上圖為融通基金總經理孟朝霞（圖片來源：新浪財經 梁斌 攝）

　　新浪財經訊 2015(第八屆)金麒麟論壇——“變革中國 - 藍圖與路徑”于2015年12月1日在北京舉行。融通基金總經理孟朝霞參與了“新公募時代：創新與轉型”圓桌討論。她表示，在專戶業務發展過程當中，確實要把握好兩個邊界，要把握好第一個邊界，就是跨界過程當中和你自己的能力范圍能承受的邊界，第二，在業務的創新、合規和風控的角度上來講，也要做好連接的事情。

　　孟朝霞還表示：整個行業還處在摸著石頭過河的階段，所以這兩個邊界的把握，會決定未來專戶的業務，在我們行業里到底能走多遠。同時我們也和協會、監管部門呼吁，也要創造出一些自律性的約束條件，告訴經營者真正的邊界在哪里。

　　以下為發言實錄：

　　主持人胡立峰[微博]：可以說基金公司確實是長跑的工作，考核也是三年到五年。下面有請融通基金的(孟朝霞)孟總，目前很多公司在尋找差異化基金，在基金公司占比當中專戶的占比也越來越大，我們想知道融通基金對專戶發展怎么看。

　　孟朝霞：今年從行業整體數據來看，整個公募是6萬多億，但是非公募，包括基金母公司和子公司所有專戶加在一起已經超過十萬億，是歷年以來，專戶業務發展最充分的一個年份，其實這離不開一個大的背景，在整個泛資管大的行業背景下，專戶業務發展確實跟整個方方面面，包括監管層鼓勵創新等等，給了公募跨界的機會，這個我覺得是行業性的發展機會。所以大家可能會看到現在真的是屬于八仙過海，各家公司都會在自己的能力范圍之內，尋找自己的戰略發展方向。

　　可能有些公司是定位在一個細分的行業領域，比如有的在一級市場，有的在一級半市場，有的做三板賬戶，有的做定增，我覺得這個確實給很多行業，在大資管的背景之下，創造了很多的機會，特別是給公募，創造了一些機遇是相關的。融通確實是，在我來融通之前就構建了一個小而全的專戶業務，它的整個定位也是往小而全的方向去走的，截止到三季度末我看了一下數據比我想象的還要快一點，我們子公司大概有三千多億，母公司是六百多億，同時國際公司還有90多億，可以說我們在專戶方面確實做了一些嘗試，這些機遇是行業發展背景所帶來的。

　　至于未來，我個人感覺在專戶業務發展過程當中，確實要把握好兩個邊界，這個邊界我理解的是，雖然是有這種機遇，但是很多的專戶業務，實際上是跨界的，包括你要做新三板，你要做一級市場，要做定增等等，要把握好第一個邊界，就是跨界過程當中和你自己的能力范圍能承受的邊界，跨界能力的邊界非常重要，你有什么樣的團隊，他有什么樣的核心競爭力，他對這個行業是否熟悉，他在細分領域里是否有核心競爭力，你才能夠決定你是不是去做這樣的方向，其實行業當中有非常好的行業典范，這個是需要把握的一點。

　　第二，在業務的創新、合規和風控的角度上來講，也要做好連接的事情，大家知道凡是涉及到跨界，凡是涉及到現在泛資管業務領域的，很多規則標準是不一的，可能有些東西作為我們經營者來講，我們自己確實也要尋求這樣的邊界領域，什么樣的是合規，有些可能是合規的問題，有些是風控的問題。

　　同時我們也和協會、監管部門呼吁，也要創造出一些自律性的約束條件，告訴經營者真正的邊界在哪里，就跟我們原來做公募二級市場一樣，大家一說三條底線是不容去觸犯的，但是在這個領域來看，我覺得整個行業還處在摸著石頭過河的階段，所以這兩個邊界的把握，會決定未來專戶的業務，在我們行業里到底能走多遠，它是不是具有持久的生命力，我相信這不僅僅是公募，在整個泛資管的背景下，銀行不但批公募資格，還批私募資格，他們也在尋求跨界，每個行業在尋求跨界的過程當中，都會面臨的最重要的問題。

　　這個確實是我自己親身經歷的思考，融通既抓住機遇，同時我們也在發展過程當中面臨了很多的問題，這段時間也思考得非常多。我相信發展還是主要的旋律，未來包括公募里的非公募發展趨勢是毫無疑問的。最重要的是在邊界把握上，我們是不是真正能夠做到合規，能夠做到健康有序發展。

　　主持人胡立峰：謝謝孟總，最近你們推了一個協同事業部，這個是不是新名詞。另外你們還做了一個打造投資夢工坊，這兩個事情您能不能談一下。

　　孟朝霞：我到融通之后，我面臨的平臺是跟竇總完全不同的平臺，這詞我確實想申請專利的，“協同”這兩個字是我發明的，在行業里的確是我第一次提到的，這個是基于(融通)作為一個老基金公司的發展現狀，又要去面臨改革和創新的局面，所以我就發明了這樣一個詞，但是在這個詞的背后，我覺得詞并不重要，詞的背后其實有我自己的管理上的邏輯在里面的。

　　其實坦率地講，融通搞事業部改革，我覺得比竇總復雜程度要高，剛才我在下面跟竇總商量，因為中歐是一個全新的公司，它可能不存在很多的利益重新再分配的問題。但是對于老融通來講，融通也是十三年的基金公司，我接手的時候，管理資產規模公募有四百多億，它的存量是有一定基礎的，在這個基礎條件之下，我要做事業部改革，不像竇總那邊，簡單粗暴，我一個比例下去了，會面臨方方面面非常復雜的問題，所以我來融通的時候，竇總作為老領導，開始是不支持我搞事業部的，他覺得你搞得太復雜了，對于我來講，要想把一個老公司，至少在經營理念，團隊建設，大家可能真的不知道，融通原來的員工，穩定性特別高，當然另一個角度來講，8年以上的老員工非常多。

　　可能市場當中的印象也是融通太穩了，在這個過程當中，你要做改變，必須通過理念和機制上的變化，來促進這家公司，通過外力的觸發來引發它的變革，坦率來講，我們花了三個月的時間，把融通所有家底全部翻出來，我們現在可以設計一個model，我覺得可以申請專利了，因為涉及到存量增量問題，涉及到我的團隊六個事業部，有偏市場，有偏投研的，我要做到均衡，協同最后的結果，要尋求一種相對的平衡，這個其實是非常難的。

　　大家知道新的蛋糕，我自己拿這是可以理解的，但是老蛋糕的劃分，在劃分的過程當中，怎樣激發員工的斗志，這個其實是我們面對最大的問題。所以我的考核方案，我們整理出三十多頁，我覺得可以申請專利了。

　　年輕的夢工坊，大家知道竇總吸引力是比較大的，他把全行業老牌的資深基金經理吸引過去，我們定位還是希望更年輕，包括團隊年輕化，年輕代表一個方向，我有一個觀點，我不知道大家前段時間有沒有看過網絡劇《花千骨》，現在很多研究報告，你不是一個新興的，對新事物感興趣的，80后、90后，你都很難去解讀。

　　所以在未來新經濟發展過程當中，我相信新生的力量一定是代表未來的，所以我們所構建的機制里面，就是吸引和竇總他們那邊完全大牌不一樣的差異化機制，我們未來立足是培養三年或者兩年，長期的新生的力量，市場當中的，資本市場的新生力量，同時我覺得他們對新經濟的理解，對新事物的理解，可能比我們這代要深刻得多，這是我們新的市場戰略地位，是非常差異化的。

　　胡立峰：謝謝孟總！

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