新浪財經訊 8月6日消息 第十一屆新財富金牌董秘、第八屆新財富最佳投行頒獎典禮在深圳召開，華錄百納副總經理、董事會秘書陳永倬發表演講，認為：并購協同很重要 成長是最好的蜜月。以下為演講實錄：

　　謝謝。在座的各位同仁，很榮幸今天有這個機會跟大家交流一下華錄百納在產業并購方面的思考。剛才在下面聽前面幾位嘉賓的演講，特別有感觸。第一個嘉賓演講，重點提到在過去兩年傳媒行業上市公司的并購非常多，而且特別是即使是非傳媒類的上市公司也把傳媒公司標的作為非常重要的選擇對象，應該說在過去兩年我們在傳媒行業一線深有感觸；第二個嘉賓也跟我們分享了在并購過程中談了兩點比較關鍵的，一個是交易的達成，一個是并購后的整合。華錄百納作為一線也有特別多的感觸，今天我希望在這里把這些感觸跟大家分享。

　　我把并購前的業務跟大家介紹一下。華錄百納在2012年上市，應該說是在行業內上市的第四家影視傳媒類的公司。在并購之前，公司的業務一直以電視劇為主，在公司2002年成立，一直到2014年并購之前，公司在電視劇這個行業深耕細作，發行了一系列電視劇作品，作品非常多元，在每一個類型代表歷程上都有標桿的作品，比如說公司剛成立時候拍的《漢武大帝》，到2008年開始家庭倫理劇，比如說《雙面膠》、《王貴與安娜》等等，包括上市之后公司陸續推出來的《咱們結婚吧》和今年的都市情感劇《嘿老頭》等，從這些作品可以看得出，公司在影視劇行業確實是比較專業的公司，做了很長的時間，而且在每個類型都有代表性的作品，這些作品用現在比較流行的話來講，是線上級的作品。

　　在介紹我們業務之后，我還想把我們的出身給大家做一個介紹。因為做好一個大的并購，特別當時我們50億市值的并購，我們并購了一個25億的公司，并購的背后是來自于股東，來自于各個股東方、各個利益相關方怎么來討論這件事。

　　華錄百納是一家國有和民營的混合公司，在2002年成立的時候，當時以500萬注冊了一個公司，公司成立的時候是在激烈競爭行業中不斷的發展，因此公司的經營層在公司經營中發揮著核心的作用。在我來做這個交流的時候，我非常不同意大家說我們是一家國有企業，我一直說我們是國有和民營的混合公司。

　　電視劇公司面臨的困境。這個行業的天花板，大家知道電影票房突飛猛漲，其中扣除外國片一半的市場容量，也就是中國本土國產片票房在300億，那分到制片方、內容方，整個的市場也就不到150億。因此整個電影和電視行業的天花板是非常明顯的。雖然說這個行業的公司很多都是上市公司，在市場容量這么小的行業，在過去兩年有30-40家公司通過并購、通過IPO、通過資本市場實現證券化。把這些已經上市的公司，把這些通過其他的方式證券化的公司，把大家的利潤加起來，可能利潤能達到40-50億，顯然這個資本的泡沫已經對這個產業正常的運轉產生了非常大的影響。

　　在這個背景下我們也看到其他行業上市公司開始尋找新的突破，比如有公司提出去影視化，我們看到有些公司開始向地產的公司去轉型。我們會看到在中國任何一個行業，他總想尋找到變現的都是房地產，在過去十年房地產確實是中國最有利潤的這么一個行業。

　　2013年是傳媒行業資本的盛宴，也是市值的狂歡，隨著電影票房和手游流水不斷創新，我們看到很多電影公司和手游行業公司，不斷的成為市場上耀眼的明顯。我們也看到眾多影視行業公司將手游作為去影視化非常重要的途徑。當時我本人也近距離的觀察多數十家手游公司，但是我們最后沒有下決心，因為它的生命周期實在太短了，它的門檻也實在太低了。事實也證明，從去年和今年的情況來看，也證明很多曇花一現的企業，整個行業在非常的繁榮和昌盛，但是這種公司并沒有分到行業最有價值的份額。顯然，在那個時候我們是需要來重新思考我們未來的發展路徑。

　　后來我們會發現，當我們把我們的視角從單一的制作環節，把我們的視角、把我們的焦距拉長的時候，把我們放在整個大的產業來看的時候，其實這個產業非常簡單，在歐美的發達國家，他們都有控制自己下游的主流媒體。但是由于中國政府的政策，以及各種各樣市場和非市場的原因，導致我們所有內容公司沒辦法去擁有媒體為核心的發行渠道。所以這也是我們內容公司向下一步延伸所必須面對的挑戰。那當時我們想，我們在這么多限制的情況下，我們能不能往媒體的下游去走，我們能不能去控制或擁有一些非常有實力的，而且有直接客戶為基礎的平臺，媒體就成為我的播出平臺，而且由于中國媒體環境現在的競爭非常激烈，而且沒有形成壟斷競爭，或者壟斷格局，所以這樣的時候在下游產業形成非常強的閉環，同時會對媒體產生非常強的議價能力。所以這是我們當時的這么一個基本出發點，就是我們把我們的視角從一個單一的行業上升到整個內容和傳媒的產業。

　　這個產業，它的最大支出也是內容，它最大的變現來源也來自于廣告。因此，如果把傳統媒體和網絡視頻的廣告加在一起的話，這個市場容量就比我們單純的電視劇市場大得多。在這樣的背景下，我們重新定義我們的戰略。但是我們認為我們要突破單一內容公司的瓶頸，就是我們要把我們定位為既要有內容制作，又要有內容經營的這樣一體化虛擬媒體，我不是實體，我沒辦法用一個媒體。但是在某種層面上，因為媒體是高度資本密集型的，反而我們可以在一個相對比較輕的環境下，來在它的上游和下游獲得我們產業地位。

　　我們當時做了兩個重要的戰略布局。在定位上，集內容制作與內容運營為一體的虛擬媒體運營商。在內容形態上，除了電視劇之外，我要制作綜藝欄目。

　　我們關注到在“好聲音”的播出后，就有綜藝欄目的趨勢，無論是客戶還是媒體，還是整個市場的繁榮程度，綜藝欄目在快速地崛起。所以定位成一個虛擬的媒體運營商，在內容層面一定要彌補我們在綜藝領域的薄弱，或者在綜藝發展新興階段要強勢的介入綜藝欄目領域。

　　從現在來看，當時我們對這些公司的價值判斷，從現在來看基本上是正確的。那些在當時已經有了一定的領先地位的公司，最終它在價值鏈上的短板，包括現在在行業內的地位也可以看出，從現在回過頭去看，我們當時最綜藝欄目市場的判斷是準確的。

　　我們看了20家公司之后，我們發現一家公司非常完美的結合了我們想達到的兩個方向，一個是媒體經營，一個是綜藝欄目制作，把這兩個方向整合在一起，就是廣東藍色火焰公司，它曾經是中國2001到2005年《同一首歌》所有廣告運營的包裝商，同時也是在過去綜藝欄目不斷發展過程當中，在綜藝欄目內容領域占非常核心的市場份額的公司，但是它的客戶90%來自于直接客戶，跟我們在市場上看到的其他公司有很大的差異，我們看到很多廣告公司有50%的收益是來自于其他廣告代理公司，但是我們發現這家公司它的直接客戶能力非常強。其實當時還沒有看出這家公司能夠在綜藝欄目領域成為一個非常領先的公司，但是經過去年乃至今年，市場已經認可了這家公司在市場上在綜藝欄目領域，應用它非常強的能力，它可以在市場上取得這么一個位置，而且是市場上不多的可以實現同時段的欄目運營模式。我給他交一些基本費用，或者給他業績分成，其他關于綜藝欄目的所有細節，從制作、廣告招聘，它有非常強的整合能力。顯然，這是我們非常想去獲得的一個并購的項目。它在2014年的利潤，給的業績預期是2億左右，對于一個50億市值公司來講，并購一個2億利潤，估值在20多億，甚至有上市公司可以給到30多億，這個交易是非常難的。

　　當時在我們做這個交易探索和平臺的時候，應該說市場上主流的傳媒公司可能都已經完成了他們在2013年傳媒牛市的并購，都已經完成了，所以當時市場已經很消極，每天都在問我，你們是國有企業，你們沒有外延式擴張的想法，公司未來怎么發展？但其實我們內心非常的堅定，因為我們看過非常多的公司，我們認為我們看過的很多公司，應該說確實我們比較挑剔，或者說我們比較保守。但當時我們董事會達成高度的重視，我們并不是不作為，我們是蓄勢待發，我們認為不出手就是最大的出手，一直蓄勢待發，做非常積極的準備。

　　關于項目一系列的方案設計，無論是所謂的差異化定價，還是業績承諾，這在整個行業，或者說在整個創業板并購重組的案例當中非常的多了，所以這一塊并沒有特別的東西，只是我們根據當時雙方的訴求，無論是對他們心理和心態，還是對我們自身過程的積累，還是我們當時交易前對信息的控制，來多方面的努力，最終雙方走到了一起。

　　一個非常強烈的感受，剛才老總說并購協同的模式非常重要，我們強調的感受是“成長是最好的蜜月”，因為大家是合伙人，大家一起攜手來面對無論資本市場的波動，還是產業競爭的不確定性，我們雙方通過自己的業務，不論他對我們業務的貢獻，或者我對他們業務的貢獻，需要大家付出真誠。我們在2014年底開了一個戰略董事會，就是加速兩個公司的融合，尋找一個新的和他的業務、和我們現在的業務并不必然雷同卻又高度相關的一個巨大的平臺，同時集中兩個合伙人的經歷和實力來開創一個新的產業。

　　在過去半年我作為董秘，我個人的精力也放在體育產業的部署上，因為體育產業基本沒有投資標的的行業，但是未來又是巨大發展空間的，沒有可并購的標的，但是發展空間又非常好，我們完全可以通過自己的資源在這個行業里成為一個非常有競爭力的企業。從現在的情況來看，我們的華錄體育從現在來看已經演遠遠領先于大家在市場上看到的體育標的。我想強調的是，我們雙方不僅在各自原來的業務上通過協同獲得了成長，我們還找到了一個跟我們雙方既不雷同又高度相關的業務，雙方共同去努力發展的這么一個新的產業方向。

　　在尋找新的產業方向，并且去培養一個新的業務過程當中，雙方的融合、碰撞，為上市公司的付出，感染著每一個人，因此我們說“成長是最好的蜜月”，這是我們并購非常強烈的感受。

　　今天關于我們這次并購的公司背景，并購之前的業務和股東情況，并購過程當中戰略和產業的考量，以及并購的交易，這些交易過后我們雙方的融合，至少從目前來看還是比較融洽的，而且帶來了比較大的成長，無論是基于傳統的業務，還是基于我們未來的業務，從現在來看，這項并購無論三年之后它的業績是否能夠達成，其實從我們的并購來看，我們看到的是這個合伙人是否能夠在這個平臺上，能夠用他過去所累積的行業經驗、行業資源，以及他追求更大平臺的抱負，能夠共同點燃一個公司去發展和成長的夢想。從這些標準來看，應該說這次并購從目前來講是成功的。

　　我的交流就到這里，謝謝大家！

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