新浪財經訊 “2015創業社群大會”于2015年12月8日-9日在北京舉行。創新工場董事長李開復[微博]出席并演講。李開復以自己在微軟[微博]、蘋果、Google的工作經歷總結成創業者需要注意的八件事，提點創業者如何締造偉大公司。

　　以下為演講實錄：

　　李開復：我想談談創業的方向。

　　我認為，黑馬就是創業者們的培訓營，剛才看了很多獨角獸公司，未來你們不止是獨角獸，因為獨角獸還有下一個階段。

　　我跟其他嘉賓的最大區別在于我在蘋果、微軟、Google工作過。所以，我今天想分享一下，我在這3個偉大公司里學到的8件事情。

　　我們都知道，中國的創業公司，在執行力、迭代能力、洞悉用戶、賺錢能力、商業模式上，都是非常牛的。但是，我今天想講講這些之外的8件事情。

　　1、這3個公司都非常重視公司愿景，而且會花很長時間去討論愿景應該是什么。但大部分中國公司的創業者們，卻沒有做這件事情，或者做的比較虛。我們也看到過很多大公司的愿景是以用戶為中心、以人為本，或者誠信、成為行業最偉大的公司之類的，感覺真的很虛。

　　但根據我的經驗，一個公司真的需要一個宏偉的愿景。舉幾個例子：美國福特的愿景是“讓每個人都能買得起車，讓每個人都能看到很美的環境”。日本索尼的愿景是“改變日本貨是劣質的觀點”。

　　由此，可以想像，“愿景”對公司有多么大的影響，它是員工工作的動力，員工們不會覺得僅僅是為了賺錢、養家糊口而工作，他們會認為是要幫助國家在國際揚名或者改變不好的名聲。福特的員工會想到，自己能夠幫助每個美國人買到一輛車，這個愿景會鼓舞每個員工。當他開始做汽車的時候，就會考慮這些，當你面臨問題的時候，應該怎么做？一個好的公司愿景是可以幫助管理者作出好的決策的。所以，當你的愿景是這樣，選擇就會非常明確。

　　我曾經工作過的幾個公司也都有非常宏偉的愿景。比如Google的愿景就是能夠組織全球的信息，讓每個人隨時隨地獲取。我想，如果擁有這樣一個愿景，在你面臨諸如G-mail應該收費還是免費的時候，選擇就很清晰了，當然是后者。

　　微軟也有一個很偉大的愿景——讓每個書桌上都有一臺電腦。這在25年前，真的是一個不可想象的事情，但后來達到了。當然，達到了你的愿景有時也是一個麻煩的事情，因為你需要一個新的愿景了，微軟當時就沒有做得非常好，經過討論后，公司的新愿景是：幫助用戶發揮他們的潛力。這就很弱，因為講的很虛。

　　所以，一個很好的公司，一定要確定自己有什么樣的愿景，可以鼓舞每個員工每天的工作，當他面臨很大抉擇的時候，能夠幫他做對判斷。

　　2、一個偉大的公司，一定都有非常棒的領導人，還有非常好的管理機制。

　　非常棒的領導人是什么意思呢？可能我們會認為，不同的領導有不同的風格。有些領導者非常善于溝通，有些領導者非常獨裁，但是有魄力。有些領導者可能非常民主，有些可能會非常放權，有些可能會研究非常好的商業模式，然后來分工。

　　到底哪種是最好的管理模式呢？其實我的總結是，最好的領導者需要有多種領導模式。任何一個只有一種模式的領導者，最后都沒有辦法打造出一個偉大的公司，因為每家公司都可能會有不同的情景。比如，一家公司在沖刺的時候，非常需要有魄力的領導者、溝通能力也要很強。但是當一個公司達到穩定狀態，培養年輕人的時候，就需要一個導師型、教練型的領導者。而當公司面臨危機的時候，可能需要一個獨裁的領導者。當公司有一批很有能力的職業經理人的時候，需要一個放權式的管理者。

　　我經歷過比爾蓋茨、喬布斯等等，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。

　　當然，管理者要有自己的風格，但要牢記一點，一個真正偉大的公司的領導，是能夠在不同情景下，用不同的方式管理自己公司的。

　　可能你看到Google的拉里佩奇時，覺得他彬彬有禮，但其實面對公司重大決定的時候，他是非常果斷、堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨裁型的人，但他可以感動他的員工，最新的《新喬布斯傳》就是這樣寫的。

　　所以，必須要有一個組織結構，讓公司能夠執行起來。而每個公司都有不同的結構，我認為Google的結構是最適合創業型公司的，而且是可以從0做到10000的。

　　Google的這套機制叫做OKR，有以下幾個成分：公司要有愿景，每年根據這個愿景分析邁出的下一步，每年要達到什么樣的目標，這個目標以什么樣的數據為結果，來衡量今年是否達成目標。然后，再從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門，每個部門拆分到每個經理，每個經理拆分到每個人。Google的做法就是讓每個人都有自己的目標，每個人都有年度的考核，這些考核一定要是SMART的，S-特定的，M-可衡量的，A-可達到的，R-相關的目標，T-基于時間的(你的目標不是永遠的，而是今年幾月幾號要能達到什么樣的程度)。

　　這是Google發明的，也是Google發揚光大的。Google從10個人做到我離開的時候已經有了10000個人。很多公司也在用這套系統，這是個讓千人公司能夠執行的非常好、非常快的方法。

　　3、每個公司都有自己的產品方法論，但每個公司都有自己的做法，你要知道自己公司的產品方法論是什么，堅持用這個方法論去做，確保它的可擴張性。

　　微軟的產品方法論是什么呢？只要雇一個聰明人，讓他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程師寫出規范的API，一搭起來就OK了，這就是微軟公司當時建立的基礎。微軟的很多工作都是用這個方法做成的，所以微軟能用3萬個人寫出windows出來。微軟有很出名的設計師、架構師，其中架構師就是天才，他的設計找一批小朋友就能形成大成就。

　　Google的產品方法論是什么呢？降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，做產品的人數從100人增加到1000人的時候，這1000個人的生產力可能有700個是被耗損了，因為有各種的政治斗爭、浪費、勾心斗角等等問題。所以能用100個人做就千萬不要用1000個人做，有沒有可能讓100個頂尖的人做出1000個人的事情呢？所以Google永遠是放權讓一小批最聰明的人去做事情。所以，很厲害的微軟架構師到Google申請工作都沒人要，不是人不優秀，而是從不同的引擎拆出來放到不同的架構中就會不契合，Google是不相信架構師的，而是相信一批天才的人，可以用OKR解決問題。

　　4、真正偉大的公司，在順境中，誰都會稱贊他的偉大。但只有真正艱難的時候，才會讓我們看到偉大公司的創始人能作出什么樣的事情。

　　喬布斯是多么驕傲的一個人，是多愛面子的一個人？但是當他回歸蘋果的時候，他做的第一件事情是什么？就是跟微軟認輸，當微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟IE，拿微軟的投資，承諾自己不做辦公軟件，用微軟Office，就是為了拿到微軟的投資來開發真正想做的下一代imac，甚至ipad、iphone。

　　所以，即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度，他還是能夠在需要的時候忍住，放下自己的面子，對自己最羨慕嫉妒恨的人扶手稱臣。

　　你在網上可以搜到一幕，蘋果的發布會里出現了微軟的logo，但現在我們再看這件事情，你會覺得多么正確，因為微軟買了蘋果一段時間，所以喬布斯能夠開發他想要的東西。所以，每個創業者在自信、驕傲的時候，不要忘記為了自己的公司可能需要作出一些艱難的抉擇——放下自尊、跟不認可的人作出妥協。

　　5、要慷慨留住人才。我在微軟的時候，碰到一個人，當時微軟接受了與IBM[微博]合作的編寫操作系統，因為Windows當時有一個問題解不了，但這個人解決了Windows的問題，拯救了公司。

　　在Google有一個人叫杰夫·迪恩，他是真正改造公司整個產品架構的人，他進入公司以后，把之前別人寫過的每行代碼都全部扔掉，自己重寫，他發明了很多應用，在座的技術男，他應該是你們的偶像，他做了這么偉大的貢獻，這樣一個偉大的人值多少錢？

　　所以，信息時代，一個人的價值是特別特別巨大的，你不能用工業時代的工人去比較。頂尖的人才跟普通工程師相比，應該是1萬倍、10萬倍的價值。所以，當你們做公司的時候，有這樣的人才，一定要慷慨，一定要留住。

　　6、建立一個吸引并留住人才的制度。因為，你看到這么罕見的人才把他留住，當然是人人可以做的事情，但需要人才制度。

　　首先，管理者應該至少花20%的時間找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的時間，來找人、挖人、留人。

　　另外，你要知道公司最重要的10個人是誰，要非常照顧他們，確保他們不能走。

　　比如，微軟要確定公司6萬個員工中最棒的600個人是誰，每人每年基本上有50萬美元的收入，這是十多年前的事情，所以這樣的激勵是多么重要。

　　另外，還要對最棒的人才非常慷慨。如果你看喬布斯創業時期的那15個人，發現后來那些人都走了，跟蓋茨一起合作的人也走了很多，因為他們并沒有把更多股權分給他們，所以散財才能人聚。

　　Google當年不斷從微軟挖人，包括我在內挖了上千人，出了數倍的工資。微軟有什么辦法呢？我再也不可能弄這么多錢雇你啊？所以后來人才就不斷的流失。微軟試了一些方法，把Google告上法庭，但也沒什么用，所以這個方式不是最合適的。

　　我們再來看看，Google面臨這個問題是怎么處理的。這也是因果報應，Google怎么對待微軟的，反過來，FaceBook就怎么對待Google。我在Google的時候，FaceBook也出10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢并不是年薪，而是未來五年可能是10倍，因為你還沒上市，可以講故事嘛，后來也證明FaceBook上市，也兌現了5-10倍的薪酬。

　　當FaceBook挖Google的人時，Google怎么做的呢？Google很清楚的知道，公司最棒的5%的員工是誰，當FaceBook給這個人Offer的時候，我們用同價把他留住。這是不可想象的，FaceBook出300萬美金的時候，Google說我也出300萬美金，你別走！

　　你可以看到，當你真的用的重賞留住重要的員工，就真的可能得到Google一樣的成功。

　　7、如何管理聰明人。

　　其實聰明人是非常難管理的，但真正的聰明人為什么留在公司呢？是基于下面幾個理由：首先，他感到老板真的對他用了感情，是喜歡他的。聰明人最希望什么呢？希望被信任、被放權，這樣他們才能夠發揮。

　　所以，這才是聰明人真正喜歡的老板。要做一個聰明人喜歡的老板，也很簡單，你想怎么被管理，你就怎么管理這批聰明人。

　　8、要精確預測“冬天”。我在微軟的時候，有一年公司決定裁員，報表看起來很好，但公司可以預測再過兩個月就不好了，我們要未雨綢繆，就做出了裁員的決定。

　　當時我也在管理一個部門，我們可以每天好好的過日子，告訴大家慶祝產品又推出了新的版本，但我們發現這個技術用的不對的時候，我們決定砍掉這個團隊的70個人，重雇70個人做這個產品。

　　所以，作為公司的領導者，你心中要有數，要很精確的預測“冬天”，清楚的知道誰不與時俱進了，公司財務什么時候碰到挑戰，出事之前就要作出處理，不能等快要關門了才去處理，那時候已經來不及了，看到環境好的時候就要找融資，看競爭對手融到很多錢的時候，你也要拿他作為對標去融資。

　　面對危機的時候，你也要知道怎么裁員，裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情，但你心里要有數，每個員工對你有多重要，你只有一個救生艇，你只能放10個人，你會放誰，這些人就是重賞，用你的感情把他留住，其他人該裁的裁就要裁。

　　不要到最后一刻才做決定，隨時都要留這樣一個表格，員工在公司的排名是什么排序，當你裁員的時候要公平，但同時也要保密，公司要做到盡力而已，因為如果你不開誠布公的跟大家談這些事情，一定會犯一些錯誤，但決策做了，一定要堅守往下走。

　　裁員的時候，不僅要對已離開的人表示關懷，對留下來的人也要安撫。裁員最好一次，否則員工會覺得下個月就輪到我，要非常有誠意的對員工說，對不起公司碰到了巨大挑戰需要作出裁員的決定，但對留下來的人會有足夠的資金和計劃，能把公司做的更好。如果你有這樣的過冬計劃，我相信就會走的更好。

　　今天，雖然給了大家這8個我的學習體會，但我也不認為公司真的能做到基業常青、永遠都偉大，我們今天看到Google、FaceBook很厲害，我們十多年前不是都在談“Wintel”嗎？所以，優秀公司都要保持15分鐘燦爛的陽光，把握住讓世界看到你們的光芒。

　　如果今天的建議對你們有幫助的話，我相信希望看到每位的燦爛陽光。

　　謝謝！

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