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2005年1月28日，美國寶潔公司宣布并購老牌日用品生產商吉列公司，交易金額高達570億美元，揭開了2005年并購潮的序幕。
3日后，美國西南貝爾通信公司以160億美元的價格收購老牌電信運營商、美國電話電報公司；同一天，美國都市人壽保險公司宣布，同意出資115億美元買下美國花旗集團麾下的旅行者人壽保險公司；不到兩個星期之后，美國最大的通信公司韋里孫通信公司又以67億美
元左右的價格兼并了美國第二大長途電話公司微波通信公司……
一個一個大企業的名字，一筆一筆巨額數字的交易，華爾街上的并購游戲又開始繁榮昌盛起來。
投資者是否應為此擔憂？20世紀90年代末一系列并不成功的并購案，令現今的投資者捂緊了口袋。戴姆勒—奔馳390億美元收購克萊斯勒的不理想結局以及美國保險公司可喜康以70億美元盲目兼并綠樹金融公司的慘淡收場仍然是股民心中永遠的痛。同時期，時代華納公司以1660億美元的價格收購美國在線，雖然使美國在線的持股者們免受其他網絡股持有者遭到的沉重打擊，但是結果卻證明數百億的美元幾乎是泥牛入海。一系列并購案的后遺癥到現在仍余波尚存。2月9日，惠普公司前任CEO兼董事長卡莉·菲奧里納在惠普公司董事會的壓力下被迫辭職，菲奧里納下臺的原因之一便是在2002年力主以190億美元的價格收購康柏，但此后公司增長及利潤率都不盡如人意。多項研究表明，大部分企業并購后，持股者所獲得的利潤都要低于其他沒有收購行為的競爭對手。
不過，新一輪并購游戲的玩家比起之前的參與者有所不同。他們更加精明與謹慎，從之前的失敗案例中吸取了大量的經驗和教訓。他們更多的考慮戰略適宜與否，給出更低的溢價，并且在整合的研究上投入了更多的時間和精力。
在過去，出價過高是最嚴重的問題，而現在謹慎的購買者多半只肯給出較低的溢價，而許多有能力的買家更是對并購退避三舍。許多大企業，如IBM、花旗集團、美國運通等的高層都表示不再沾染大宗并購事務。相反的，他們將自己旗下部分經營狀況普通的公司出售給其他公司，從而將注意力全部放在自己的核心業務上，偶爾考慮收購一些相對小型的企業。在美國國會和監管者力推的改革下，大公司董事會不再輕易做出這種不負責任的行為，在決定之前常常思考再三，慎之又慎，公司董事質疑CEO并購交易是否能夠贏利的事情屢有發生。
投資者對于這樣的情形是喜聞樂見的。他們開始對并購持樂觀態度，也不再像從前一樣聽到并購的消息就慌忙拋出手中的大量股票，使股票一瀉千里。當傳出西南貝爾將收購美國電話電報公司的消息后，西南貝爾的股票基本上沒有任何變化；而都市人壽保險公司宣布買下旅行者人壽保險公司后，公司股票僅僅下滑了0.05%；而當2004年12月16日強生公司表示將以250億美元收購醫療設備公司蓋丹特的時候，強生的股票反而上升了4%。除投資者之外，賣家也因此受惠。在并購案中，買方有時會以股票代替現金支付給賣家。過去，由于買家在收購之后股票狂跌的情況時有發生，賣家對于這種置換方式憂慮重重。但現在情況發生了變化，賣家因此也對買家的股票樂觀起來，股權換公司受到了大部分賣方的歡迎。
企業高層謹慎對待并購，不再隨意大手筆買賣的態度正是持股者不再拋售股票的主要因素。在過去，公司給出的溢價一般在30%至40%左右，而在1999年和2000年的并購巔峰期這一數字更是達到了50%，但是這樣的情況已不多見。
企業收購的變化不僅僅體現在適度的收購價格上。部分企業開始像私人并購公司一樣，在確定收購價之前進行調查，私下訪問被收購公司的顧客、供應商和借貸方。而一旦發現合并不是完美的結合，便否決收購方案。他們之所以變得如此小心翼翼，并非僅是自身的意識，針對收購的新會計制度以及2002年出臺的薩班斯－奧克利法案都促使董事會盡早關注并購事件。
企業高層的另外一大變化是比起追求市場擴展，他們更加重視現有業務的戰略手段。
一部分公司開始逐步調整并購策略。通用電氣公司正在削減當初做出的一些并購決定。其中的一個主要原因是無論并購案的規模是大是小，公司都要付出大量的時間和開支來進行整合。通用主管公司業務發展的副總裁帕梅拉·戴利說：“整合不是自然發生的”。比起通用，變化更大的大有人在。花旗曾經的戰略是通過并購建立最大的金融超市，但在1月底卻來了個180度大轉彎，將旅行者人壽保險公司出售給都市人壽保險。花旗銀行的新任CEO查爾斯·普林斯也明確表示，大筆收購帶來公司大改革的日子對于花旗來說是一去不復返了。
在最近一期的并購潮中，雖然仍有部分過分自信的買家，但是更多的企業已經開始意識到并購游戲中潛在的游戲規則，不計后果的并購案越來越少了。（來源：經濟參考報）
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