上圖為中歐基金董事長竇玉明（圖片來源：新浪財經 梁斌 攝）

　　新浪財經訊 2015（第八屆）金麒麟論壇——“變革中國 - 藍圖與路徑”于2015年12月1日在北京舉行。中歐基金董事長竇玉明參與了“新公募時代：創新與轉型”圓桌討論。他表示，中歐基金的事業部制改革是一種 分配機制的改革，公司對資源的分配會傾向于投研。“給投資和研究人員分得更多一些，其他人員分得更少一些，這就是內部的重新調整；重點在于公司的發展目標 是什么，關注規模多一點，還是關注長期業績多一點。”

　　以下為發言實錄：

　　胡立峰： 下面我們轉入下一個話題。問下中歐基金竇玉明先生，近年以來，中歐基金在治理機制方面做了非常大的創新，這些創新應該說也非常及時的迎來了今年上半年的這 輪市場的發展，中歐基金的規模也得到大幅度增長，方方面面也獲得了市場的一些認可。請竇總談一下，在當前公募人才流失比較嚴重，作為事業部制推進非常徹底 的中歐基金，在這方面有什么經驗，可以和我們大家分享一下。

　　竇玉明：謝謝胡總！胡總談到公募基金行業投資人才流失的問題，我自己初步判斷覺得整個公募基金人才往私募、券商、保險等幾個方向流動，估計高峰 期也過去了，未來的流失率沒有那么高了。因為過去三四年，是財富管理行業公司數量和規模增長最快的幾年。對人的需求也很大。自然來講，公募基金過去這么多 年培養的投資人才相對比較密集一點，所以各行業首先考慮的是從公募基金去找人，這樣就形成了過去幾年人才快速的流動，對公募基金相對來講，人才競爭比較難 的過程已經過去了。

　　從中歐基金來講，我們選擇往事業部方向去走，是基于這樣的考慮，整個公募基金行業，大家過去這些年，更多的是以營銷驅動的公司多一點，比例大一 點，這個在行業發展的早期，我覺得也是最適合的一個策略，快速擴大規模，由營銷驅動，產品先布得更完整，這是早期公司非常適合的一種策略。

　　但發展到今天，對于中歐來講，我們是一個比較小的公司，如果繼續去模仿早期那些成功的基金公司經驗，學習他們、像他們一樣，也去采取營銷驅動， 我覺得可能時機就過去了。因為市場已經沒有那么多空白點讓你去布局了，所以在中歐就選了另一條路，選擇投資業績驅動的路，對于我們來講，聚焦在怎么把投資 業績做好，尤其是如何把長期投資業績做好，這一點應該說和私募基金公司的追求目標有點相似的地方。

　　那么一個公司追求營銷驅動和追求業績驅動，有很多時候會有一些矛盾，這個時候就要選擇一下，我們選哪一樣，對中歐來講我們選更重視業績，具體來看哪些地方會出現矛盾呢，我既可以做營銷驅動，又可以把業績做得很好，但是實踐當中確實有很多矛盾。

　　舉個例子，第一，我們可以談公司的文化，營銷驅動的文化和投資驅動的文化是不一樣的，營銷驅動的文化非常強調執行力，我們看到娃哈哈是銷售很強 的公司，它的執行力很強，總部的一個想法，第二天就落實到基層營銷人員，像軍隊一樣執行力非常強。但是想追求業績的公司不能強調執行力，更多要強調平等和 尊重，你要和基金經理平等的溝通，所以我們執行力會比營銷驅動的公司低，因為你要尊重每個人的想法，這樣你的執行力就會弱一些。  

　　我們從另一個方面打個比方來看，就像軍隊一樣，軍隊能夠強調平等的尊重嗎，不可能，將軍天天和士兵商量咱們仗怎么打，那將軍也不用干這個活了， 肯定是下了命令一層層執行，對于軍隊來講就是執行的文化。對營銷公司來說也是執行的文化，要聽指揮，聽命令。但是對于基金經理來講，為什么很多人離開公募 想做私募，他有時候不太喜歡這種文化，基金經理尤其是優秀的基金經理，更喜歡你尊重他，因為他對很多問題有很多獨到的見解，他希望得到尊重。

　　作為營銷驅動的公司，你天天尊重他，時機都錯過了，比如今天是很好的發基金的時機，但是基金經理不愿意發，這時候你可能就喪失機會了。作為我們 來講，我們中歐就選擇另外一個方式，我們干脆做業績驅動，可能執行力會低一些，但更強調平等尊重，目標就是慢慢把長期業績做好，把業績做好之后，再回頭慢 慢吸引客戶再來，最后也是殊途同歸。

　　但是像我們這樣的公司，總體來講，最后的規模做得很大，不太容易的，相對的，我們就會放棄一些對規模的追求，像我們在今年牛市的時候，很多基金就封閉了，基金經理說我不愿意讓來錢了，來錢了會影響我們的業績，我們商量后就不做了。

　　第二，談到事業部，大家可能關心多的是事業部，事業部在我看來更多是一種分配機制的改革，所謂事業部在中歐來講，我們把公司資源往研究方面投得 更多一點，如果有錢以后，我們會招更好更貴的基金經理，這樣投入其他方面的資源就會少一點，更多的是內部資源的重新分配，那就涉及到公司以什么為主，如果 公司是以營銷驅動為主，你投那么多錢給基金經理，做多很其他事就不夠了，因為任何公司資源是有限的，你投入這邊那邊就沒有，對于我們來講，我們就把資源投 入到基金經理和研究人員的更多一些，投入到其他方面更少一些，事業部改革簡單看就是一個存量的重新劃分。

　　我們分餅的時候，給投資和研究人員分得更大一些，其他人員分得更少一些，這就是內部的重新調整，這個不涉及到誰對誰不對，更重要的是你要怎么 做，你是關注規模多一點，還是關注長期業績多一點，部分的時候能兩全，大家既要把規模做得不錯，業績也做得不錯，但是需要你做出選擇的時候你就要選，比如 一百塊錢你給了銷售或者給其他人給50，你就只能給50塊錢給投資和研究。這個要看怎么選擇。

　　胡立峰：剛才您提到長期投資業績，我特別感同身受，像我也做過統計，過去十年我們國家股票型基金，其實年化收益率高達15%左右，今年以來，股 票型基金的業績，經過股災之后還有35%，您這樣一個寬松的內部考核評價，那么，你肯定作為董事長和總經理，和這個事業部的負責人之間，這種治理機制是否 也比較寬松，因為考核是跟治理機制密切相關的，在治理機制方面中歐有一些什么特點和創新和大家分享的。

　　竇玉明：談到治理結構，我們做了一些改進，我們是業內第一家做員工持股的，做員工持股的目的是希望我們能夠和我們其他股東有一個相同的視角來看 待問題。如果內部股東多一點，就會關注長期一些，所以家族企業或者合伙制企業關注長期會多一些，因為內部股東對自己是有了解的，他敢于看長期的過程，外部 股東畢竟信息不對稱，所以考核期限短一些。

　　我們內部員工也是股東，這時候和外部股東談，可以增加他的可信度，你看我們也是股東，我們自己是股東，我們對規模的要求都沒有那么急，我們覺得 業績做好規模會來的，外部股東也會相信，覺得長期這個事會靠譜一些，他的信任度會提高一些。這時候大家在股東會、董事會談問題的時候就容易談，因為咱們都 是一個立場的，你不掙錢的時候我也不掙錢，我也很希望把這個公司做好，所以有時候談事情溝通的語言會多一些，對改善跟股東的溝通會有一些好處。

　　另外我覺得內部員工持股，對于我們做長期業績，幫助會更大一些，因為既然追求長期業績，規模有的時候短期就起不來，就要咬咬牙，堅持堅持，而如 果是外部股東，會給你很大壓力你很難做，談到我們的考核，我們考核也是不寬松的，壓力是很大的，給基金經理考核是非常大的，我們的目標是非常非常高，不同 的在于，我們給他的期限比較長，我們三年才考核，我們在考慮未來可能改成五年考核周期，考核周期會延長，但是對你的成果是要求更高，可能你達到前1/2，也可能會被淘汰，因為達不到我們要求的精品標準，所以標準會定得高，時間會拉長，要說寬松是時間拉長，但是壓力并不小，所以對基金經理也是有一定挑戰的。

　　新浪聲明：所有會議實錄均為現場速記整理，未經演講者審閱，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。

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