“2016年全國企業管理創新大會”于4月17日在北京召開。上圖為中興通訊股份有限公司副總裁陳虎。(圖片來源：新浪財經)

　　新浪財經訊 “2016年全國企業管理創新大會”于4月17日在北京召開。中興通訊股份有限公司副總裁陳虎出席并演講。

　　陳虎稱，企業海外發展會面臨全球稅務壁壘，企業的財務部門和業務部門要盡可能規避稅務風險。“舉一個簡單的例子，我們在一些發展中國家經常會收到高額的稅收罰款，高到什么程度呢？可能會達到上億美金以上罰款、罰金，而且是當地國家做出來的”。

　　以下為演講實錄：

　　陳虎：尊敬的王會長、邵主任，非常高興中興獲得全國企業管理創新一等獎，我代表中興通信也表示非常的榮幸。

　　今天給大家介紹一下中興國際化的經驗，中興是年輕的企業，它是1985年成立的，上一任董事長帶了十幾個人到了改革開放前沿陣地深圳，85年成立了，當時只有十幾個人，不到一百萬的銷售額，用了30年的時間，發展到全球8萬多人，去年銷售收入超過了1000億，用30年的時間，走過了很多企業上百年走過的道路。

　　我們在全球160多個國家有我們的分支機構，為全球通信運營商和全球的消費者提供通信設備。8萬多名員工在全球107個分支機構中間服務，在全球有8家交付中心和15個培訓中心，我們在美國和歐洲，中國各地設立研發中心，這是我們發展的初步的介紹。包括在海外的收入占了整體收入的超過50%，來源于中國大陸地區銷售收入只有49.8%，在歐美和大洋洲占到27.8%，在亞洲除了中國大陸地區以外占到14.9%，非洲占到7.5%，這是全球銷售分布情況。我們在運營商電信軟件服務以及終端，包括政府和企業上面都有長足的進步和發展。這是我們業績的狀況。

　　經過30多年的發展，應該說中興得益于自主創新和國際化迅速發展。發展的過程當中，應該可以總結成幾個階段：

　　一是改革開放初期，我們從國營的企業走到了改革開放前沿，這是我們發展的第一步，我們樹立了自主創新的發展策略，從第一臺交換機的研制開始，乃至于我們現在站在國際領先潮流，成為國際3G標準制定者和重要的參與者。

　　二是我們在1998年，第一次走出了國門，我們拿到了巴基斯坦1500萬美金的銷售合同，我們第一次進行了國際化的創新和國際化的銷售。2004年我們在香港上市以后，又進行全面國際化，可以看到到今天，我們在全球的所有的國家，應該說所有的國家和地區，只要有100萬以上人口的地方，就有我們的通信設備，就有中國的通信設備在其中工作，為他們提供通信服務。

　　到了今天，我們在2015年提出了新的策略，我們要建立FSAT的策略，通過機器和機器，機器和人，以及大數據、云計算、物聯網這樣發展，未來我們要建立起完全自主知識產權，能夠在全球中間有最高水準的發展的策略。

　　整個國際化進程中間，我們把它總結出來：第一個階段，我們是產品的國際化。產品遠銷全球各個國家和地區。第二個階段我們做了銷售的國際化，我們在全球各地遍布了我們的銷售機構。第三個階段，我們建立了產品國際化、市場國際化、管理國際化和人才國際化四位一體的國際化的完整的發展策略。把這四個方面結合在一起，促進全球107個分支機構協調發展，使我們真正轉化成全球化的企業。

　　下一階段，我個人認為：一是中國企業要想真正國際化，應該再做一次轉變。我們要真正轉變成技術的全球化國際化，也就是技術一定要在全球處于領先的地位。二是品牌國際化，品牌是全球的品牌。三是文化是國際化的，要把中國的文化，把中國企業的文化向全球進行灌輸，向全球進行融合。

　　在這三個國際化的基礎上，一是實施產品的本地化，也就是說把技術輸送到全球之后，讓當地國家的人民可以實現本地制造產品，在本地銷售產品。二是銷售的本地化，更多要雇傭各國自身的精英來做他本國的銷售。跨國公司在中國一樣，雇傭非常多中國人來實施中國市場的銷售。三是管理的本地化，更多利用本地的管理人員，本地管理的機制和本地管理的文化實施管理。四是人才的本地化，不僅僅用中國人派駐到海外進行工作，而是更多用本地的人才，本國的國民從事幫助我們做工作。這是國際化發展的第四個階段，使得我們能夠進行技術的全球化、品牌的全球化和文化的全球化。

　　我們在管理國際化中間，做了一些非常多的改進。我在中興從事財務工作的，這次獲獎是基于共享服務國際化全球財經管理。企業的發展過程中，應該這么來看，企業發展過程中，企業發展再好，企業的管理創新再多，其實不能離開的是財務。過去我們說財務管理為核心，這是財務人自己說的。現在作為企業的管理應該這么說，企業是以財務結果為管理的成果，是以財務管理的水平來體現企業管理水平。

　　為什么這么來看呢？就像很多外國企業把我們作為供應商，歐美企業在審核我們的時候，我覺得有兩點對我啟發非常之大。第一，在審核我們的時候，看我的角角落落，會參觀我們公司的廁所，參觀員工職工宿舍，來看我的管理水平在什么地方。

　　第二，觀察員工的精神狀態，這兩點是最能體現企業管理水平的，管理是不是覆蓋到你的邊邊角角，管理是不是深入到你員工的內心精神層面，企業的經營管理也是一樣的，你的經營管理是不是體現在財務數據中間，是不是有良好的現金流？是不是有非常可持續增長的利潤？是不是有可以快速擴大以及全球鄭和的資產規模呢？財務管理是不是能夠為你的管理提供數據的輸送呢？能夠進入到經營管理各個流程中間呢？基于這個理念，在企業財務管理過程中間，國際化的財務管理過程中，我們建立了三個方面的要求，第一個我們建立了財務共享服務的體系。我們把過去分散式的財務管理，每開設一個分公司，每有一個子公司，每下設一個二級、三級單位設立一個財務會計準則，其中有分散式的財務管理的模式轉化成全球集中整合的財務管理的基礎工作，在西安有300個人負責全球80個國家會計報表數據和111個國家和地區的資金支付。每一筆資金支付，都是由西安發出支付指令，在全球近千個銀行帳戶中進行運轉。每一份報表都是集中會計工廠即會計數據中心，產生本地的會計報表和集團合并會計報表，這是第一個建立的體系。

　　第二，我們在此基礎上建立全球核算管理，全球會計一套帳的管理、全球風險管理、全球的稅務管理和全球的資金管理，這四大財務職能支撐全球的管理。全球的會計管理，我們建立了五個統一，在全球的范圍內，在多種準則、多個語言、多種文化、時差的影響下，建立全球統一會計科目和統一會計政策、統一會計核算流程、統一信息系統和統一信息標準五個統一基礎上產生全球一討賬，既滿足管理的需要，也滿足本地和集團合并報表的要求。

　　二是建立了全球風險管理框架，企業的財務管理深入嵌入企業戰略風險、運營風險和財務風險中間，可以看到企業國際化以后，特別是企業“走出去”以后面臨的風險，企業在國內經營像在內河里行船，企業在國際化經營像在大海里行船，這兩者所面臨的環境應該說有數量級的差異。企業“走出去”，企業國際化以后，會遇到政治、經濟、商業、投資環境、法律、文化沖突、自然災害等宏觀風險，也會遇到在客戶選擇過程中，在商務談判中、在合同管理中、在采購過程中、交付過程中，以及人力資源和外部關系、企業聲譽中間都會遇到非常多的運營風險，財務在其中會涉及到客戶信用、融資、稅務、庫存、收款、資金、外匯管理等各個方面的風險，這些都是財務以及企業整個管理部門要深深參與到其中的。企業發展到一定的程度，是以風控、風險管理為最高要求的。因為企業如果想成為百年老店，風險管理是第一位的。

　　第三，建立起全球的稅務的管理體系。在國內我們就是一個稅務申報，都是中國國內的事情。走出海外以后，面臨全球非關稅壁壘，其中重要的就是稅務的壁壘。從稅務政策的研究，海外常設機構PE，集團轉移定價TP，再到商業模式，全球納稅遵從，稅務風險的控制，會形成一個完整的循環，企業的財務部門和業務部門一起要盡可能規避稅務風險。舉一個簡單的例子，我們在一些發展中國家經常會收到高額的稅收罰款，高到什么程度呢？可能會達到上億美金以上罰款、罰金，而且是當地國家做出來的。對企業“走出去”帶來巨大的風險，要求企業財務部門和業務部門一樣，從這件事情沒有發生開始進行商業模式和稅收政策的選擇深度的介入。

　　第四，全球資金和外匯管理。全球匯率政策瞬息萬變，全球的資金24小時不間斷流動，才能給企業提供源源不斷的動力。從集團的全球資金籌劃再到區域資金池的管理，再到全球支付工廠的建立，都需要財務部門深深的介入其中，另外對外匯政策把控，大家經常看到新聞說，委內瑞拉貨幣怎么樣，看到津巴布韋的貨幣怎么樣，這些對企業產生重要的影響。

　　這四個方面，是企業的重要職能，企業在信息化和人才方面的支撐，給企業這四大職能插上翅膀。在這四個職能基礎上，我們會完成企業戰略規劃、計劃、預算、過程管理、績效和激勵這七個方面完成企業完整的管理循環，這七個方面的管理循環，才能支持企業在戰略、經營、風險和財務四個方面全方位支撐。我們也希望，我們的一些國際化的經驗，特別是在信息化、人才、職能和與管理全面介入經驗，能被中國企業所借鑒。

　　我去過世界50幾個國家，也跟我們的很多客戶和員工進行深入的交流，我深深的感到，中國未來在創新，只有擁有自主知識產權，擁有全球最先進的科技，中國才能進一步發展壯大，中國的企業未來是全球化和國際化。因為只有中國企業強大了，中國才可以強大，只有中國強大了，我們的人民，包括我們自己才能生活得更加幸福。

　　謝謝！

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