面向全球金融市場開放競爭的新體系，美國整個金融業徹底擺脫了大蕭條年代定型的基本框架

　　駱寧 盧菁/文

　　在美國銀行監管經歷了“解禁→開放→調整→重建”的過程后，金融業已不必從舊

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規范日益增多的漏洞、間隙中鉆過去擠出來，而是可以堂堂正正地展開更加公平的競爭，監管當局對銀行運營的風險監控也得以正常展開。一系列新法的建立和完善，使美國銀行業乃至整個金融業徹底擺脫了大蕭條年代定型的基本框架，逐步開拓出一套面向全球金融市場開放競爭的新體系。

　　1.銀行業市場版圖變遷

　　美國立國100年內，兩次建立中央銀行的嘗試都失敗了，可見美國人傳統上對政府集中監管的抵觸。林肯趁著南北戰爭的危機設立了貨幣監理署(OCC)；新政時代則借助了大蕭條的嚴重危機，才建立起以嚴格監控銀行行為為主導思想的“分業——限利——局域”舊監管體制。最終，在經歷了三大變遷之后，美國銀行業的市場版圖得以大手筆改寫。

　　●變遷一：統一的全國銀行市場

　　多少年來，美國銀行一直在實踐中尋找種種途徑，為的是繞過對跨州經營銀行業務的禁令。1966年出現的銀卡聯盟就是這方面的典型例子。以花旗銀行為代表的許多銀行，更是借助《銀行控股公司法》來暗度陳倉。

　　到了1990年代初，大部分州都放松了對設立銀行分支的限制，舊時代的“單元銀行”體系事實上已經土崩瓦解了。而1994年《里格-尼爾州際銀行與分行效率法》的通過，就是對此在法律上加以確認。于是，過去那種區域分割、支離破碎的銀行市場不復存在，代之而起的是一個迅速成熟的、對國際競爭更加積極開放的全國市場。

　　統一的國內市場中的激烈競爭，促使銀行在過去20多年里不斷并購以增強規模經濟效益。美國商業銀行從1980年的15000多家縮減到2003年的7800多家。大銀行在銀行總資產當中所占比例也不斷上升(參見p55表1)。

　　1992年、1995年(即消除跨州限制的《里格-尼爾州際銀行與分行效率法》通過的第二年)和最近的2003年的三組數字說明，在這12年中，資產超過10億美元的商業銀行的總數雖然變化不大，但其平均資產規模卻翻了一番還多；資產在1億美元以下的銀行減少了4000多家；所有商業銀行的平均資產規模增長了213%。在這個過程中，還打造了像花旗集團這樣的巨無霸“全球金融超市”。2004年1月，摩根-大通銀行宣布與第一銀行合并，也是朝這方向發展的一大手筆，旨在創造一個可以與花旗集團相抗衡的美國第二大財團。從二三十年前美國市場被歐、日銀行進攻蠶食，到今天美國金融業借助金融跨國集團大舉反攻歐洲和亞太市場，真可謂今非昔比了。

　　●變遷二：利率市場化

　　1980年《儲蓄機構取消管制與貨幣控制法案》在美國銀行業啟動了一項大工程——6年之內取消存款利率上限�？梢哉f，這是20多年來美國銀行變法最關鍵的第一步，是銀行市場開放的基礎，也是劃分新舊兩個時代的分水嶺。

　　盡管商業銀行今天的產品、服務和業務經營范圍已經遠遠超出了舊時代銀行的“收儲蓄，放貸款”那種單純的模式，但提供信貸仍然是用來定義商業銀行最獨特的業務和它的主要收入來源，而利率就是信貸的價格。

　　從監管當局的角度來講，盡管今天銀行經營業務種類繁多，使得監管比過去復雜得多，但信貸的風險(包括信用風險、市場風險和運營風險)仍然是銀行監管最關注的重點。沒有利率的開放，這20多年來美國銀行變法走過的路將會是大相徑庭，因為利率開放下的銀行監管和利率管制下的銀行監管是兩種完全不同的理論與實踐

　　。

　　解除對銀行可經營業務的限制，這是銀行變法的另一個重要方面，它與利率開放是相輔相成、不可或缺的兩個側面。

　　存款利率和銀行可經營業務的雙重開放，給銀行打開了通向市場開放時代新銀行經營模式的大門。經過多年的探索學習，美國的商業銀行逐步開發出新的經營模式，重新恢復了活力。

　　雖然商業銀行特有的資本儲備和儲蓄保險方面的要求，使它們的運營成本在這方面高于其它金融機構，但借助其對貨幣市場特有的渠道和資本杠桿運營能力，它們不僅在各種金融產品和業務市場上和其它金融機構展開直接競爭，而且還成為其它金融機構在資本市場上重要的代理商和金融衍生產品方面最大的市場經營商(包括做市商和代理商)。

　　如何在信貸市場價格(利率)和金融業務市場雙開放的新時代建立有效的監管，對于監管當局來說也是一個有難度的學習過程。而且，由于存在著多頭的聯邦監管當局以及聯邦與各州之間的權力之爭，使得這一過程變得更加錯綜復雜。不過今天可以說的是，經過付出了幾千億美元來贖救儲貸會(S&L)系統這樣慘重的學費之后，新時代的美國銀行系統及其監管當局經受住了時間和危機的考驗，摸索出了一套有效的互動構架。

　　1989年《金融機構改革、恢復與加強的法規》和1991年的FDICIA對資本儲備提高的要求和對儲貸協會等儲蓄機構業務范圍新設立的限制，都對穩定銀行市場起到了重要作用，是立法和監管當局在適應銀行市場競爭這一新現實過程中進行規范再造(reregulation)的成功例子。

　　在這方面對政府的批評，主要是指責國會的一再拖延，致使規范再造建立得太遲，未能更早地控制住儲貸協會的大出血，以致不得不讓納稅人掏更多的錢來贖救破產的聯邦儲蓄信貸保險公司(FSLIC)。

　　●變遷三：金融分業經營時代終結

　　1999年國會通過的《金融服務現代化法案》最終廢除了半個多世紀以來的商業銀行、投資銀行和保險分業經營的法律壁壘�？梢哉f，這是1980年以來金融變法所達到的頂峰，也是目前最受各方矚目的、被認為是完成了美國金融監管“與世界接軌”的點睛之作。

　　其實，在此法案通過之前，美國商業銀行與其它金融機構的區別早已變得模糊了。過去，“收儲蓄，放貸款”是定義商業銀行的基本模式。但進入1980年代后，貨幣市場共同基金(MMMF)汲取了越來越多的家庭儲蓄，它的流動性與傳統銀行儲蓄一樣好，也能開支票，唯一的不同是，它沒有聯邦儲蓄保險。但至今，它還沒有出過倒閉、擠兌問題。

　　在放貸款方面，商業銀行也早已不是獨此一家：財務公司在消費貸款和小企業貸款方面就是商業銀行的有力競爭對手。大企業更是干脆繞過信貸，直接從資本市場融資。除了在注冊發牌和儲蓄保險方面有獨特的監管要求之外，商業銀行經營的業務和其它金融機構有如此之多的類似重疊之處，人們有時會難以把它們區分開來。

　　由于實踐早已走在了前面，因此《金融服務現代化法案》對市場的沖擊效應并不像法律上的變革那么明顯。不過，《金融服務現代化法案》對金融混業后收入的進一步發展將產生主導性的長遠影響，已得到各方面的共識。

　　需要注意的是，《金融服務現代化法案》作為新的金融法律只有4年時間，它對美國金融市場的效應還遠遠沒有全部展開，現在還不是下結論的時候。即使對于鼓吹解除混業禁令最積極并在實踐中沖在最前面的花旗集團來說，當其在內部整合以往分立的商行/投行/保險公司組織結構和商業運營流程，以充分實現前CEO威爾(SanfordWeill)聲稱的“交叉營銷”的經濟效益時，進程也是相當艱難的。

　　從花旗的公開報表可以看出，近年來花旗集團一系列并購所帶來的經濟效益，多數是來自于削減重疊組織機構所產生的降低運營成本，即所謂“底線增長”(bottom-line growth)，而非交叉營銷效應所產生的收入增長，即所謂“頂線增長”(top-line growth)。尤其是在面向大眾的消費銀行和保險業務方面，交叉營銷的成功不僅僅取決于全能銀行本身的內部組織結構與商業流程的調整，而且在培養消費大眾樂于接受全能銀行服務方式的新的金融消費文化上，也還須假以時日。這包括傳統上不同產品服務(如信用卡與汽車保險)之間的個人信息共享中所涉及到個人隱私問題能否找到公眾接受的解決辦法，等等。

　　另外，2002年以來困擾美國企業界的種種丑聞事件，也有涉及到混業經營問題的。包括花旗集團在內的許多大金融集團遭到紐約州司法部長等的指責，稱其在爭取投行業務時利用了商行業務關系，有利益沖突之嫌。雖然紐約州司法部和金融監管當局與銀行之間的官司已經告一段落，混業經營帶來的問題及其所導致的公眾觀點的今后走向，仍然非常值得注意。

　　如果說在市場開放之前，美國的銀行好比是在一個個分隔的嬰兒床中受到悉心保護和嚴格行為約束并依賴政府喂食的小兒，今天的銀行市場就像是巨大的金融奧林匹克比賽中的一個競技場，只有身體強健、技藝純熟的運動員，才能大顯身手而不至于被淘汰出局。過去的那種呵護管教雖然不存在了，并不等于今天在競技場上就可以為所欲為。

　　激烈的競爭不僅需要有成熟嚴格的比賽規則來維護比賽的公正，而且需要絕大部分參賽者認同并遵守同一規則，否則就會造成不必要的傷亡，或出現欺詐丑聞。與體育比賽不同的是，觀賽的公眾可以因為少數裁判吹了“黑哨”憤而選擇不再捧足球的臭腳，金融競爭場中出了黑幕卻是要全民跟著倒霉的，甚至幾十年經濟發展的成果都會成為陪葬。所以，今天對美國銀行監管的要求不是更低了，而是更高了。

　　2.銀行內部運營變革

　　銀行必須要改造自身的運營結構方式，才能適應市場環境和銀行業務開放的現實。我們可以從多方面看到美國銀行運營結構方式這20多年來發生了脫胎換骨的變革。

　　●資產負債表

　　○資產結構

　　變法前：商業銀行的資產主要集中在企業的短期貸款和聯邦債券上，而其它儲蓄機構如儲貸協會(S&L)則以家庭住房按揭貸款為主。

　　現在：銀行的資產結構就豐富得多了。

　　A：以貸款來說，就不限于短期，而且面對消費者的個人信貸的比重大大增加。

　　B：除了貸款之外，房地產、地方政府債券、公司債券等等，都被銀行利用來調整組合自己的資產結構以控制風險、優化利潤。

　　○負債結構

　　A：作為傳統銀行最大負債項的定期存款大大減少。而其它類型的吸引居民儲蓄的產品如MMMF(貨幣市場共同基金)，NOW(可轉讓提款通知書)，ATS(自動轉換服務賬戶)等等則發展很快。

　　B：此外，銀行僅靠自己的吸儲也不夠了，所以也到貨幣、資本市場上去融資。

　　●收入結構

　　信貸利息收入不再是銀行唯一的收入來源，但仍然是收入的主要來源。

　　表外(off-balance-sheet)收入大大增加，其中包括金融衍生品的包銷和交易收費，及其將信用卡應收款或按揭貸款等資產集合證券化之后的服務收費。銀行非利息收入在1960年～1980年間平均占19%，而在1993年達到了35%。

　　●個人信貸在資產和收入兩方面的比重都比過去大大增加

　　A：一方面由于銀行給企業提供的貸款在整個金融資產當中的比重大大下降；

　　B：另一方面由于個人信貸如信用卡的普及和使用量大大提高，個人信貸對于現代銀行資產結構和收入的貢獻是舉足輕重的(花旗集團就是一個很好的例子：2002年它的全球消費銀行的收入占整個花旗集團經常性收入的60%以上)。

　　●營銷渠道和方式

　　大蕭條年代以后，銀行的保守形象被認為是安全性的一個重要標志。那時以下幾個手段是不大常用的：

　　A：傳統的銀行是不興出門主動推銷業務的，因為那會被看成是不穩重的表現，沒準兒是一筆貸款或現金周轉出了問題才急于找錢補洞。

　　B：廣告是其它行業所借重的開發市場的手段，但卻被銀行家長期回避。

　　C：在儲蓄利率被控制在低水平上時，銀行也無法通過市場價格來互相競爭。當然，價格管制并不能真正消除競爭，只是迫使競爭以扭曲的形式表現出來。那時，銀行為了爭取存款，給新來開戶的顧客贈送面包烤箱等禮物來回贈客戶，變相地提高實際存款利率，是相當普遍的現象。

　　所謂的“3-6-3”工作制，即“以3%年利率吸收存款，以6%年利率放出貸款，每天下午3點鐘下班去打高爾夫球”，就反映了當時銀行家通過打高爾夫球等方式與關鍵客戶保持良好個人關系的重要性。盡管銀行要通過這些扭曲、隱蔽的方式來爭奪客戶，但公開形象必須是保守的。銀行的建筑要給人厚實可靠、資力雄厚的感覺；銀行放貸員的辦公桌一般置于高一級的平臺之上，使來借款的小客戶由仰望而產生崇敬。

　　這些曲折、遮掩和裝腔作勢，對于一個現代銀行已成為不必要。市場客戶的細分、產品服務的優化組合、廣告促銷、優惠獎勵等等這些現代市場營銷的商業手段，也被銀行所廣泛采用。

　　目前在紐約等東北地區強勢打市場的華盛頓互助銀行(Washington Mutual)，其分支機構的裝璜就是采用明亮色調，內部服務柜臺的布置安排也是以顧客流程為中心展開的，開業的時間也更加靈活，給人以輕松、明快的感覺，被稱為是銀行業的星巴克(Starbucks)。

　　●風險管理

　　從資產管理到資產負債管理：

　　在銀行負債以存款為主而存款利率受到管制的時代，銀行的債務方面基本不存在市場風險。在戰后到1970年代之前，通脹率和信貸利率一直穩定在低水平上，所以也沒有什么資產方面的市場風險。聯邦儲蓄保險制度的建立，基本上消除了流動性風險。那時候的風險管理集中在控制受貸方的信用風險上。

　　現代銀行面對的是利率開放的市場，因此在資產和負債兩方面都有市場風險。而且，信貸只是現代銀行業務的一個方面。所以，必須對資產負債進行一體化的綜合性風險管理；不僅要考慮信用風險和市場風險，而且要綜合流動性風險和運營風險。

　　表外業務的風險管理：

　　鑒于金融衍生品可達到的巨大杠桿比，它已成為調控金融風險的有力對沖工具。而正因為其有杠桿效益，它也是潛在的重大的風險源。像英國巴林銀行這樣的有200多年悠久歷史的老牌銀行垮在一個27歲的豪賭衍生品的海外交易員手上，使各國金融界對經營金融衍生產品所包含的市場風險、流動性風險、對家風險(counterparty risk)、運營風險產生了高度的警覺。這類大案也是推動各國圍繞巴塞爾協議建立國際通行的銀行風險管理標準的重要動力之一。

　　●并購

　　業務范圍的開放與資產規模、地域覆蓋的關系：

　　在銀行變法開放的早期，對銀行業務內容的解禁和對銀行分支、地域和并購方面限制的解禁是被當作互相獨立的兩個方面來推行的。但后來的實踐表明，這是相輔相成的兩個方面。全國性的大銀行比地方性的小銀行更能利用業務范圍開放后帶來的綜合性優勢和風險管理的選擇，因此在競爭中處于明顯的優勢地位。

　　“搶奪資產”：

　　于是，迅速擴大資產規模成為銀行的當務之急。加速原有業務的有機增長固然重要，但是資產規模擴張最快的途徑是并購大量地方性的小銀行，同時又收到擴大地域范圍的雙重效果。這正是推動1980年以來銀行改革開放過程中愈演愈烈的銀行并購浪潮的重要因素。

　　●《金融服務現代化法案》之后的合縱聯橫

　　《金融服務現代化法案》解除了商業銀行、投資銀行和保險公司之間橫向的法律障礙之后，銀行在為企業或個人生命周期所需資金鏈提供服務方面，就可以放開手腳進行縱向整合，形成所謂“從搖籃到墳墓”一條龍服務的全能銀行(universalbank)。

　　比如，從一個企業啟動所需的創投資本基金、私募股金，到上市的包銷、股票或債券的發行，經常賬戶的資產負債管理，資本運作、風險對沖、期貨、期權、掉換等金融衍生物的承銷經紀，以及退休基金的管理，職工意外傷殘、醫療、人壽等各種保險的承銷，等等，都可以由同一家銀行來作。銀行與客戶之間的多維度業務關系的優化組合對于“交叉營銷”的成功因此變得十分關鍵。

　　如今，伴隨美國銀行業成功轉型的是整個美國金融監管體系的升級，從以嚴格監控銀行行為為主導思想的“分業——限利——局域”舊監管體制，被以控制金融風險為主導的行政監管和市場懲律的新體制所取代。