新浪財經(jīng)訊 2016年亞布力中國企業(yè)家論壇第十六屆年會于2016年2月19日-21日在黑龍江亞布力召開。聯(lián)想集團[微博]董事長兼首席執(zhí)行官楊元慶[微博]進行了題為“向時代致敬：我與聯(lián)想27年”的專場演講。

　　主持人李亦非[微博]一開口便要楊元慶回應，其卷入的某自媒體發(fā)起的爭論，而且楊元慶與郭為在現(xiàn)場還被郭廣昌追問聯(lián)想分家內(nèi)情。

　　楊元慶也坦言，自己韌性最后好，其后才是冒險精神和洞察力。

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　　以下為對話實錄：

　　李亦非：馬上請上今天晚上最重要的嘉賓，就是管理奇才和英智的少帥，聯(lián)想董事長楊元慶先生，大家歡迎！今天早上楊總征戰(zhàn)了一下雪道，是單板還是雙板？

　　楊元慶：雙板。

　　李亦非：你是滑哪個雪道？

　　楊元慶：今天滑的是最難的9號道。

　　李亦非：我們給楊總一個掌聲，這么高的個子，從9號道滑下來是非常不容易的。

　　楊元慶：以前是田溯寧把我拉下來的，現(xiàn)在基本穿上鞋就滑下來了。

　　李亦非：咱們兩個人一樣，我記得馬云[微博]說過，15分鐘上去，2個半小時下來。

　　回應爭論：說明聯(lián)想沒有被邊緣化

　　非常高興我與楊總談一談與聯(lián)想的27年，沒想到還是那么年輕，來之前看到一個故事，這次亞布力論壇大家關注三個男人：一個是王石[微博]、一個是郭廣昌、一個是楊元慶。因為他們?nèi)齻�人是最近非常有故事的男人，我想大家也都知道，聯(lián)想最近的故事也非常多，那我們上來就單刀直入，遲宇宙出了一篇文章，方興東[微博]也出了一篇文章，他們都談了聯(lián)想和楊元慶的故事，我們今天想聽楊元慶版。

　　楊元慶：想聽什么故事？

　　李亦非：想聽你和聯(lián)想對這些文章的反饋。

　　楊元慶：真的沒想到，新年一開始就紅了，首先還是要非常感謝這些關心聯(lián)想的人們，說明有很多人在關心我們，我們沒有被完全邊緣化，這也是讓我們高興的事情。而且我覺得其中有很多很好的忠告都值得認真反省、思考。

　　我們可能需要跟媒體、跟大眾進行更多的溝通，把聯(lián)想的戰(zhàn)略、愿景說得更清楚，像馬云一樣，能夠把阿里巴巴[微博]說的那么清楚，而且讓人相信。我們也應該把自己的戰(zhàn)略路徑說清楚，在這個路徑中可能會遇到什么風險、什么風浪，這樣可能當我們的業(yè)績遇到一些挫折，或者反復的時候，大家也能提前預知，就會對大家理解我們的執(zhí)行，理解我們的業(yè)績會更加有幫助。當然其他的建議，我們都會認真的聽取。

　　作為一個CEO，我們最關心的就是三件事：一是客戶，我們的產(chǎn)品和服務是不是能滿足得了客戶的需要？他們對這方面的反饋意見。二是對于股東，是不是把我們的愿景、戰(zhàn)略說清楚了？當然，第三點，對我們的員工也要把戰(zhàn)略和愿景說清楚，除此之外怎么能夠讓他們有熱情的去打仗。像昨天所說的那樣，把企業(yè)作成一個公共事業(yè)單位，那肯定不是一個好的CEO帶的隊伍。這些是我們應該更加關注、多去做的事情。

　　我最驕傲的三件事

　　李亦非：在聯(lián)想27年是蠻漫長的，也沒有經(jīng)歷過別的企業(yè)，請你跟大家分享一下27年來最驕傲的三件事情是什么？

　　楊元慶：三件事？

　　李亦非：對，多了也不許說。

　　楊元慶：第一件是把聯(lián)想PC業(yè)務從無到有，到實現(xiàn)了No.1，冠軍的位置。我從1994年開始接手聯(lián)想個人電腦業(yè)務，當年大概賣了2萬臺，在之前我們主要通過直銷的方式，我上任以后改變?yōu)榉咒N，到2000年左右大概賣到了100-200萬臺，成為中國市場的老大。當然，后面通過并購IBM[微博]的個人電腦業(yè)務，我們成為一家全球化的公司。實際上并購之初，我們是排在第3、第4位的，市場份額在7%-8%，一直是徘徊的。到大概2003年左右成為全球的冠軍，整個過程都是值得回味的。

　　第二，我覺得聯(lián)想成為全球化、國際化的公司，大概在中國企業(yè)里面算是走在前面的，這里面有非常多的故事，非常值得和有信心走出去、有志向走出去的企業(yè)一起分享。

　　第三，我覺得對于大的國際并購，如何整合讓它走向成功，聯(lián)想也是做的比較好的。對IBM個人電腦的并購可以說是非常成功的，我們成功的把一個一年要虧損二三億美元的業(yè)務變成一年可以盈利10億美元的業(yè)務，這也算是一個成功。

　　李亦非：您覺得這個買貴了嗎？

　　楊元慶：我們花了十幾億美元，買了一個虧損二億多美元的業(yè)務，但是現(xiàn)在一年能賺10億美元。

　　2000年多元化失敗

　　李亦非：數(shù)字說明了一切。這27年里面碰到的三坎兒是什么？簡短的說一下。

　　楊元慶：第一個坎兒，我想大概是2001年我第一次接聯(lián)想的CEO，之后自主制定了聯(lián)想新的戰(zhàn)略，當時有點雄心壯志，那時候我們已經(jīng)是中國PC市場的No.1，而且當時互聯(lián)網(wǎng)也是在風頭兒上，所以我們定了很多的方向，我當時記得規(guī)劃了6-7個新的業(yè)務。

　　實際上，首先，我們自己的能力和資源是有限的。第二，當時中國已經(jīng)進入了WTO[微博]，所以我們幾乎在每一個領域里面都遇到了國際上的強手，在這樣的情況下，大概一二年下來，我們立刻就意識到這樣的戰(zhàn)略是不可行的，到2003年我們開始反省，也開始專注，只留下了擅長做、能夠做的，那時候叫硬件，就是個人電腦和手機，當時不是智能手機，都是功能手機。

　　李亦非：這些決策里面放棄了一些東西，現(xiàn)在后悔嗎？會不會覺得有些事情像馬云說的是正確的事，但是錯過了時間？

　　楊元慶：到2003年我們留下了個人電腦業(yè)務，其他都放棄了，該關閉的都關閉了。當然你說有沒有遺憾的事情？當然有。比如說我們的FM365，除了新浪、搜狐，我們大概是第三家大型網(wǎng)站。我們能夠和美國一家公司聯(lián)手起來發(fā)展，我覺得這個方向也不錯。但只是可惜我們選錯了合作對象，如果選擇的是雅虎的話，也許今天我們就可以成為互聯(lián)網(wǎng)領域中的巨頭。

　　通過這件事情，我們知道自己的競爭優(yōu)勢是在硬件方面，我們不僅在中國的市場，而且要到全球的市場上競爭。IBM要把PC業(yè)務賣給我們，那時候已經(jīng)是第二次找我們了，第一次的時候，我們覺得體量太大，根本管不了，大概在2001年的時候，就推掉了，到2003年重新調(diào)整戰(zhàn)略的時候，那時候在中國的電腦做得更加好，而且我們重新定了戰(zhàn)略，在這樣的情況下考慮并購是順理成章的事。所以在2004年簽了協(xié)議，2005年正式并購，從此聯(lián)想走上了一條全球化的道路。

　　并購遭遇困境

　　李亦非：三大坎兒說了一個坎兒，其他的呢？

　　楊元慶：當然，我們在整合過程中也不是一帆風順的。實際在初期，因為我們不是很懂全球化、國際化的運營，我們只能請老外CEO，老外CEO對待中國團隊的時候要看能力，在合作、文化、組織、人才上都遇到很大的挑戰(zhàn)。2008年金融危機又發(fā)生了，在這種情況下，我們不得不把老外CEO換掉，由柳總做董事長，我又坐到CEO的位置上。我們那時候已經(jīng)對國際運營比較了解了，對于整合過程當中所遇到的困難和挑戰(zhàn)也有有所了解，比如現(xiàn)在在文化上、人才上，人家能夠善待中國管理者，對于我們來說，不僅僅要善待中國管理團隊，而且要更好地善待并購的這些老外的團隊。那時候我們還定了規(guī)矩，比如在最高管理層當中，必須保持中外管理團隊的平衡，一開始的時候是8個人的團隊，一邊4個人，當然加上我是9個人，這樣聯(lián)想就取得了一個高速的發(fā)展。

　　我們并購IBM PC的時候聯(lián)想市值30億美元，IBM PC市值150億美元，現(xiàn)在光PC就增長到350億美元。

　　李亦非：這是市場本身成長所帶來的么？

　　楊元慶：市場份額的增長說明了我們要比市場增長快得多。我們大概從2009年的第一季度開始到上個季度為止都比市場增長要快，我們不斷地獲得市場份額，我們在短短五年時間里面由150億美元增長到350億美元。

　　與柳傳志沒有不能統(tǒng)一的意見

　　李亦非：在你做CEO時和柳傳志先生發(fā)生過爭吵嗎？

　　楊元慶：沒有到最后不能統(tǒng)一的意見，媒體報道多的就是當初并購這個事情本身，的確這個事情是我先提出來的，但是由管理班子經(jīng)過反復研究決定的，第一次，聯(lián)想控股的董事會把這個方案槍斃了，但我們還是非常堅持，爭取到第二次陳述，而且也經(jīng)過了認真的準備，而且找來包括麥肯錫，高盛等公司的支持，尤其是有一家后來的投資公司，他們愿意用鈔票來投票，在這種情況下，我們得到了聯(lián)想控股董事會的支持。

　　李亦非：英特爾[微博]的前CEO寫了一篇文章叫《焦慮者生存》，你焦慮嗎？

　　楊元慶：我想做企業(yè)，尤其做那么大的企業(yè)，恐怕沒人不焦慮。有的時候是很大的事情、很緊急的事情，都要你趕緊去進行處理。

　　李亦非：郭廣昌昨天的演講也說了一句話，他說企業(yè)家最需要的是理性，同時還有熱愛，其實這句話，我覺得是矛盾的，我們在理性的時候?qū)⒎艞壱稽c愛，在特別熱愛的時候可能就要失去一點理性。我想問你一下，聯(lián)想的理性與熱愛里面，在什么時候你是比較理性，在什么時候是比較熱愛，你現(xiàn)在四大業(yè)務板塊，在四大業(yè)務板塊之間怎么妥協(xié)，什么時候要拋棄掉不要了？

　　楊元慶：談愿景、談未來，怎么激勵員工熱情，如果自己都沒有熱情，怎么把別人的激情激發(fā)出來？在這方面我是非常佩服馬云的，他自己有非常遠大的志向，而且能夠描述清楚那個未來，真的讓人相信。昨天晚上我們聊天的時候，郭廣昌說，原來對他說的話只相信百分之二三十，現(xiàn)在相信百分之六七十。如果不是有對未來、對理想的一腔熱情，是做不到的。但是真正落實起來、真正做起來的時候，一定是要很理性的。

　　昨天我們也聽了馬云講他的合伙人機制，我覺得這可能就不是熱情能做出來的，一定是經(jīng)過理性的思考，聽他說的話有非常嚴格、非常完善的投票表決合伙人機制，這就不是熱情決定的。對于管理很多細節(jié)方面是要理性來做的。

　　聯(lián)想對自己的定位是智能設備、云服務基礎設施的提供商

　　李亦非：說到未來，我昨天看到一個文章，阿里研究院對未來的思考，一共有85頁，我非常認真的讀了，對未來非常有恐懼的，我想問楊總，你們對聯(lián)想的未來能不能用三個字來解釋？或者最多用三句話很清晰的來解釋，你對你們未來的思考？

　　楊元慶：未來我們把自己定位是智能設備的提供商，云服務基礎設施的提供商，云端基礎設施這一塊是為大家服務的。未來需要的是把硬件、軟件和云服務結合起來，所以我們特別強調(diào)智能終端應該不僅僅是智能硬件，而且要基于云服務。

　　另外，像現(xiàn)在數(shù)據(jù)中心，IT基礎設施建設等，都少不了大量的硬件設施，例如服務器、存儲、網(wǎng)絡等等方面，所以在這方面大概是我們可以做的。

　　李亦非：你在管理上有什么特別的手段？   

　　楊元慶：這個就非常多了，當我在聯(lián)想做銷售的時候，是一個全能型的狀態(tài)，20年前做銷售的時候，什么都要管，從找客戶到帶客戶去付款，去提貨，驗機、安裝，用戶有問題都要來找你進行服務，可以說什么事情全是要你干。我們從國外學會了分工，比如說銷售的精力主要是在客戶身上，不要在繁忙的商務過程中服務，所以成立商務部，開票、結算等等，上門服務、售后服務是另外的部門，在這個過程把規(guī)則、組織、體系都建立起來，業(yè)務流程建立的更加順暢。

　　李亦非：你們公司高管有多少女性？

　　楊元慶：這一點做的還是不錯，在最多的十來個高管里面有2個女性。

　　李亦非：接近20%，做的非常好。我非常喜歡亞布力中國企業(yè)家論壇對企業(yè)家精神的定義，最重要的就是洞察力、韌性和冒險精神，我覺得是全方位的解釋了企業(yè)家精神，在這三個精神里面，你對自己的打分是怎么樣的，哪個最好？

　　楊元慶：我覺得最高分肯定是韌性比較好，然后是冒險精神，再就是洞察力。是這樣一個次序。

　　李亦非：我們這個環(huán)節(jié)有一個小時，我會有開放時間給觀眾，今天上午說到馬云會跟誰喝茶，他說鄧小平。如果你去喝咖啡會跟誰去喝？

　　楊元慶：我覺得跟馬云多喝喝咖啡是很有效果的。

　　李亦非：好。

　　楊元慶：他把跟鄧小平喝茶的情況都可以跟我分享。

　　李亦非：你跟馬云有什么不同，你們都是1964年生人。

　　楊元慶：都屬龍。

　　李亦非：兩個人的做事風格有什么不同？

　　楊元慶：前面你讓我對三種企業(yè)家精神排序，馬云排在前面的應該是洞察力。

　　李亦非：我認為是冒險精神。

　　楊元慶：希望有一天能跟馬云合作，我們應該是很互補的。

　　李亦非：可能阿里巴巴和聯(lián)想未來的一場合作將從這里誕生。

　　如果今天想給大家留一句話，你會說什么？因為我們做過調(diào)研，人們說了很多話，最后人們離開只記住三句話，我就想說一句話。

　　楊元慶：要認真、要執(zhí)著。

　　李亦非：我們掌聲感謝楊元慶。下面我想把更精彩的問題交給在場合聽眾。我們希望大家用很快的節(jié)奏，只提問，不要闡述。請舉手。

　　提問：現(xiàn)在是27年，我想問一下，你希望30年以后的聯(lián)想是什么樣子？

　　楊元慶：30年以后的聯(lián)想我不知道，我想象不到30年之后。

　　李亦非：在這個時間里可能只有3年。

　　楊元慶：我們一直都說希望把聯(lián)想辦成一個百年老店，所以在我的任上，一定把聯(lián)想的基礎給打好，30年前以后聯(lián)想做什么，我不知道。但是我們有很好的管理基礎、有很好的文化基礎、有很好的接班人，所以我們在這些方面能做好，我相信30年前以后的聯(lián)想必然會有更大的輝煌。

　　不后悔買摩托羅拉[微博] 所有業(yè)績波動都在掌握中

　　陳啟宗：容許我講一句楊元慶的話，我記得請他去亞洲領袖協(xié)會當會員，那時候你英文還不太好，但是你進步非�？�，在美國住了幾年很有幫助，現(xiàn)在董事會都講英語，我董事會還在考慮用不用內(nèi)地的人，不講廣東話。

　　我問個簡單的問題：第一，你剛當CEO時非常年輕，是怎么走過來的？另外你們是中國公司出去并購的比較早的，也是比較成功的，什么樣的公司會到海外去并購，你們在全球扮演一個什么樣的角色？

　　楊元慶：第一個問題，看來你對聯(lián)想的歷史還不是那么了解，應該說，我從1994年開始接手聯(lián)想個人電腦業(yè)務，在那之前聯(lián)想基本是分銷業(yè)務為主，我們慢慢把個人電腦業(yè)務做起來，做到比代理分銷還要大，當時就分開了，一家是神州數(shù)碼[微博]，是郭為領導的；另外一家是我領導的聯(lián)想集團。

　　第二個問題是國際化，國際化是中國企業(yè)的大勢所趨，昨天開幕的時候我也講過，我認為中國企業(yè)的發(fā)展還是有很大潛力的。一方面是國內(nèi)內(nèi)需跟美國相比還有很大的空間，另外就是企業(yè)應該“走出去”，用中國創(chuàng)造去賺外國人的錢，聯(lián)想就是一個非常好的例子，我們70%的員工在中國，30%在海外，但是我們的業(yè)務是反過來的，我們30%的業(yè)務在中國，70%的業(yè)務在海外。這是一個最好的例子，海外大多數(shù)國家就是銷售和市場，當然在美國、日本也有研發(fā)團隊，生產(chǎn)大多數(shù)在中國，也有一些國家，比如印度、巴西如果不在那兒生產(chǎn)，就會給你很高的關稅，所以在這些地方要適應。

　　聯(lián)想是一個很好的例子，其實現(xiàn)在有很多中國企業(yè)都在走出去，在座的郭廣昌，我們?nèi)ツ陙磉@兒的時候，同樣這個地方、同樣的名稱，也是叫地中海俱樂部，今年老板換了，換成廣昌了。他還有很大的志向到海外去進行投資，也買了一些地產(chǎn)。

　　我鼓勵更多的中國企業(yè)走出去，海外許多資產(chǎn)都很有吸引力，很多他們做不下去，中國企業(yè)可能會做的更好。我知道李亦非沒有把這個問題挑明，該處理的業(yè)務就處理，該撒手的就撒手，其實我也不覺得我們做錯了什么事。

　　買摩托羅拉的手機業(yè)務，很好的填補了我們的空白，我們要走出去，如果沒有專利，我們要多付20%的費用給第三方，你的產(chǎn)品還有什么競爭力？而且我們是決心要走出去。雖然現(xiàn)在整合過程中，遇到了一些小風險，或者是小挫折，但這都是我們有預料、能夠想到的。上個季度的財報業(yè)績，整個公司盈利3個億美元，在我們買摩托羅拉的時候承諾4-6個季度能夠讓業(yè)績扭虧為盈，我們兌現(xiàn)了承諾。

　　現(xiàn)在我們正在為聯(lián)想在智能手機業(yè)務領域里重復PC所走過的成功道路打基礎、正在做準備，可能是觀察員有一些過急的要求，但我們認為這是一個必然的過程，好比你登到山頂覺得不滿足，要登下一個更高的山峰，你不可能飛到另一個山峰，要撤下來，可能在撤的過程中遇到暴風雪，重新集結才能登上下一個高峰，這是聯(lián)想現(xiàn)在正在走的路。

　　郭為：用現(xiàn)在的標準去比較80年代時的企業(yè)不公平

　　郭為：最近確實媒體上寫了很多東西，我在這里想說幾句話：

　　第一，聯(lián)想是1984年成立的公司，今天我們的企業(yè)有80年代、90年代、有2000年的，如果我們用2000年的企業(yè)和80年代、90年代的企業(yè)比，特別是80年代初的企業(yè)，進行一些比較，我認為不是很公平。為什么？就像60年代的大學畢業(yè)生和80年代、90年代的大學畢業(yè)生，大家很多知識結構是不一樣的。比如楊元慶做聯(lián)想個人電腦的時候，我們生產(chǎn)都很困難，在那種環(huán)境中成長起來的人一定有一些東西是跟別人不一樣的，對于誠信等很多東西的看法，我覺得這是企業(yè)成長必然會帶來的不一樣的東西。

　　第二，我們自己覺得很自豪的是，今天在座的所有企業(yè)家進入了第二代交接班的時期，在我們的成長過程當中，確實經(jīng)歷了很多第一次，而這種第一次今天回過頭看肯定會有很多的毛病，第一次一定有很多的錯誤，如果都要完美的去要求企業(yè)和企業(yè)家這是不公平。所以我想借這個機會講幾句話。

　　郭廣昌追問郭為 聯(lián)想分家事件

　　郭廣昌：你們兩個人都被柳總選中了，各負責一塊，你覺得當時柳總這樣分家公平嗎？你們之間是相互怎么學習、怎么競爭的？

　　郭為：我是1988年進到班子的，柳總離我年齡最近，比我大19歲，所以我們一進公司，柳總就把培養(yǎng)年輕人放在第一位，為什么會出現(xiàn)孫宏斌事件，就是因為太著急了。那時候我記得海爾張瑞敏講過一句話，跑馬不相馬。確實作為聯(lián)想事業(yè)接班人，只有第一，沒有第二。

　　郭廣昌：你是今天這么想的，還是以前就這么想的？

　　郭為：2001年拆出來的時候就是這么想的，拆之前也是這么想的，拆之前還想過跟楊元慶PK一下，當時柳總問我，楊元慶做總經(jīng)理，你做副總經(jīng)理是否同意，我說，第一，必須同意，第二，為什么不是我。

　　郭廣昌：如果當初選你會做的好，還是會做的差？

　　郭為：這個是假命題，就像生了兩個孩子，是不可以調(diào)換的。

　　郭廣昌：這個回答很好。

　　郭為：我們有三個兄弟被媒體報道，包括王石也是一樣的，他也是80年代的企業(yè)，體制問題是在逐步解決的，與現(xiàn)在不同，現(xiàn)在你今天辦了公司，那這個公司就是你的，可當時不是這樣，所有的都是國家的。為什么講要尊重企業(yè)家，他們是用生命在推動改革，因為每一件事情都是“犯法”的。   

　　王石：80年代的企業(yè)家面臨制度性“原罪”

　　王石：我非常同意郭為講的話，實際上今天上午討論，馮侖說的制度性原罪，因為你做什么都是錯的，但是你必須這樣做下去，恰恰是錯才能慢慢把正確的東西引導出來。

　　企業(yè)家就是要做制度性的破壞、顛覆性的破壞，今天中國走出了一條有特色的市場經(jīng)濟，這是企業(yè)家扮演的角色。我想應該為郭為鼓掌，郭為也是楊元慶一種兄弟情的真情流露。

　　李亦非：今天的對話已經(jīng)變成楊元慶和郭為的對話，請郭為上場。

　　楊元慶：我為什么要求拆分聯(lián)想

　　楊元慶：首先非常感謝我的兄弟，在我非常困難的時候給予鼎力相撐，我非常的感動，彰顯兄弟情誼。

　　第二我覺得如果是郭為接手聯(lián)想電腦，也一樣能做得好，只不過我幸運一點，是我早一點來做我們的電腦產(chǎn)品。

　　第三，剛才郭為講，猜當時柳總對接班人是什么想法。實際上，我一直是主張拆分的，我的想法和柳總的想法不一樣，我覺得不是接班人的問題，而是業(yè)務的問題。因為當時聯(lián)想有自己品牌的電腦，我們還在代理分銷東芝[微博]、惠普[微博]的電腦，這樣的話，公司一邊推聯(lián)想電腦、一邊推惠普電腦，怎么打呢？所以我是非常主張分開的，這樣各個業(yè)務各有自己的發(fā)展空間。這是我的真實想法。

　　郭為：其實他怎么接的聯(lián)想電腦呢，當時叫微機事業(yè)部，我們連續(xù)兩年沒有完成公司的指標，當時他是做惠普代理的。然后決定讓他做微機事業(yè)部的總經(jīng)理，因為他在做惠普代理的時候，積累了一整套如何去做代理的經(jīng)驗，所有由他去做。

　　從1994年接手到1996年，聯(lián)想電腦就做到了中國第一，當時還有一個情況，從1994年起，外國品牌的電腦可以自由進入中國了，在那之前為了保護長城、浪潮等國產(chǎn)品牌，還有很多限制，什么生產(chǎn)許可，進出口許可等。

　　如何考慮接班人問題

　　田源：我想問的問題，是柳傳志選接班人的方式，你們認為是很成功還是比較成功的，未來你們?nèi)绾芜x你們的接班人，你們開始考慮這個問題的，你們是用這種方式，還是不用這種方式，你們將怎么辦呢？

　　楊元慶：我覺得考慮接班人的問題，是一個現(xiàn)任董事長或者是CEO要做的，如果你真的有主人翁精神就必須隨時在考慮這個事情，昨天我聽了馬云的介紹，我也真的非常有感觸，他真的很用心，這些方面都值得我們?nèi)�學習，當然未來的解決方案是什么，我覺得要根據(jù)公司的業(yè)務情況、根據(jù)公司的發(fā)展情況來定，這個事也可能是隨時在變化。

　　郭為：我覺得在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的變化會非�？�，接下來會做什么很難去定義，所以我覺得要用跑馬的方式，如果去相馬，標準很難定，前期有考慮，其實我認為當初在接這個業(yè)務的時候，必須讓他真正成為承襲這個事業(yè)的主人。

　　我相信很多企業(yè)家在討論財富的時候，并不是說自己是個守財奴，這個錢要來干嘛干嘛。當然，這個錢第一要體現(xiàn)我們的價值，第二，關鍵是要為社會做出貢獻，將來誰把這個事業(yè)作大，應該讓他在股權方面受到更大的激勵，把這個文化精神傳承下去，不管誰來接，最終要奉獻給社會，這應該成為我們的一個標準。

　　李亦非：我們現(xiàn)在留給最后一個問題給觀眾。

　　田源：在第二屆亞布力年會的時候，柳總來了，當年《英才》雜志把你們兩位評為十大職業(yè)經(jīng)理人，當時柳總說不知道為什么《英才》雜志會把楊元慶和郭為評為職業(yè)經(jīng)理人，他說“我不認為他們是職業(yè)經(jīng)理人，認為他們兩個是企業(yè)家”，大家應該還有印象。

　　我當時就覺得，用職業(yè)經(jīng)理人來定義當時的你們似乎還過得去，因為你們當時都沒有股份，但現(xiàn)在你們兩位都是公司的大股東，或者是控股股東。我想聯(lián)想這種模式，你覺得是否具有普遍意義，你們怎么理解柳總設計的這種模式？在全國有沒有推廣的價值？

　　楊元慶：我覺得完全贊成柳總說的話，因為這是跟中國的時代發(fā)展相吻合的�；氐�1984年的時候，沒有民營經(jīng)濟、沒有私營公司，東升你們定義“84派”、“92派”，其實到“92派”才有私營經(jīng)營，“84派”哪有什么私營經(jīng)濟，都是產(chǎn)權不清的，可能我們、海爾、萬科都是這樣一個情況，甚至柳總也不能叫企業(yè)的主人。

　　這都是在發(fā)展的過程中慢慢去解決的，當然這里面柳總解決得比較好，在中國企業(yè)里面也是比較早去解決的，通過分紅權轉(zhuǎn)化為股權的方式，讓很多聯(lián)想的管理者，包括我和郭為成為擁有公司股份的主人，當然我們控股里面比較小一點，但也是一個主人。從這種意義上說一點都沒有錯，我們是在當時的體制下為公司去打拼，慢慢發(fā)展到有一定的影響力，我認為算是一個成功的企業(yè)家。

　　李亦非：我問王石一句：您覺得自己是企業(yè)家，還是職業(yè)經(jīng)理人？

　　王石：我們是強調(diào)混合所有制，所以在我身上既體現(xiàn)了企業(yè)家精神，也體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)。

　　田源：我覺得王石同志的政治覺悟越來越高了。

　　馬云：我如何選接班人

　　李亦非：馬云，你一上午都在回答問題，我特別想聽您問一個問題。

　　馬云：我純粹是分享一下我的看法：因為接班人是所有企業(yè)現(xiàn)在都必須要考慮的問題，這是一個慎重的問題。如何選接班人我覺得大家要非常慎重，傳統(tǒng)的接班人，跑馬選帥基本上出來的問題，今天已經(jīng)被證實了，對公司的傷害超過了大家的想象，因為你只要選出2個將，去選的時候，2個將要成功必須要有兩批團隊，兩批團隊最后死的是另外一個團隊。所以選帥的第一天，當上CEO三個月以后就必須把選接班人作為公司內(nèi)部的主要考核指標，不能等到我老了以后再考慮。我今天早上講，選接班人像生兒子一樣，不能到七八十歲再生兒子，生出來已經(jīng)不行了。在最年輕的時候、年富力強的時候選，是根據(jù)戰(zhàn)略來看。

　　另外一點我個人覺得，我們選帥要思考一點，不是老板選帥，最重要的是讓團隊找出他們心目中的領袖是誰，老板只是肯定而已�！耙驗榱鶄�人之中有人杰、七人之中有混蛋”，這是一個社會學的概念。也就是你找到六個人關在房間里面，二個小時以后你會發(fā)現(xiàn)中間一定會出現(xiàn)一個領導者出來；街上隨便找七個人關在一個房間里面，二個小時以后中間一定會出現(xiàn)一個壞蛋。作為一個企業(yè)家的CEO一定要觀察你的員工里面，心目中的領袖是誰，刻意給他機會、給他培養(yǎng)和訓練，所以賽馬會導致今天GE這樣的問題，很多公司會出現(xiàn)這樣的問題。所以這是我的看法。

　　李亦非：我可以告訴你在美國進行的一個統(tǒng)計調(diào)查，如果把70個男人放在這里，讓另外的幾百人只看一秒種，最后70%的人都選擇了那個長得最帥的人當未來CEO或者是總統(tǒng)，所以看來長相還是很重要的。

　　馬云：看長相的人基本沒出息。

　　楊元慶：我想問馬云一個問題，昨天晚上聽你的分享有一個問題，你剛才講得非常對，但是，比如CEO有問題或者是想換人，這是隨時都可能會發(fā)生的事情。你是不是能夠保證，按照現(xiàn)在的機制一定是能夠選出下一個來？      

　　馬云：第一，選CEO是非常嚴肅的事情，不是今天想讓他就當，我們盡量不要動換CEO的腦子，而是花時間去培養(yǎng)，要對CEO有足夠的培訓、足夠的輔導，使得有一支團隊圍繞他，有人可以補充他的不足。所以，選接班人是選的一個接班的班子，在他們之中找出最讓人欽佩的人。

　　如果說今天我們讓陳東升做我的接班人，我跟陳東升講得很清楚，三個月以后必須告訴你哪三個人能成為你的接班人，你是怎么培養(yǎng)他的，我有一個很重要的問題要問他，你是怎么培養(yǎng)這三個人，到底花了哪些錢、花了哪些時間，是怎么系統(tǒng)培養(yǎng)他們。如果不這么去思考，如果陳東升突然甩開我干，我傻在那兒了。

　　楊元慶：這不又是在PK了嗎。前面講的話，如果看好某一個人，應該會有意抬高他或者是給他機會，現(xiàn)在又說有一個團隊，在很長一段時間里面含糊不清。

　　馬云：我可能沒表達清楚，如果說陳東升已經(jīng)被確定為CEO的時候，我給陳東升一個很重要的考核指標，除了戰(zhàn)略執(zhí)行以外，就是三個月，最遲是一年以后必須要告訴我，如果他今天出任何事情誰可以取代他，有三個人的名字，這三個人的名字變成董事會跟他共同培養(yǎng)、去發(fā)掘、去帶他，但我并不是說這三個人PK一下，只是說陳東升萬一出問題，因為中國出問題的幾率太大了，所以必須要實時準備。我不是讓他們PK，而是董事會、CEO每個人必須要有接班人，最終到底是不是這三個人，我們董事會也要進行考察。

　　閻炎：我接著馬云說，關于接班人和CEO的問題，上次我們討論是什么樣的情況呢？我們在2000年的時候，那時是中國互聯(lián)網(wǎng)高峰期，我們和一批海歸互聯(lián)網(wǎng)公司斗爭，當時也很信奉硅谷模式，投了項目從海外找CEO、CFO、CIO，結果到2001、2002年互聯(lián)網(wǎng)風暴過去以后，我們回過頭來看，海歸基本上百分之百全軍覆沒，沒有一個成功。

　　后來發(fā)現(xiàn)，想按照美國的模式投一個公司，如果發(fā)現(xiàn)方式不合適想換一個CEO，你想去救他，或者認為能救，結果一定是一起死。那天我跟馬云聊到這個問題，出現(xiàn)這種情況有沒有可能換一個CEO，我們基本是這樣，寧愿不換人，要么是撤，要么在公司培養(yǎng)，從外面來嫁接的東西在中國這塊土地上幾乎沒有成功的。

　　李亦非：感謝，由于時間關系就不能再提問了。我覺得今天是我在亞布力最互動的一次對話，非常感謝楊元慶跟我們分享了他過去27年在做的事情，也非常感謝在座各位企業(yè)家和他的互動，我想腦力激蕩、思想碰撞，也希望在這里誕生更多的奇跡和新的創(chuàng)新、新的Idea，感謝你們。我們用掌聲感謝楊總、郭總。

　　(結束)

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