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 右上為科納威和舒瓦茨
對喜歡“打折時才購物”的美國人來說，芝加哥北部的郊區簡直是天堂，但是對一些世界上最大的零售商來說，這塊兒簡直是一個“混凝土建成的野獸世界”(指資本主義國家弱肉強食的大城市)——彼此之間相隔不到一英里的三大零售商沃爾瑪(Wal-Mart)和凱馬特(Kmart)和塔吉特(Target)正在為顧客腰包中的每一美元展開激烈的競爭。
現在看起來，Kmart是一個大輸家。這家全美第二大折價零售店正在為它的存亡而戰— —它的股價在上周跌到了36年來的最低點(上周五的收盤價是1.74美元)，與今年年初相比下跌了近70%。使得其在市值僅為7.84億美元的情況下，負債卻達到了驚人的47億美元，債信已被信用評級公司降到“垃圾債”；一些追蹤其股票的分析師已經在預測它會申請破產保護。
1月17日，在經歷了持續三天的討論后，Kmart的董事會打破沉默，在一片楚歌聲中向外界公布了它的管理層重組計劃：總裁馬克·舒瓦茨已經不再擔任其總裁以及運營長的職務。此外，善于飯店管理的53歲的詹姆斯·亞當森取代查爾斯·科納威成為董事長，科納威仍擔任CEO一職。
Kmart拒絕對它的財務狀況進行評論，同時強調它贏得了供應商和合作伙伴的支持。但實際上，在一連串危機面前，這家在去年銷售了價值370億美元的零售巨頭已沒有太多的牌可出。
1月11日，在公布了去年12月份差強人意的銷售業績后，Kmart又宣布了它去年的盈利將低于預期，正在和債權人展開追加融資計劃的談判。消息出來，Kmart的股價當即下跌13%。分析人士預測Kmart在1月30日結束的2001財政年度的結果將是每股虧損8美分。而在此之前，他們的預測則是每股盈利15美分。
因投資者擔憂Kmart的財務狀況，標準普爾和穆迪等信用評級公司正爭先恐后地把Kmart的債信評級下調至“垃圾債”區域。事實上，從去年11月份起，信用評級公司就開始調低Kmart的債信評級，在安然破產案發生后，被投資者批評為警覺性不夠的信用評級公司再也不想犯猶豫不決的錯誤，而是傾向于一下子連降好幾個等級。
在這種情況下，Kmart申請破產保護的可能性越來越大。1月2日，保德信的證券分析師韋恩·胡德向投資者暗示：如果銷售沒有改善，Kmart可能會申請破產保護——Kmart近期雖沒有巨額債務到期，但卻能從主動申請破產中獲益，比如進行重組，還可能成為一個好的收購對象。更重要的，這會使其更容易關掉那些效益不好的零售店。Kmart承認在2100家零售店中，有250家表現欠佳，但分析師們預計，實際的數目要遠大于此。
迄今為止，Kmart沒有向外界透露它的拯救計劃，只是表示會繼續與債權人談判。消息人士稱，Kmart正在試圖通過談判達成一個公司存貨為主要擔保的新的信用線。分析人士認為，在這種以資產為基礎的融資方式中，如果申請破產保護的情形發生，債權人寧愿選擇要具體的資產也不愿要整個公司。
一個曾經的全美第一大折價零售商何以落到這般光景？
-折價銷售先鋒退位
與善玩數字游戲、做假賬的安然不同，Kmart的故事展示的是一個深陷麻煩多年卻難覓出路的公司的典型。
在1962年之前，擁有803家連鎖店的Kmart已是全美國第4大百貨零售企業，但它此時并未涉足折價銷售。1957年，干了25年倉庫管理工作和4年銷售工作的弗蘭克·威聯姆斯被提升為Kmart副總裁，故事由此開始慢慢改寫。
憑著對商品積壓的深刻理解和對顧客購買需求的準確把握，威聯姆斯果斷認定50年代興起的折價銷售業務很有希望。在1959年他被任命為總裁之后，便開始組織公司向折價銷售方面轉移。1962年3月Kmart開辦了第一家折價零售店，并獲得成功，由此走上擴張道路。70年代，在其它折價店紛紛倒閉的同時，Kmart的生意卻蒸蒸日上。1976年至1990年期間，Kmart一直帶著全美第一大折價零售店的光環。
從1985年開始，獲得巨大成功的Kmart開始實施多樣化經營戰略，一是向專業性折價銷售方向發展，開設了折價服裝銷售連鎖店和折價家庭用品連鎖店。一是向折價書店發展，開設了898家聯營書店。
這一次等著它的卻不是高歌猛進的樂觀景象——同是Kmart折價商店，服務內容、服務的顧客群體卻不同，并且新開的專業化商店由于缺乏經驗而并不能和過去一樣提供令顧客滿意的服務，破壞了企業在消費者心目中的形象，也削弱了競爭力。
對手們開始乘虛而入。1969年才涉足折價銷售業務的沃爾瑪在競爭時，首先選擇Kmart獨家壟斷、商品銷售價格較高的地區進入，并采用大批量訂購和銷售單一品種，把這種產品價格降到最低，與Kmart爭奪顧客。
與Kmart相比，沃爾瑪有自己獨特的競爭優勢——信任和尊重員工、和員工形成合作伙伴關系并和所有員工分享利潤、要不斷進行管理革新。到1991年底，沃爾瑪的銷售額和利潤均超過了Kmart，成為全美第一折價零售店，并把這個地位一直保持到現在。
-對廣告宣傳單過于依賴
僅僅一年前，Kmart看起來還是一個好的投資對象。在機智而強硬的CEO科納威的帶領下，Kmart正在實施大刀闊斧的重組方案——關掉太小的商店，重整庫存、配送和銷售系統。其中包括在電腦技術上花費20億美元以更有效地與沃爾瑪和塔吉特競爭。
但是當恐怖襲擊事件發生后，美國經濟衰退的趨勢越來越明顯，而對手持續蠶食其市場份額時，就不難理解Kmart的轉型戰略何以沒有奏效——它在價格方面的競爭力仍輸于沃爾瑪，而塔吉特仍以高質量、低價格的商品贏得信譽。除此之外，Kmart經常為缺貨頭疼；它的零售店看起來也更為破舊，商品布局也很不合理，擺放得也很混亂。
最要命的還是Kmart在營銷上長時間對每周出版的廣告宣傳單的過分依賴。僅僅是在18個月之前，CEO科納威雇傭了來自沃爾瑪的零售高手舒瓦茨，以使Kmart從廣告宣傳單的困境中擺脫出來——從腳踏車到牙刷再到毛巾，幾乎無所不包的宣傳單不但生產、印制和發放的成本非常高昂，由于它要求零售店每周都得儲備好促銷商品以滿足需求，這對庫存系統來說簡直是一場災難。
在去年9月份與分析師的見面會上，科納威把廣告宣傳單稱為“海洛因針頭”和“Kmart所犯錯誤的頂點。”他透露，Kmart的運營費用中，廣告宣傳單要占到10.6%，與之相比，沃爾瑪的只占0.4%。
但是打破“海洛因針頭”癮的成本卻比預期的要更為高昂�？萍{威心中的模式其實就是他所服務過的“零售業之王”沃爾瑪所采取的：與盡力保持或促銷某些商品的通行作法相反，多年前的沃爾瑪采取了一個在當時看起來非常冒險的策略——只是鼓吹自己商品的售價低廉。
盡管專家們預測沃爾瑪的策略對那些喜歡用優惠券或趁商家打折時才購物的消費者并不會奏效，但它還是大獲成功——消費者只是假定他們在沃爾瑪裝滿購物車時要比在其他商家花費少。
這個策略使得沃爾瑪砍掉了在大多數報紙上的廣告，轉而只做有關售價低廉的形象廣告。在Kmart的銷售中，第三季度的管理及總務費用在銷售費用中的比例是22.7%，而沃爾瑪的只有17.3%。
這個差距使沃爾瑪的“售價低廉”的宣傳有點名副其實。在比較了140件商品后，瑞銀華寶去年9月的一份研究報告指出，沃爾瑪的平均售價要比KMART低3.8%。
在2001年，科納威和舒瓦茨發動了一場“以牙還牙”的攻勢以擊敗沃爾瑪。在一場名為“藍色之光”的著名促銷活動中，Kmart調低了38000種商品的售價，同時它還減少了能吸引人流入店的宣傳單的發放。
孰料，這場它并不精通的游戲卻只起到了相反的效果——那些依賴宣傳單的顧客停止光顧。在去年11月27日的一次電話會議上，科納威承認，在很短的時間內大量削減廣告是一個錯誤。12月，Kmart開業一年以上店的銷售下降了1%，與此對照，沃爾瑪是上升了8%。
分析人士認為，科納威從董事長的位子上退下來和舒瓦茨的離開的事實暗示了董事會認為兩人應對此負責�，F在，還不清楚Kmart會采取哪種促銷策略。
“最終，Kmart如果想避免破產的命運，仍將不得不減少對廣告宣傳單的依賴�！北５滦彭f恩·胡德說。在眼下，他還看不到Kmart申請破產保護的必要性，但當Kmart消耗掉手中的3億美元現金后，他也看不到除破產之外的其它出路。文/楊福
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