大榮困境 日本大型超市由盛而衰

　　以中產階級為消費主體的日本市場,其主流消費追求個性化和特色化。大型綜合超市在經濟衰退之后,不能適應變化了的經濟環境,未能及時跟上消費細分化潮流,紛紛陷入困境。而大榮公司則是泡沫經濟的縮影,也是日本大型綜合超市由盛而衰的典型

　　文| 姚淵

　　10月22日，日本第三大零售企業大榮(Daiei)公司60歲的社長高木邦夫引咎辭職。

　　早在今年8月27日，大榮就從天津的12家超市撤資。天津大榮超市對于大榮的撤出一直保持緘默，事實上大榮的撤出只是時間問題。

　　大榮身負超過170億美元的債務。前年，大榮就向三大主要債權銀行提出了債務重組計劃。債務危機要求大榮在全球收縮戰線，其中就包括天津大榮超市。

　　“目前我們未接到正式通知，也不會透露相關信息。”天津大榮超市市場部不愿證實大榮撤資的消息。8月初，聽到風聲的供貨商們已停止供貨，要求結清賬款。接著，大榮商品便以超低價清貨了。

　　其后，大榮向具有日本政府背景的企業重組機構產業再生機構(IRCJ)謀求幫助。10月12日，產業再生機構已表示，現在不會、將來也不會援助大榮。與此同時，沃爾瑪卻表示有意收購大榮。

　　大榮并非孤立，其他幾家日本大型超市亦面臨同樣問題。

　　大超市成明日黃花

　　2000年7月，日本大零售企業崇光(Sogo)公司因負債總額超過187億美元，向東京地方法院申請破產。這是戰后日本破產的第一家大型百貨商店，也成為日本有史以來最大的非金融機構破產案。

　　隨后的2001年9月，作為日本第四大零售業集團的麥卡爾(Mycal)公司申請破產，當時負債174億美元。麥卡爾100多億美元的年銷售額和5萬員工，只及大榮的一半，規模與影響力尚不能與大榮能比。

　　1957年大榮由家族經營的雜貨鋪起家，20年內成為日本銷售額最大的連鎖超市。1980年代房地產泡沫膨脹時期，大榮總裁中內功將大榮超市開到日本的角角落落，兼并對手，圈占土地，開設賣場，甚至買下了夏威夷最大的超級市場，這些擴張都是以價格迅速上升的不動產作為擔保，向銀行一再借貸所得的。

　　1990年代以來，日本經濟疲軟而壞賬率逐漸擴大，大榮的獲利日少。日本近六成的企業債務屬于銀行，如果大榮倒閉，三大債權銀行UFJ控股、瑞穗控股和住友三井，不免會倒閉一兩家。為此，銀行與政府不惜代價支持其繼續經營。

　　崇光公司破產之時，政府曾同意免去其10億美元的債務，并計劃以10億美元挽救它。大榮所需的政府支持比這要大得多。據一項最新統計，66家日本企業的債務均超過10億美元，債務總和超過2600億美元，為阿根廷國債的2倍。其中，僅大榮的債務就高達176億美元。

　　1980年代，隨著經濟高漲和城市人口向郊區轉移，大超市得到了巨大的上升空間。當時還未出現大超市細分化的競爭格局，消費者也十分認同那種一次性采購的功能。

　　那是日本大超市的黃金年代。但這黃金年代在持續10年的經濟衰退后遠去了。

　　大榮是泡沫經濟的縮影，也是日本大型綜合超市由盛而衰的典型。

　　消費細分化決定競爭成敗

　　所羅門美邦公司的零售業分析師石井宏一評價說：“大零售商們不考慮賣什么或如何使價格具有競爭力，只是一味增開新店。”

　　日本百貨商店協會表示，過去36個月里工資只漲了3次，消費者擔憂工資水平而在消費上有所顧忌。零售業逐漸強調以廉求利。在整體不景氣的背景下，平價折扣店卻業績出色，傾銷生活用品的“OutletMall”不斷興起。

　　大零售商們也行動起來。吉之島(Jasco)公司在過去2年里，曾把所有商品輪流劃入低價區。通過調整，吉之島已成為為恢復持續盈利準備得最充分的一家零售企業。伊藤洋華堂(Ito-Yokado)也宣布了類似減價計劃。

　　2000年，有著全日本最先進物流系統的7-11便利店，以220億美元的銷售額超過大榮，業績居日本零售業之首。7-11作為伊藤洋華堂的下屬公司，2000年獲益率高達7.1%，而大榮為0.5%。

　　大榮超市商品數量多達5萬種，但高木邦夫承認說，對價值觀已趨多樣化的消費者而言，大榮商品雖齊全卻沒有自己需要的。一家7-11便利店陳列商品只有3000種，但它運用資訊技術掌握了暢銷商品動態，減少不必要商品，更能滿足消費者需求，收益得以提高。

　　7-11便利店有一條重要指標：獨創商品占到50%，才能達到30%的毛利率。大榮及其他大型綜合超市則做不到這一點。

　　日本零售業的經營者們注意到：在東京這樣的大都市里，一個普通的公司白領，很可能背的是普拉達牌雙肩包；包里面，或許有一支從連鎖店買的口紅，一塊尤尼克羅(Uni-Qlo)手帕，還有一只路易威登(Luis Vitton)錢夾。口紅和手帕十分普通，錢夾卻多少有點奢侈。日本的年輕人就是這樣，他們會先買價廉物美的商品，然后拿著省下來的錢去選來自歐美的高檔名牌。

　　上述消費觀念在日本人中相當普遍。即使最近10年國民消費重又趨于節儉，而日本人崇拜高檔名牌的心卻沒有變。

　　日本個人消費占GDP總值的60%，石井宏一對消費信心的復蘇寄予厚望。他認為，日本以中產階級為消費主體，消費較為理性。主流消費追求個性化和特色化，在經濟低迷時期又追求廉價化——“購買日常必需品時斤斤計較，對確實想要的東西則舍得花錢。”消費者的習慣改變著企業的經營模式。

　　一些像尤尼克羅服裝那樣的以價廉物美見長的連鎖店吸引力越來越大，銷售額和經營利潤不斷創下紀錄。專賣店加劇了專業與價格細分的程度。擁有路易威登、芬迪、紀梵希品牌的世界最大高檔商品集團LVMH席卷日本，它的專賣店過去兩年半里翻了一倍。在日本，路易威登服裝和皮革制品的銷售，占到了銷售總額的37%，幾乎相當于歐洲、南美和北美的總和。

　　大超市顯然沒有適應這細分了的消費潮流。它們在價格上輸給百元均一店，在食品上輸給食品超市，在服裝上輸給尤尼克羅。

　　外資殺入日本零售業

　　大型綜合超市的轉型過程中，一方面依賴政府及銀行支持，一方面借助外資。

　　大榮公司為減少債務，集中全力于核心業務，已將所屬4家飯店以4.54億美元的價格出售給美國投資銀行高盛公司。

　　沃爾瑪與丸紅商行聯手組成了一個企業集團進行收購。如果成功，沃爾瑪將分得大榮名下的大型一般消費品商店，而丸紅將控制規模較小的超級市場。對于一直試圖取得日本市場的沃爾瑪，此次計劃如果成功，其自身受益巨大。

　　“從戰略角度看，這很聰明。”管理咨詢公司ATK東京辦事處的顧問戴維馬拉(David Marra)表示，大榮和沃爾瑪有許多地方都很相似，大榮在農村和城市郊區有很多寬敞的賣場。大榮的客戶也類似于典型的沃爾瑪客戶，他們十分注重商品的低價格。

　　零售業獨立分析師鈴木博行則表示，大榮的任何重組計劃，都要解決其巨額債務，還須使其核心業務復蘇。他說：“人們擔心，即使銀行提供債務豁免，大榮也有一個無法填補的大洞。”

　　“大榮是沃爾瑪夢寐以求的目標，”戴維馬拉說，“兼并將使其在一夜之間獲得業務規模。”

　　沃爾瑪之外，歐洲的零售商們也在行動，幾年來歐美零售企業紛紛進入亞洲市場。這是因為一方面日本地價已開始下跌，另一方面，日本在2000年6月放寬了流通領域的部分限制性法規，提供了前所未有的政策優惠。

　　英國最大的超級市場特斯科(Tesco)同沃爾瑪相似，以收購作為第一步，他們已收購兩家小型零售企業，正籌劃著更大的擴張。法國家樂福(Carrefour)則直接開店，目前開設了8間鋪面。德國麥德龍(Metro)也在2002年底開始了在日本的經營。

　　10月14日，就在日本產業再生機構拒絕援助、沃爾瑪收購大榮前途一片光明的時候，共同社發布消息說，家樂福正計劃從日本撤資。雖然家樂福的日本負責人予以了否認，但可以看出，外資超市最擅長的控制成本薄利多銷的運營方式，已受到日本市場特性的阻礙。這種特性要求“必須根據不同需求對商品及其價格進行細分”。

　　使大榮、麥卡爾、崇光這些昔日日本零售業巨頭破產或面臨破產的這個問題，也同樣開始困擾初來乍到的外國人了。