亞布力中國企業家論壇第十五屆年會”于2015年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。上圖為宅急送快運股份有限公司監事會主席陳顯寶。（新浪財經 劉海偉 攝）

　　新浪財經訊 “亞布力中國企業家論壇第十五屆年會”于2015年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。上圖為宅急送[微博]快運股份有限公司監事會主席陳顯寶[微博]。

　　以下為發言實錄：

　　陳顯寶：幾個老總講得很好，值得我學習，一個是從宏觀地講，還有一個從思想上，信心來講。我想結合我們這個實踐的認識，一個是冬天怎么認識的，一個是企業布局。冬天現在不是一個冬天，但從長遠來看，實際上來講這個冬天我認為現在是中央提的叫新常態，新經濟新常態的情況下企業怎么去謀劃，我覺得這個雖然不是冬天，但這個暖冬可能會更長，我們講的冬天比如說08年金融危機，這個危機是周期性的，來得快走得也快，我想今天講的冬天是暖冬，可能會長，今后它成為一種常態，很多領導長的經過15年的高速增長前10年都是翻番，后10年都是30%到50%的增長，但現在其實很多的企業日子都很難過。我們講的都是做實體的，所以都講的是實體比較難，確實是比較難。第一個是增長慢了，第二是越做越不賺錢，賺錢還很好，這是我講的新常態，國家是這樣、企業是這樣，我覺得對我們在座的包括我們企業家，包括在座的對新形勢下的新經濟發展一定要做好一個長期的溝通的概念，這樣一個思想準備。不可能再出現那種高增長，更不可能有持續的高增長，除了一些創新性的行業，像電商用資本燒錢，這不是普遍的規律，所以這一點可能是我們要對冬天的認識。現在行業里都是這樣的，不管任何一個行業，現在30%到50%的增長，收入在30%的增長，可是難在那里都是做實體經濟，因為快遞行業都是勞動密集型行業，宅急送18年都是賺錢的，這兩年賺錢很艱難。這就是一個新常態的情況下有一個特殊的變化，也就是說為什么叫新經濟新常態呢？過去你是一個短期的經濟，當然講的是那時候趕上了好時光，現在叫風口，90年代以前的什么行業的哪一個公司都賺錢，只要做得好的都過來了，現在都不好了，過去是短期的經濟的情況下，只要做到前面了，市場都能推出來都可以迅速地發展，現在是過剩經濟了，每個行業里競爭都是白熱化的，現在再這樣是不可能了，所以大環境經濟發展必然的。我們面臨最大的挑戰是，雖然在增長但為什么增長率下降呢？勞動力成本增長現在是藍領的工資是高速增長，為什么有一些藍領還超過了白領。我們勞動力成本增長的這五年是翻番的，過去我們的勞動力成本也就是說工資加保險只占收入的30%，去年到了47了，我們講40%是紅線，這個人工工資超過了40%，基本上就沒有贏了，這個成本一下子增長了17倍，第二大成本是油耗，這幾年翻一番，所以剛性成本的不斷增長，遠遠是高于了收入的增長，這兩天降息了，特別是勞動密集型產業的成本，加上社保的要求更高，所以勞動密集型產業越來越艱難了，我現在是3萬多人。  

　　陳顯寶：這對我們的影響當然很大了，現在我們一個月工資將近1個億，按照一個點工資都是1000萬了，所以說這是一個現實。那你怎么辦？肯定是社會發展，過去我講的靠低成本、低勞動力來講，可是現在整個行業都在這樣的布局，我知道順豐[微博]是標桿的企業利潤率是逐漸下降的，總的利潤水平已經從過去的15%降到3%了。這個行業都是這樣的，所以說很艱難。但再艱難還要往前走，怎么來布局？我們也在反思，我們現在也在做一些布局調整這些。第一，首先從你的產業和產品要進行甄別，該收的就要收，過去做的很多比如說過去有五大產品，現在最好最早的是做企業客戶起家的B2B做得是最好的，后來發展到B2C做垂直性電商的，這兩年要打淘寶打低價，不是你的強項就覺得肯定是C2C就涉及到，這塊的投入也很大，包括呼叫中心和售后，我們現在調整還是做B2B、B2C，再做同城O2O，你既要堅持傳統的優勢，也要考慮到未來不能放棄。未來我們做B2C和O2O，但傳統的C2C我們可以把它放起來，這樣下了很大的成本，同時把優勢集中在最優勢的產品和客戶服務上，這就是我們來應對冬天的方法。

　　第二，還是要堅守做企業的本質，做企業的本質是什么？正如雷軍[微博]講的，有一個領導說雷軍的模式能不能長久？我說雷軍的經營理念如果堅持下去不是搞多元化不是搞大而全不是談高速度，我說他肯定會成功。就是說客戶的本質是什么一定還是要堅持最好的產品，最優質的客戶體驗，最低的成本，我們這兩年也偏離了，我們一味地追求單量要出規模，客戶的體驗少了，可能有一些成本為了要打量建了很多，開了很多的班車，成本也拉得很高。再加上把傳統的一塊業務也下降了，所以走了很大的彎路，現在我們開始回歸客戶反應馬上就好了，一些企業客戶還是回流了。所以做企業一定要堅持自己的特色，堅持自己的文化和基因，把這三個點做好還是會贏得市場。新技術、新趨勢化這方面來產生，包括新的流程和方法，比如說信息化好了以后效率會大大提升，機械化會大大提升，還有一個好的流程，說順豐搞了那么多錢他是想把最后一公里，美國和日本沒有把每一單貨都送到家門口而是送到社區店，為什么要送到家門口是因為有巨大的勞動力。可是中國為什么做到了？單店的成本是多高啊？所以勞動力成本的增長再送上門的可能性是越來越不可能了。所以就要考慮到怎么樣來新的方法。

　　小飛機是不可能的，家里沒有人怎么辦啊？那都是概念。所以在西方都是這種社區跟超市合作，都是他在做這個模式，同時做快遞的最后一公里讓大家消費，他是做實體的，還有剛才養的那個店，這是我們講的探討的東西。還有安全私密性也不是很好的，現在看到一種新的模式，我們原來講的是B2R，最后還是要店的模式更好，不可能B2C，到家門口的模式會慢慢取消，首先得布局，就是要流程，你要來探討和布局，來提高效率，這是第三塊最核心的。

　　第四，企業要生存一定要保證好的現金流，大家說企業虧損不怕就是怕現金流斷了，所以現金流為王，但我們現在這樣是因為我們的業務模式比較好，我們C2C的比較大，更重要是我們做代收貨款的業務占40%，我們一個月都有10幾個億的代收貨款，我們去年做了170個億，我們這兩天就很好，但相近四月現金流很好，為了更好的發展，為什么要融資啊？是因為要調整，調整要資金，發展要資金，所以說要新的調整，但這個融資也是未來這個行業的發展也要面對目前的趨勢，更長遠地發展。

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