解決之道：3+1模式

　　韓家平/文

　　資信調查和評估機制，就是要在交易前調查和評估客戶的信用狀況。北京中關村儀科慧光公司倒閉案，就很能說明問題。

　　我們應向歐美企業學習什么？簡單地說，就是在企業內部建立“3”個不可分割的信用 管理機制和“1”個獨立的信用管理機構，我們把它叫做“3+1”信用管理模式。

　　“3”分別是前期信用管理階段的資信調查和評估機制、中期信用管理階段的債權保障機制以及后期信用管理的應收賬款管理和追收機制。其中，資信調查和評估機制從交易前期的客戶篩選、評價和控制的角度避免信用風險；債權保障機制在交易中期轉嫁和規避信用風險；應收賬款管理和追收機制則在交易的后期密切監控賬款回收，最大限度減少信用風險。“1”是指在企業內部應建立一個獨立的信用管理機構(人員)，全面管理企業信用賒銷的各個環節。

　　資信調查和評估機制，就是要在交易前調查和評估客戶的信用狀況，做出科學的信用決策。北京中關村儀科慧光公司倒閉案，就很能說明問題。

　　儀科慧光公司的財務狀況非常糟糕，一直負債經營，而且為了營業額好看就高價進貨，低價銷貨，窟窿越來越大。從信用管理角度看，這是一家“高風險”公司，不能與它做生意，更不能賒銷。可是，有上百家公司把貨物賒銷給儀科慧光公司，沒有一家公司考察它的信用狀況。結果，儀科慧光公司倒閉了，拖欠款達三千萬元，這上百家公司蒙受了巨大的損失。

　　還有，銀廣廈公司在案發前套了很多銀行的貸款，但是其中一家天津銀行在評估銀廣廈公司時，發現該公司財務狀況存在很多疑點，因此沒有把2億多的貸款貸該銀廣廈公司，結果，這家銀行幸免于難。

　　企業經營過程中，會接觸許多不同的客戶，必須對新老客戶的資信狀況了解清楚，然后評估是否可以授信。建立企業資信調查和評估機制，才能準確把握商機和信用風險的區別。

　　債權保障機制，就是在簽約時保障或轉嫁信用風險。很多企業會碰到這樣的問題，一筆生意風險較大，可是利潤也非常豐厚，做不做呢？可以做，前提是將風險加以轉移，使債權得到保障。一方面是通過外部力量轉移風險，比如銀行提供的擔保、保理，保險公司提供的信用保險，擔保公司提供的信用擔保等；另一方面是自身控制風險，讓客戶簽署人的擔保、物的擔保，抵押等等。

　　應收賬款管理和回收機制，就是在應收賬款發生后，通過一系列管理措施監控賬款，保障賬款按時回收。一旦賬款逾期，立刻分階段加緊追收。很多企業管理者都認為，信用管理就是追賬，這是認識上的誤區。其實，追賬只在信用管理中占很小的一部分。當貨物銷售出去后，應該對銷售的貨物和客戶時時監控，保證貨物和銷售的安全，保證客戶得到滿意的服務和適當的壓力。在賬款過期后，要根據程序不斷施加壓力，爭取早日回收賬款。

　　中國部分國有企業有一個弊病，就是對應收賬款漠不關心。這個問題在內外貿企業中都存在。我們常常發現很多應收賬款的賬齡是幾年前的，外國人對這個現象都很吃驚。在很多國家，法定超過半年的賬款就必須作為壞賬。

　　賬款逾期率、賬款回收周期(DSO)、賬齡結構、壞賬率，這些數據看起來枯燥乏味，卻是極為重要的，必須天天研究、月月分析。應該根據這些數據調整企業的信用方針。

　　企業為什么必須建立獨立信用管理部門，不能讓其他部門管理嗎，比如業務部門或財務部門？這是一個實踐性的問題。西方企業幾十年的經驗說明，企業必須建立獨立的信用管理部門，否則就無法管好。現在，只要有一點規模的西方企業，必然有獨立的信用管理部門。目前，中國大多數企業尚沒有建立真正意義上的信用管理部門，預計今后幾年大中型企業都將陸續建立起獨立的信用管理部門。

　　企業信用管理是企業諸多方面管理中最有效的管理措施之一，也是一項立竿見影的管理活動。通過對24家初步建立“3+1”信用管理模式的中國企業的調查顯示，管理后的第一年，企業管理費用、財務費用和銷售費用占銷售收入比重就從14%下降到9%；賒銷額平均上升13%；壞賬率平均下降3.6個百分點；銷售未清賬期(DSO)平均縮短37天；市場占有率不同程度上升；企業現金流量適當；綜合經濟效益指標平均上升21%。同時，客戶信用數據完整，客戶服務質量改善，企業各項財務指標全面高于行業平均水平，企業綜合競爭力顯著提高。

　　此外，企業必須培養自己的優秀信用管理人員。一個好的信用經理，頂得上100個普通追賬人員。

　　(補白)

　　中興通訊實踐

　　2002年5月21日，深圳中興通訊股份有限公司首次追究了造成應收賬款壞帳的個人責任。1997年初，原中興公司與山西某機關簽定了一筆銷售合同。客戶于1997年3月支付了預付款，但剩余款項中興公司至今未收到。原因在于擔任華北專網的負責人不重視應收賬款管理，造成18萬元的貨款超出了訴訟有效期而無從追索。

　　快速更新的電信技術、日趨激烈的市場競爭、中國電信分拆帶來的市場疲軟、使得任何形式的自滿和停頓，都有可能讓整個通訊產業陷入泥潭。

　　信用風險在通訊系統顯得更為復雜。項目的時間長，牽涉部門多，付款分多次，而且很多項目在國外。中興公司信用部門在鄧白氏的一起參與下，將信用風險拆細為合同風險、客戶風險、行業風險、國家風險，并且最終量化每個項目的風險。

　　在具體決策每個項目、每筆合同時，該項目或合同的風險及收益為最高領導層提供明確的決策依據。

　　公司信用部門專職負責整個公司的信用工作，銷售部門收集信用信息，客戶檔案正式建立起來，評估體系正式確立，將信用管理軟件與企業ERP系統連接，及時把信息提供給各相關部門。成立催賬小組，全面管理應收賬款，責任到人，獎懲分明。

　　目前，公司正逐步向全面的風險管理靠攏。

　　(以上資料由鄧白氏國際信息咨詢(上海)公司提供）