用其運作成本優(yōu)勢，支持其全球的銷售業(yè)務，將極大地提高中國企業(yè)的全球競爭能力。

　　總而言之，中國公司在通過兼并以獲取客戶和市場的時候，第一，必須對自己要進入的市場的客戶有所分析、有所了解；其次，要根據(jù)對客戶的了解，確定自己在當?shù)厥袌龅钠放萍捌鋬群�；第三，要制定并�?zhí)行購并整合中保留客戶的計劃；最后要充分利用自己立足中國的優(yōu)勢。(作者為畢博管理咨詢公司董事)

　　從金融業(yè)看如何管理本地和全球市場客戶

　　金融服務機構已經(jīng)從過去完全以產(chǎn)品為導向漸漸向以客戶為導向過渡，那種對所有的客戶使用一種戰(zhàn)略的時代已經(jīng)一去不復返了。由于這個鮮明的特點，幾乎任何想要留住客戶的中國企業(yè)，都可以在金融業(yè)公司中找到經(jīng)驗。

　　對每個銀行來說，需要發(fā)現(xiàn)什么是對客戶最重要的以及銀行應該采取怎樣的行動來滿足客戶的這些需求。價格對客戶來說已經(jīng)不是最重要的決定性因素。越來越多的銀行客戶，特別是公司銀行客戶更關心服務水平和與銀行的關系，而不是最低的價格。

　　因此，無論對中國市場的客戶還是全球客戶，其盈利性是客戶行為的一個重要衡量層面，只有那些理解了他們客戶的銀行才能保持競爭優(yōu)勢和獲得長期成功。

　　在從客戶層面管理價值創(chuàng)造之前，首先需要確認客戶基本的盈利概況。然后銀行需要將這些發(fā)現(xiàn)交到客戶經(jīng)理手中。

　　但在實施客戶層面盈利性的項目中，也要注意防止出現(xiàn)五個常見錯誤。

　　第一，缺乏一個整體規(guī)劃。

　　第二，誤把客戶關系系統(tǒng)(CRM)就等同于一個客戶層面價值管理系統(tǒng)。

　　第三，嚴重缺乏高管層的參與和持續(xù)的投入承諾。

　　第四，總是想一口吃個胖子，要在整個范圍內實施客戶盈利性分析系統(tǒng)。

　　最后，沒有認識到客戶盈利性分析系統(tǒng)的實施不是一蹴而就的。

　　(文/《環(huán)球企業(yè)家》□ 張暉｜文 出自：2005年4月 總第109期)