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周黎明
索尼的大喜大悲
"這是一個充滿希望的時代，這是一個充滿絕望的時代。"英國作家狄更斯《雙城記》的著名開場白用來形容當前的索尼公司再合適不過了。
索尼眼前漆黑一團，同時索尼有一道耀眼的強光。索尼的PS2游戲機自2000年3月推出以來，已在全球售出2600萬臺，光是2001年圣誕節便一舉賣了500萬臺。電玩雖然只占索尼總銷售額的13%，但卻貢獻了57%的運營利潤。另一方面，索尼最拿手的家用電器占銷售額的63%，但幾乎入不敷出(去年上半年出現虧損，下半年勉強扭虧為盈)。
索尼的財政年度至三月底截止。在剛結束的一年里，它共創造了564億美元的銷售，原本專家預測它只能打平，但結果比預想要好，有約10億美元利潤。它的盈利沒有"淪陷"全靠三個因素：一是PS2的熱賣，二是日元的貶值，三是美國市場去年底出其不意的好轉。這三個因素中，只有第一個能歸功于自己，其他兩項均屬于外在因素。仔細分析索尼的賬簿，不難發現它的形勢如同漫漫黑夜一盞明燈。如果不計PS2及其游戲的獲利，索尼則前景堪憂。
在去年10億美元的利潤中，略多于一半來自電玩產品，而公司整體利潤則下降了40%。由于營收基本持平，利潤的下跌主要由傳統電器不賺錢造成。日本瑞銀華寶( UBS Warburg)的一位高級分析師指出："艱巨的路還在前面，靠賣電器賺錢將越來越難，即便是索尼這樣鼎鼎大名的牌子也難以幸免。"
那么，電器的利潤究竟跌了多少？根據索尼高級官員提供的數字，1991年電器的利潤率是10%，而去年只有1%。雖然電器的銷售額自1997年以來上升了11%，利潤卻下滑了75%。結論很明顯：傳統電器的油水已榨干，索尼需要開發更多像PS2這樣的暢銷產品。
多頭出擊，彼落此起
索尼是20世紀最成功的名牌之一，它的名字能讓人聯想起高超的質量、脫俗的造型，它的產品向來比競爭者的同類產品賣更高的價格。有些專家為索尼辯護，認為索尼的困境不是它獨有的，其他電器公司的處境甚至不如它。從松下、飛力浦到湯姆森，電器公司都面臨著產品利潤大幅滑坡的艱難歲月；而索尼除了電器，還有音樂、電影、保險等業務，為它分散了風險，帶進了輔助性利潤，如音樂有2億美元(銷售額為45億)、電影約1.5億(銷售額為46億)、保險將近1億(銷售額為37億)。
即便是電器，也有透過烏云的陽光，如過去一年里，索尼銷售了550萬臺家用攝像機、260萬臺數碼照相機、250萬臺Vaio電腦。在電器公司中，索尼可謂"一支獨秀"，它只有50億美元的凈債務，而產品的多元化在相當程度上緩和了電器業不景氣的沖擊。
2001年對于全球娛樂業和消費類電子行業來說，是一個雪上加霜的年頭，2001年下半年，幾乎所有日本電器巨頭都在宣布各自的大規模裁員計劃。日立、東芝、NEC無一幸免，而富士通更是宣布了2200億日元、史無前例的巨額虧損，裁員16000人。唯獨有一個聲音站出來說"我們不靠大幅裁員度過危機"，那就是索尼。
變化中的索尼
索尼在變。俗話說：窮則思變。如果赤字乃企業之"窮"的話，那么索尼差點一腳踏進"窮鄉僻壤"，因此它急需思變。索尼的轉型從技術上講是從模擬到數字，從企業定位看是從一家電器制造商發展成為"全世界唯一一家全面涉足娛樂、終端及流通的超級企業"，從用戶角度看是把家庭信息的中樞從書房轉移到客廳。
對內節流，對外聯盟
削減開支是任何一家處于危機狀態企業必須面對的第一棒。盡管索尼聲稱不會大規模裁員，但它鼓勵員工提前退休，并為此準備了一筆1.5億美元的基金。60歲的安藤國威在2000年6月接替出井伸之當上總裁以來，他對家用電器工廠進行關、并、轉，已實施了多年，一些低端業務如隨身聽等外包給成本低廉的OEM(代工企業)，而VAIO電腦的生產索性遷移到中國。
這過程中取消了11000多個工作機會，而且編制縮水將繼續下去。安藤國威在去年4月對全球的索尼工廠進行機構整合，全部歸在一個叫做EMCS的單位來管理。這一招立竿見影，迅速削減了10%的固定開支，并且將全公司的庫存由以前的60天減少到今年3月的45天。
索尼的另一項轉變在它對于聯盟的態度。索尼傳統上對于新技術和新產品采取"獨行俠"的姿態，但這種"皇帝女兒不愁嫁、優質產品不怕貨比貨"的心態在BETAMAX錄像帶的推銷中遭到慘敗，如今索尼不再堅持"獨立自主"，而是希望跟有影響力的廠家形成聯盟攻勢。
去年11月，社長安藤國威宣布跟AOL時代華納合作，在美國推銷其媒體內容。原來，這是索尼遠大鴻圖中僅缺的一塊，即散布媒體內容的平臺。現在的索尼已經有各種接收聲畫資訊的家用電器，也有生產這些資訊的唱片公司和影視公司，唯獨缺少散發這些資訊的渠道。安藤國威坦承："跟AOL時代華納的聯盟對我們很重要，因為我們需要一家強勢ISP，把我們的產品連結到一個寬帶網絡。"
索尼正積極籌劃從富士通那里收購日本最大的ISP，以此招徠640萬名訂戶，成為日本的AOL。這個用戶數字雖然不是很龐大，但足以讓索尼測試寬帶產品、網絡安全及其他服務。
但在至關重要的美國市場，它面對著AOL時代華納、迪斯尼、環球等強勁對手，它們均有無線和有些電視網、甚至手機網，因此索尼別無選擇，只有尋找合作伙伴。如果它的股價飆升的話，收購媒體平臺企業也是一種選擇，無奈眼下的索尼股票很不爭氣，而且美國法律禁止外商購買無線電視網。
一盞明燈，三足鼎立
電玩產品是索尼短期內最羿羿生輝的閃光點。PS2游戲機自2000年3月上市以來，銷量已達2600萬臺。一臺零售價300美元的游戲機，里面裝著奔騰芯片的智能。由于新產品的研發需要大量投資，游戲機本身到最近才開始盈利，可是游戲軟件卻是一本萬利的好生意。PS2的游戲多為索尼自己開發，約50美元一套，但跟所有軟件產品一樣，它的邊際成本微乎其微，因此索尼可取得20%的運營利潤。總之，電玩這棵搖錢樹為索尼帶進13%的營收，卻為全公司創造了57%的利潤。
但電玩市場并非索尼一家的天下，而是三足鼎立。微軟在去年秋天推出了PS2的克星Xbox，在圣誕節一舉狂銷了150臺，并且到今年6底達到600萬臺的總銷量。微軟還把戰火燒到索尼的地盤--日本市場。任天堂的新游戲機GameCube也沒閑著，預計到3月底銷售400萬臺。
強烈的競爭態勢阻礙了任何一家獨霸市場的企圖，也意味著不會有暴利的前景。據研究，每一代游戲機大約有五年的生命期，共售出7500萬臺，剛開始時需要回收投資，大概要過兩年才能真正盈利，利潤在第三、四年達到頂峰，然后市場需求便逐漸回落。
第一代PS的利潤率在1998年(即推出后第四年)達到最高的17.4%，但今天的市場環境更為險惡，索尼最多只能希望在2003年時游戲業務有10%的利潤率。
全球銷售的電子游戲機中，63%是索尼的第一或第二代PS，但為了保障"后繼有人"，索尼的第三代PS早已在開發當中。想當初1989年，久多良木開創電玩業務時，遭到公司內部不少人的譏笑，說電子游戲充其量是小孩的玩意。
如今，久多良木的地位如日中天，不僅電玩業對他充滿景仰，連好萊塢大亨喬治·盧卡斯和斯匹爾伯格都登門求教，向他咨詢電腦圖像的意見；硅谷半導體巨子更是豎起耳朵傾聽他對芯片技術的展望。50出頭的久多良木沒有陶醉在十年愿景的輝煌中，他期望著電器網絡化的日子早日實現，電玩者可以盡情在網上"廝殺"，當然也可以通過網絡看電視、聽音樂等。
娛樂業務何去何從？
說起影視和音樂，這是索尼從賣盒子到賣內容的重要步驟。當初索尼收購哥倫比亞電影公司，走了很多彎路，交了約30億美元的"學費"，如今，該業務終于走上正規，生產了一批像《臥虎藏龍》、《黑超特警組》那樣叫好叫座的影片。近年來索尼旗下的制片公司還把觸角伸到中國市場，投資了《大腕》這樣的商業片，為進軍大中華市場投石問路。眾所周知，電影業務非常不穩定，下一部影片是賺大錢還是賠大錢沒人能預知；但很少有人知道索尼旗下的制片公司有一批固定的電視節目，能帶進可靠的收入。
但從另一個角度看，索尼的音樂和影視產品在各自的市場占有遠低于冠軍的份額，均不足20%，因此它不可能左右電子媒介的格式。它曾嘗試用8毫米錄像帶發行影片，用微型CD發行音樂，但收效甚微。索尼美國分部的CEO斯特林格曾建議，將索尼的影視制作單位跟好萊塢的米高梅合并，兩家弱小者團結起來，但遭到出井伸之的反對。
有人認為，索尼的娛樂生意處于不大不小的窘境，面對兩條出路，要么壯大，要么脫手。如果脫手的話，它倉庫里的3500部影片、35000集電視劇及50萬種唱片能賣個好價錢，至少是它80年代所花的56億美元的三倍。但索尼在娛樂業務終于雨過天晴時能舍得賣嗎？專家認為，如果索尼只是想通過娛樂產品測試它的硬件是否有市場，那么只要象征性地保留一點資產就行了。通俗地說，索尼在好萊塢究竟是原地踏步，或者大步邁進，或者見好就收，它需要一個更成熟的策略。
聽看收錄，一網打盡
盡管賣電視機已沒有前途，但索尼對于整個電視行業的影響力仍不可小覷。索尼不可能一舉擊垮迪斯尼或華納，但索尼的印跡深深地印在電視業的每個角落。首席執行官出井伸之說："電視機已成為大路貨，但電視的概念卻在不斷變化。我們的競爭對手很多，面臨的挑戰日新月異，因此我們需要學會特殊技能，應付各個行業的艱難險阻。"
如果你想要看電視，索尼的電視機平均價格為831美元，比競爭對手貴一倍。盡管利潤率很低，索尼電視的產值卻占據所有電視機生產商之首。索尼在投影電視方面占有領先地位，并正在開發采用有機電子發光(OEL)技術的平面電視機(flat-panel TVs)。
20年前，索尼輸了錄像機規格之戰，但如今的索尼仍是錄像機五大廠之一。DVD放映機的核心技術也離不開索尼，在去年銷售的3000萬臺DVD中，索尼占了500萬臺，其余的它可以獲得技術使用費。索尼還在推銷這方面的新技術，叫做"PVR"，即儲存電視節目的硬盤，這樣觀眾便可以完全不受電視節目播出時間的限制。該產品前三年銷售并不理想，但現在它的銷售增長率超過了DVD，全球用戶將于2002年達到一百萬，而且索尼打算在未來的電視機中直接安裝PVR。
索尼在有線電視機頂盒市場處于弱勢，只有為美國的Cablevision一家提供產品，但不久前它成立了一個部門，專門研制機頂盒的規格標準。
如果你想要自己拍電視節目，索尼堪稱視像世界的英特爾，全球70%的家用攝像機均采用索尼的芯片，專業攝像機的"心臟"幾乎百分之百來自索尼。索尼每年生產86萬臺專業攝像機，從簡易輕便的新聞攝像機，到高清晰度、效果接近35毫米電影的高檔攝像機，無所不包，許多電視節目、電視廣告，甚至一些電影，都是用索尼產品拍攝的。索尼也是全球最大的家用攝像機生產商，去年的產量為530萬臺(全球總數為1250萬臺)。
多線頭如何擰成一股繩，重心在何處？
但至今為止，除了電玩以外，索尼的硬件產品和它的娛樂產品各走各的路。消費者買它的特麗瓏電視機，并不意味著會有更大的可能購買《臥虎藏龍》的DVD；反之，喜歡哥倫比亞唱片公司旗下的歌星，也未必就會去買索尼的隨身聽。
"軟件"和"硬件"只是起著緩沖市場波動的作用，并不能產生真正的綜合效應。但在未來，索尼希望能有"一條龍"的產品和服務，而這"一條龍"按照索尼的設想應該圍繞著互聯網。影視和音樂通過數碼信號傳給世界各地的用戶，而索尼圖像技術的優勢及它在好萊塢的地位，至少應該保障它不會重蹈Betamax的復轍。
但索尼構思的前景究竟設在客廳還是書房？憑借索尼在家用電器領域的強勢，信息產品娛樂化是它追求的目標。但這個問題在索尼內部便有糾纏不清的趨勢。索尼的Vaio電腦推出以來廣受歡迎，尤其成為發燒友處理視頻信息的最愛，光是去年便賣出250萬臺，在日本PC市場享有30%多的份額。但在那很酷的外表下，Vaio的核心技術仍離不開英特爾加微軟。
Vaio是由現任社長安藤國威開發的，他是開創新業務的高手，曾經白手起家創立了人壽保險業務，如今在日本市場迅猛增長。在美國市場，Vaio筆記本電腦受到高度評價，而Vaio桌上型電腦更是熱賣。專家預測，如果康柏和惠普合并成功，電腦商店會減少一個牌子，那時Vaio將進入更多零售店。
如果說，適合看DVD、聽CD的Vaio仍以書房作為娛樂和信息中樞的話，那么，PS2的活動中心則完全屬于客廳，即它更可能跟索尼的傳統電器產品互為"兄弟"。開創電玩業務的久多良木當然不愿意把未來的中樞交給別人(盡管那人是他的頂頭上司)，他跟日本四大ISP聯手，推出高速聯網游戲服務，并且聲稱要圍繞著PS(而不是Vaio)建立"全球最大的寬帶平臺"。
CEO出井伸之也不敢貿然偏向任何一方，他說："惠普賣電腦，是為了更好地銷售打印機。我們無論賣Vaio還是PS，目的也是為了賣更多的周邊產品。"說穿了，誰是勝者誰為王，如果社長安藤國威打壓久多良木，結果游戲機成了家庭娛樂中心，那么他的寶座也就難保了。
電器網絡化只有前景，沒有道理
其實索尼有一件真正的網絡電器，叫做Airboard，像一個造型獨特的平面顯示器，輕點電子筆，便可看電視或DVD，查電子郵件。這個方便攜帶的玩意兒自一年前推出以來，乏人問津，連追求新潮的日本消費者都提不起興趣，也很少有電器店愿意出售。
這條通向網絡世界的路是否死路還很難說，但索尼高層對此已有挫折感。曾為索尼作過咨詢的波士頓分析師戈什反問道："索尼高層談論著寬帶和網絡前景，但又有誰敢預測這些業務什么時候能為他們創造300億或400億的營收呢？"
Airboard未能順利起飛，究竟意味著電器網絡化前途渺茫，還是索尼沒有找到門道？全球性的高科技衰退當然是阻礙發展的一大路障，但索尼本身也有一定的責任。
出井伸之早在1999年3月就提出改革計劃，但有些未見實施，有些則沒有結果。隨著索尼股價一蹶不振，外界對他的不滿情緒也日益增加。出井伸之是行銷專家，他的策略是否會重行銷、輕研發？索尼的工程師似乎持這個觀點，他們聲稱，工程師曾經在索尼享有崇高的地位，但如今權力已經轉移到行銷部門，而工程部門對于研發經費、產品開發等問題具有的發言權越來越少。
事實上，有些專家認為索尼已經失去技術鋒芒。哈佛商學院教授克里斯坦森解釋道：索尼從創業到80年代，推出了十多項具有革新意義的技術，但打那以來，能改變產業格局的只有CD這一項。
錯失良機，迎頭趕上
回顧過去幾年，索尼錯失了一些良機，它沒有料到平面顯示器市場的迅速成形，它在無線電話市場所遭受的挫折更為嚴重。去年索尼聲勢浩大地進軍互聯網手機市場，并預計該領域成為索尼硬件業務的支柱。索尼為兩家日本無線電話公司推出幾款搶眼的手機，但不久便發現軟件有問題，被迫接連四次從市場回收產品，造成3.4億美元的損失，最終只好跟愛立信合并該業務。
但索尼并沒有全線鳴鑼收兵，它仍夢想著一個連結所有索尼產品的家庭無線網絡。這一夢想促使它在過去兩年投資19億美元，建設新的芯片廠，索尼也打算把PS2使用的多媒體芯片用到下一代網絡產品中。
在美國無線市場，索尼也落后于人。千百萬用戶通過Linksys集體公司和D-link系統公司的產品，實現無線上網。但這些技術僅限于連結多臺電腦，尚不能連結電視、錄像等家用電器。索尼打算在這方面尋找突破口，它正在研制一種叫做Feel的技術，把所有家用電器全串聯起來。索尼鄭重承諾：如果所有電器均為索尼制造，保證絕對不會出現軟件不兼容的差錯。
市場風云變幻，技術過硬都未必能取勝，技術"后院起火"，前院的行銷一定成為"池魚"。有時一個產品新奇可愛，如索尼的機器人Aibo，可謂人見人愛，但自從1999年6月上市以來，只有11萬人把"愛"轉化為行動，掏出740至1365美元來購買。Aibo能成為下一展明燈嗎？誰也不敢下這個賭注。
"巨人癥"征兆
日本的大型電器公司均有一些"十項全能"的特點，如東芝、日立、NEC等研發和制作成千上萬種電器產品，從電腦芯片到發電廠設施，從普通電視機到機器人，無奇不有。索尼雖然不生產核電廠設備，但它的產品線也大有霸占所有電器品種的架式。但在它每年出產的一億多件產品中，有些家喻戶曉的卻處于虧損狀態，如電視機、電視顯象管、電腦硬盤、手機等。
早稻田大學商學院院長一語中的道出："索尼已經患上了企業的'巨人癥'。"
但產品線全面開花只是表象，索尼骨子里仍然是一家消費者電器(即家用電器)制造商。在三月底截止的財年中，索尼的年銷售額(564億美元)中有63%來自家用電器，而這部分產品在整個前半年都只能位公司帶進赤字。
原因很簡單，即這些電器產品正年復一年地失去其獨特性，淪為人人都可生產的大路貨(英文稱之為"commodity"，像糧食和棉花一樣毫無品牌特征)。每年索尼都會推出新型號的MP3機、家用攝像機、CD機、手機等，但同樣功能的產品很快會出現在價廉物美的模仿者生產線上，因為這些技術不再奇貨可居，而所涉及的元配件更是供過于求，因此索尼憑借品牌效應所得到的價格優勢往往只能維持很短一段時間。它必須面對三洋、三星同類產品的價格競爭，更別說新近崛起的中國電器生產商，大家都采用相同的芯片、相同的水晶顯示器、相同的聲音接受器、變壓器等等，甚至連包裝都大同小異。
在美國的沃爾瑪大型商場里，索尼DVD以質優價高著稱，但有些中國制造的DVD定價不超過100美元，價格壓力不言而喻。
不忍心割舍
既然電視機是賠錢的生意，那么索尼為什么仍守住不放？這是很多大型企業都必須面對的產品線完整性問題--產品線越完善，各產品之間就越有綜合互補效應。
通俗地說，買索尼電視機的消費者，很可能會買索尼的DVD、索尼的攝像機、索尼的電腦等。但任何"大而全"的策略都不能推到極至，消費者中不是每個人都講究"成龍配套"，因而一家企業在多大的程度上保留"虧損產品"是一個很棘手的決策。從理論上講，"虧損產品"雖然本身虧損，但必須能為"兄弟產品"帶來超過自身虧損額的額外銷售。這個問題還有另一個層面，即產品線的演變。
全世界的商品除了少數例外(如可口可樂)，都跟萬物一樣受到新陳代謝規律的制約，舊的產品會被逐漸淘汰，新的產品取而代之。放棄一條曾經輝煌、曾經為企業創造巨額產值的產品線，在感情上需要勇氣，別說在企業內部，有時甚至會產生負面的社會效應，如可口可樂曾以"新可樂"取代傳統可樂，結果引起全美民眾的強烈反彈，只好重新恢復原品牌。
面對"大而全"變成"大而無當"，索尼痛定思痛，儲備了2.3億美元，打算關閉幾項賠錢的業務，共切斷48條產品線，包括錄像機和電腦周邊產品。這筆錢跟另外一筆1.5億美元、鼓勵提前退休的基金不是一回事。索尼還把PS2和汽車導航裝置的組裝交給旭電(Solectron)公司代工，在未來幾個月里這種"借他人之力"的節流合作會有更多。金融界尤其希望索尼能賣掉它控制愛華的61%股份(愛華又是一個吞并后未消化的虧本生意)，并徹底放棄特麗瓏電視機的生產。
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