“2016年全國企業管理創新大會”于4月17日在北京召開。上圖為中國電子科技集團總經理樊友山。(圖片來源：新浪財經)

　　新浪財經訊 “2016年全國企業管理創新大會”于4月17日在北京召開。中國電子科技集團總經理樊友山出席并演講。

　　樊友山表示，企業應構建適應市場競爭環境的責任機制，并將正向激勵與負向約束相結合。在談到負向約束上，其透露，中國電子科技集團嚴格按照考核結果兌現獎懲，去年根據中央巡視和國家審計的問題情況，對包括主要領導在內的5名集團領導年度績效薪酬進行了扣發，“我們根據職責分工，集團領導班子成員有9個，對5人扣發了績效分，最后在兌現的時候，同樣扣發了績效薪酬。這在全系統體現了制度的導向性和嚴肅性”。

　　以下為演講實錄：

　　樊友山：尊敬的忠禹會長，尊敬的邵寧主任，尊敬的各位領導、各位來賓、女士們、先生們，大家上午好！

　　非常感謝中國企業管理創新大會給了中國電子科技集團一個機會，介紹我們在推動國有企業改革方面經驗。實際說不上經驗，只是把我們在實踐當中一些探索的想法和做法給大家做一個介紹，供大家批評。

　　大家知道，中國現在走的是一條具有中國特色的社會主義市場經濟道路，在這條道路上，走著兩大類的企業，一類是國有及國有控股的企業，一類是其他所有制的企業。對這兩個企業在這條跑道上跑的時候，大家往往有一種分析和評價，認為國有企業在體制和機制這些方面與其他所有制的企業相比，可能有這樣那樣的欠缺。所以，國有企業在競爭的過程當中，往往處于落后的狀態，或者是即使在競爭當中如果有什么成功的話，國有企業主要靠的是壟斷。

　　但是從我們電子科技集團自己實踐的情況來看，國有企業和其他所有制的企業，在中國特色社會主義市場經濟道路上奔跑的時候，各有長短。跑的過程當中，國有企業有搞得好的，有搞得不好的，其他所有制的企業有成功的，也有失敗的。從電子科技集團處在電子信息技術這一個完全開放式競爭的領域里面這些年時間成效來看，我感覺體制不是主要的問題，競爭的成敗不取決于是否壟斷，企業在競爭過程當中，核心的問題是“機制”。

　　所以，與其他所有制企業相比，我們當時也感覺到國有企業可能在幾個機制方面存在著一些問題。一是決策是否快速的問題。二是創新的成果在創新的過程當中，容錯機制是否得到了發揮作用。三是在改革與發展的過程當中，激勵約束的機制與員工的奮斗的成果是否得到很好結合的問題。

　　在這樣的情況下，電科集團實踐來看，我們感覺國有企業改革發展當務之急就是要認真貫徹“五大發展理念”，認真落實創新驅動發展戰略。在改革過程當中，大力推進有激勵約束機制的薪酬體系的建立，打造一套既有正向激勵，又有負向約束的，符合市場競爭需要的責任機制，從而最大限度調動每一位員工奮力拼搏的積極性，最大限度約束員工不愿意奮斗，不愿意競爭，不愿意對市場競爭結果負責的態度，對薪酬管理進行大刀闊斧的改革。電科集團這幾年，主要在這方面做了一些工作，建立了一套有效的薪酬激勵機制。

　　這是這幾年時間的感觸，我們想談這樣幾點具體的做法。

　　一、構建適應市場競爭環境的責任機制，正向激勵與負向約束的相結合。

　　在正向激勵上，我們由過去只關注經濟指標的考核，轉變為經濟指標與可持續發展與重點任務的完成，與基礎管理狀況，與保障約束等指標并重的全面經營管理的績效考核管理辦法。一方面我們根據二級單位業務的性質、戰略定位、主業及發展側重點，設計了七條"跑道"加強分類考核，從而使考核最大限度地反映一個企業在市場競爭中實實在在做出的績效貢獻，促使不同類型的二級單位依據集團公司戰略部署把握各自工作重點。

　　另一方面，為推動考核體系的落地，我們還構建了與之相適應的“縱向到底、橫向到邊”覆蓋全員的績效考核薪酬兌現體系，嚴格按照考核結果決定薪酬水平。凡做出實實在在貢獻的，均給予有效的激勵。例如，雖然集團領導班子進行了限薪，但我們對于二級及以下單位沒有進行層層限薪。那些為集團公司完成目標任務做出突出貢獻的二級單位，收入得到了相應提升，其員工收入是集團總部職工收入的一倍多，二級單位負責人收入是集團領導的好幾倍。這樣的正向激勵，為集團發展注入了強勁動力。

　　在負向約束上，我們嚴格按照考核結果兌現獎懲，每年對二級單位績效考核結果進行排序并向全系統公開，對未完成目標任務或出現問題的單位及其經營者進行績效扣除，以使他們切實感受到壓力與責任，真正對經營結果負責，最大限度地受到約束，鞭策他們采取有力措施，提高企業發展質量和效益。

　　我們在實踐當中有感覺，在一年經營下來之后，一個單位經營狀況出現這樣那樣的問題，最后在考核的時候，對他的績效扣分，我覺得本身不在于扣了分之后，薪酬收入受到多大的影響。

　　大家想一想，在市場經濟高速發展的今天，對一個企業經營班子和骨干來講，按照馬斯洛的需求理論來講，他們的需求到已經躍過生理需求、安全需求的層次，早已經躍上自我價值的實現精神追求等這個層面。所以在這樣的情況下，扣分不在于扣他的收入多少，而在于形成一種機制，他扣了分，一旦公布開來，面子上非常過不去，根本沒有關注錢扣了多少，而是分扣了，標志我這一塊出現了問題，實際上這個負向鞭策作用還是蠻大的。

　　例如，2015年根據中央巡視和國家審計的問題情況，我們嚴格按照集團考核薪酬制度的有關規定，對包括主要領導在內的5名集團領導年度績效薪酬進行了扣發，因為去年我們集團公司巡視和審計同步進來，既對我們進行政治體檢，又對我們進行經濟體檢?？偟膩碇v，巡視和審計認為中國電科集團領導班子和全系統總的來講是不錯的，但是還是發現了這樣那樣一些問題。針對這些問題，我們根據職責分工，集團領導班子成員有9個，對5人扣發了績效分，最后在兌現的時候，同樣扣發了績效薪酬。這在全系統體現了制度的導向性和嚴肅性。

　　據了解，這在116家央企中是唯一的。主要領導帶頭扣，領導班子9個人，扣了5個，其中董事長和總經理都被扣，應該說，對這一層級的領導，經濟上的損失不是主要的，更主要的是負向的警醒與鞭策作用。這是就是我剛才所說的，這個層級的干部，按照馬斯洛的需求理論來說，勝利需求、安全需求這一層早已經過去了，面子很難堪的，一旦這方面扣了之后，下一年度會高度關注職責分工范圍內的事兒。去年扣今年的狀況在這些方面影響好轉很多。

　　二、構建可持續發展的薪酬激勵機制，鼓勵創新與寬容失敗相結合

　　電科是一個科技型企業，60%以上的員工是工程技術人員。這在央企里面，這部分人員比例，工程技術人員占比是最高的。在薪酬激勵指標設計時，我們把創新指標作為企業持續發展的關鍵指標，加大了對創新的考核力度。例如，對專門負責技術創新的二級單位，考核的主指標就是技術創新而非經濟指標。我們有一些二級單位，主要的任務，黨組下給他的就是技術創新。對這樣的單位考核的時候，就技術創新指標為主，而不是經濟指標為主。這種聚焦創新主業的方法，極大激發了二級單位領導班子以及員工技術創新、管理創新、商業模式創新的熱情。對創新成果的考核，我們更重要的是看其整體的創新效果，而不糾結于“一城一池”的得失。

　　這種寬容失敗機制的建立，在一定程度上解除了科研人員勇于創新的后顧之憂。我們就是要通過這種容錯機制，鼓勵每個員工都成為一名斗士，充滿“狼性”，勇敢往前沖，最大限度地發揮出自己的創新熱情和創新智慧。所以，我們創新指標設計的時候，最后看整體的創新的效果，看一個時期整體的創新效果，而不是僅僅考核年度。很多任務是三年、五年，我們重點關注的是，一共十個任務，十個任務總體下來，你的成功率怎么樣，最后的總體的投入產出怎么樣？三年這個時間、五年時間的情況怎么樣，而不僅僅考核幾個月、一年，所以有些對創新性企業的考核，簡單拿年度考核的話，只會促進短期行為。我們還是鼓勵一部分企業，尤其是承擔創新，企業經營者經營績效行為要長效化、要長期化，這樣才能實現可持續發展。

　　又如，對于以打造電科“夢工廠”為目標的二級單位--創新研究院，我們采取更加關注創新成效的激勵方式，對其創新成果采取三種方法進行激勵：一是實現產業化后，直接把科研成果核算成股權；二是由他人投資進行產業化后，按貢獻大小進行分紅；三是把成果直接進行交易，按貢獻大小提成。創新院成立之后，組織全系統的國家重點實驗室，重大工程中心，組織這些力量進行重點技術攻關時，積極性非常高。像我們現在在發改委、網信辦的組織下，承擔著三個全國新型智慧城市典范城市建設過程當中，對一系列關鍵技術，他們的組織攻關時熱情都非常高。在創新激勵方面的多措并舉，極大地激發了電科員工的創新熱情。

　　三、構建多要素參與分配的利益共享機制，即期激勵與中長期激勵相結合

　　在建立激勵機制時，我們不僅關注即期激勵，還注重中長期激勵。結合電科技術密集型的特點，基于要素價值管理，我們建立和完善了勞動、知識、技術、管理、資本“五重”要素參與分配的利益共享機制，打造多要素共創共享企業價值增值的生動局面。例如，對旗下?？低?/a>的股權激勵，五年前按照核心骨干員工的業績貢獻大小認購股權，促進了公司的良性發展；去年我們又通過合伙人制試點，進一步把績優員工的利益和公司新業務的發展綁在一起，形成了“命運共同體”，骨干中產生了一批億萬富翁、千萬富翁，起到了很好的激勵約束作用。