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許多人在第一次走進位于東京澀谷區的東京三菱銀行時都會產生走錯了地方的感覺，精美的外部設計很容易讓人產生走進了大型購物商場的感覺，不過，這家銀行也確實在為消費者提供一種shopping服務，而且還是一站式購物（one-stopshopping）。
金融一站式購物蔓延日本
東京三菱銀行去年12月開設的第一家金融超市，它可以提供多種金融服務，包括家庭貸款、共同基金、保險、年金、經紀人服務和普通的存貸款業務。這種金融超市服務在西方工業國家并不是什么新鮮事，但這種新觀念卻剛剛開始在日本蔓延。
長期以來，日本銀行一直都以犧牲個人客戶的方式來滿足公司客戶的需要，個人儲戶只能在很低的利率水平上選擇有限的金融產品，街頭的自動取款機往往在下午6點之后就自動關閉服務系統。伴隨著20世紀90年代以來日本泡沫經濟的衰退，千瘡百孔的日本銀行業因為大批公司的倒閉不良債權越積越多，利潤率不斷下降，截至1998年9月底，日本銀行業壞賬總額曾高達73萬億日元。后來經過政府的行政干預和銀行業內的并購整合，日本銀行才逐漸走出困境。根據美林公司提供的數據，2004年日本主要銀行的壞賬率已經從2002年8.4%下降到了3.8%。
不過，日本政府為清理銀行呆壞賬而通過的“金融再生法案”雖使銀行從呆壞賬的陰影中走出，但卻使銀行的經營面臨了新的難題：大的公司客戶現金充沛，對貸款需求量小，而面臨財政危機的公司卻由于嚴格的借貸條件而無法如愿，而日本長期以來推行的低利率政策更是令銀行的經營狀況雪上加霜。面臨經營困境的銀行家們開始總結教訓、學習西方銀行的經營理念。
他們認為花旗和匯豐銀行的成功源自對零售銀行業務的重視，于是這些急于在全球金融市場站住腳跟的日本銀行決定仿效西方國家的做法，開展以“一站式服務”為特征的多種金融服務，牢牢抓住公司客戶以外的個人客戶，尋找新的利潤增長點。與這些大銀行十分“默契”的是，日本銀行監管機構金融廳(FSA)在去年年底推出了一套指導方針，廢除了那些禁止銀行將股票和債券直接銷售給個人的規定。
銀行購并是為一站式購物
從目前的情況來看，日本銀行零售業務的發展程度與美歐國家還相差很遠。據標準普爾公司估算，日本銀行的零售業務最多只占全部業務利潤的30％，而美洲銀行公司的零售業務卻占全部利潤的70％。負責東京三菱銀行零售銀行業務的TetsuyaWada雄心勃勃地表示：“我們有兩大目標。第一目標是成為世界上最賺錢的零售銀行，第二目標是在未來的50年內保持這一地位。”2005年初，東京三菱銀行和日聯銀行共同宣布，二者將在今年10月1日實現業務合并，并購價格為380億美元，合并后的總資產將達1.85萬億美元，從而成為全球第一大銀行。值得關注的是，日聯銀行雖然是日本第四大銀行，但是在消除呆賬方面遠遠落后于前三大銀行——瑞穗、東京三菱、三井住友。截至2004年9月底，日聯的呆帳高達貸款資產的9%。
業內人士分析，東京三菱和三井住友之所以都愿出高價并購這樣一個“問題”銀行，主要是看中了日聯銀行的主要業務——零售業務。目前，東京三菱銀行和日聯銀行的零售業務占全部業務利潤的15％，管理層希望兩家銀行合并后，零售業務能夠發展壯大，從而將這一比例上升至35％。東京三菱銀行計劃2007年前在日本建成100家零售銀行。
不過，從東京三菱銀行前幾年的舉措來看，開展零售銀行業務似乎早已擺到了議事日程上。2002年它通過對4家證券公司的并購成立起來的東京三菱證券公司，現在已發展為日本第四大券商。而且從2001年到現在，在鋪天蓋地的“MeetMTFG”廣告的推動下，東京三菱銀行的家庭貸款業務已經翻了一番。而且東京三菱銀行還是日本第一家設置指紋自動取款機的銀行，客戶只需交納95美元就可開設此項安全服務。2004年東京三菱零售業務的總收益達到相當不錯的9.02億美元。
東京三菱銀行在零售業務方面取得的成功也引起了它的日本同行的關注。位居日本三大銀行之首的瑞穗銀行已經從528家分支機構中選擇31家開設證券營業點，并且計劃在未來的幾年內將31家增加到100家。去年12月，瑞穗還收購了日興證券4.92%的股份，目的是可以出售更多的金融產品。而另一家銀行巨頭——三井住友盡管在年金、養老金和抵押貸款業務方面已經是日本銀行業的領頭羊，并且已開始在所有的分支機構中銷售外國債券，但三井住友還在謀求更大的發展——三井住友正在與日本第二大證券商大和券商談并購事宜。
一站式購物的理念尷尬
不過，并非所有的業內人士都看好日本銀行的這些舉動。他們認為，銀行開展零售業務實際上是在侵犯其他金融機構的“領地”，這是一種自不量力的行為，不僅不利于銀行自身的發展，而且也打擊了其他金融機構。零售銀行業務的開展還將耗費巨額投資。據高盛公司估計，如果合并后的東京三菱－日聯銀行希望提供像匯豐銀行那樣的零售服務，就必須使雇員人數翻一番，達到9.6萬人。高盛公司在東京的一位分析人士大衛·阿特金森指出：“銀行家們的宏偉計劃聽起來是很誘人的，但是如果要認真執行起來，則需要增加大量人力物力，這將是一筆大投資。”
正如《商業周刊》所指出的那樣，擴大銀行業務范圍對這些日本銀行來說并不是什么難事，難的是如何讓這些銀行員工轉變服務態度，從以公司客戶為中心轉為以個人客戶為中心。東京三菱銀行為了提高員工的服務質量，專門從三菱證券調來300名員工幫助培訓銀行本部從事經紀業務的人員。并且，東京三菱還專門成立了“零售學院”。
這種仿效來的“大而全”的經營理念在西方已成為“牙慧”——美國的金融企業又重新開始實施業務專一的戰略。花旗集團1月31日宣布以120億美元的價格將下屬的旅行者人壽保險“過戶”給大都會人壽保險公司，實際上就是想徹底告別保險業務而集中銀行業務。美國運通公司2月1日宣布將向股東出售其下屬子公司美國運通金融公司的全部普通股，實際上是在剝離美國運通金融公司，讓美國運通能更加專注于全球信用卡及相關收費等核心業務。（來源：經濟參考報）
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