第十六屆北大光華新年論壇于2014年12月21日在北京大學(xué)邱德拔體育館舉行。論壇主題：“文化重塑與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型”。上圖為北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長、高層管理教育中心主任劉學(xué)教授。(圖片來源：新浪財經(jīng))

　　新浪財經(jīng)訊 第十六屆北大[微博]光華[微博]新年論壇于2014年12月21日在北京大學(xué)邱德拔體育館舉行。論壇主題：“文化重塑與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型”。上圖為北京大學(xué)光華管理學(xué)院[微博]副院長、高層管理教育中心主任劉學(xué)教授在發(fā)言時表示，樂視搶了飯碗電視臺及其背后大老板的飯碗。

　　樂視動了誰的奶酪，樂視搶了誰的飯碗？他分析，電視制造企業(yè)不可避免會受到?jīng)_擊，電視零售企業(yè)早就受到了沖擊，電視臺還有電視臺背后的大老板也受到?jīng)_擊，而且在未來，他們受到?jīng)_擊是最大的。

　　以下是文字實錄：

　　劉學(xué)：剛才各位聽了何總給大家介紹現(xiàn)代的ICT技術(shù)，它滲透傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的路徑和可能的這些領(lǐng)域，我估計各位老總既感到興奮，又感到焦慮。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)決策者焦慮的地方要多，所以我們很多企業(yè)需要轉(zhuǎn)型。我想跟大家交流企業(yè)轉(zhuǎn)型你選擇的道路不一樣，結(jié)果就不一樣。那么轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各行各業(yè)的主題詞，大家都清楚。大家先來看一下傳統(tǒng)企業(yè)尋求增長和轉(zhuǎn)型的基本的邏輯，基本的路徑是什么？

　　我們知道企業(yè)最基本的目標(biāo)之一，企業(yè)怎么實現(xiàn)企業(yè)成長，一個怎么把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做大做強，一個要不要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要么跟產(chǎn)業(yè)間相關(guān)的，傳統(tǒng)企業(yè)或者是說我們企業(yè)很多決策者過去思考轉(zhuǎn)型的時候，我們最習(xí)慣我們說的轉(zhuǎn)型什么意思，從一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入另一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一個是從產(chǎn)業(yè)縱向鏈條上要么往前延伸，要么往后延伸，這就是我們過去絕大多數(shù)決策者說的轉(zhuǎn)型基本歷史。

　　但是在今天這個新常態(tài)的時代，這種轉(zhuǎn)型的思維模式遇到了什么挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)行業(yè)都嚴(yán)重供不應(yīng)求，相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們不再有成本方面上的優(yōu)勢。你從一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域再進(jìn)入另一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你從價值鏈條先后延伸你的機會已經(jīng)非常非常少。那么這種情況下，我們到底往哪里轉(zhuǎn)，決策者在選擇轉(zhuǎn)型的時候，我們該做什么樣的思考。轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)？我想我們要考慮的一個基本問題是什么，作為企業(yè)的決策者，你需要對哪一種外部環(huán)境的沖擊要做一個判斷和識別。當(dāng)一個外部沖擊出現(xiàn)的時候，作為企業(yè)決策者你第一個要判斷的最基本的，也是最關(guān)鍵的問題，一個外部沖擊出現(xiàn)導(dǎo)致公司產(chǎn)品銷量下降，這個下降是一個不可逆的趨勢，還是一個可逆的趨勢。不同的沖擊，戰(zhàn)略的選擇完全不一樣，如果來自外部沖擊導(dǎo)致變化時，行業(yè)的需求將不可逆的下降，最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇是什么，轉(zhuǎn)，越早越好，越快越好，如果這個沖擊是一個相對可逆的變化，在一個特定的時間范圍內(nèi)是一個相對可逆的變化，那這個時候我們戰(zhàn)略選擇就要考慮的第一個關(guān)鍵問題是我怎么能夠渡過這段相對艱苦的階段。

　　第二個是在更長遠(yuǎn)的時代還會有新的沖擊出現(xiàn)那我怎么適應(yīng)這個不確定的未來。我們的一個基本的判斷是什么呢？我這叫相對靜態(tài)的視角在特定時間范圍內(nèi)，由于宏觀經(jīng)濟周期性變化，所導(dǎo)致的對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的沖擊，比如鋼鐵、有色金屬，以及它們的礦產(chǎn)資源的影響，特別是行業(yè)價格水平對供求缺口變化高度敏感的產(chǎn)業(yè)，比如說制造行業(yè)里邊的原料藥工業(yè)，比如維生素C等等這些行業(yè)，行業(yè)稍供過于求，價格就會有下降，稍微供不應(yīng)求價格又會上漲。

　　那么這種沖擊變化在一定時間范圍內(nèi)這個沖擊還是一個階段性，也就是說產(chǎn)業(yè)在關(guān)鍵要素并沒發(fā)生本質(zhì)的變化，注意在特定時間范圍內(nèi)，如果剛才何總說的這些智能制造，智能產(chǎn)品，智能裝備引進(jìn)這個行業(yè)，那個時候沖擊和變化就是不可逆的。所以這一段時間可逆雖然不會回到過去最好的時候，離最好的時候還是會距離，但是還是有一定恢復(fù)，如果產(chǎn)業(yè)受到這種類型的沖擊，企業(yè)決策者第一個考慮的問題就是你需要跟在有限需求上跟競爭對手拼價格，拼質(zhì)量，拼資金，你能不能拼過他們。你要能拼過他們就能夠渡過這段艱苦的階段。但是你斗不過那么的話也需要早做考慮。那么這是面對這種沖擊的時候一個基本看好的關(guān)鍵要素。當(dāng)然在能夠保障基本看好情況下你還是需要在產(chǎn)品在商業(yè)模式方面進(jìn)行創(chuàng)新。尋求可能性新的市場，然后能夠更好適應(yīng)變化。

　　如果你還能做到這一點還有余力的情況下一定要考慮怎么更有效挖掘自身的優(yōu)勢資源，然后跟未來的互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等等這些方面相融合，在商業(yè)模式方面進(jìn)行創(chuàng)新。比如現(xiàn)在制造企業(yè)一個非常重要的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型是什么？從產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)到系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商，從單純的產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)到以技術(shù)和產(chǎn)品、服務(wù)支撐解決方案，以解決方案帶動產(chǎn)品和技術(shù)，在橫向上整合資源，在縱向上產(chǎn)業(yè)鏈條向前延伸。還有如果你遇到這個沖擊是一個可逆性的沖擊，你還有很大的資源，你也許會有逆周期轉(zhuǎn)型的機會。

　　在現(xiàn)在行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，絕大多數(shù)資產(chǎn)價值被嚴(yán)重的低估，這種情況下也許可以如果你有足夠的資金資源，參與一下混合制改造，現(xiàn)在很多大型國企有不少企業(yè)資金鏈緊，這種情況下如果在這樣一個低迷的狀態(tài)把它的資產(chǎn)拿過來，然后在這個基礎(chǔ)之上你再進(jìn)行新的創(chuàng)新。那么也許會有這樣的機會。這就說當(dāng)我們面臨沖擊是可逆變化的時候，我們可能應(yīng)對這種沖擊基本的方法。但是在今天這個時代我們面臨更多的沖擊是來自于顛覆性創(chuàng)新的沖擊，來自顛覆性創(chuàng)新這種沖擊和挑戰(zhàn)，我們該做什么選擇，我們該做什么樣的反映。

　　什么樣的創(chuàng)新是顛覆性創(chuàng)新，那我給大家舉一個最直觀的例子，比如說我的策略是樂視在這里的時候，我講小米，小米在這里的時候我講樂視，我們在講樂視之前我想跟大家交流一下傳統(tǒng)的電視產(chǎn)業(yè)鏈和電視制造企業(yè)的價值鏈基本狀況是什么，傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)鏈這是大家都熟悉，電視制造業(yè)是硬件供應(yīng)商，把電視賣給家庭和其他個人消費者之后，海量家庭和個人消費者通過電視臺跟下游的影視內(nèi)容提供商進(jìn)行互動，當(dāng)然電視臺自己也做各種各樣的內(nèi)容生產(chǎn)，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中電視臺掌控跟海量家庭客戶和海量的內(nèi)容提供商之間進(jìn)行溝通和互動的這樣一個橋梁。

　　所以的話它在整個產(chǎn)業(yè)鏈中擁有的話語權(quán)最多的，同時能控制家庭和內(nèi)容提供商互動，能把各種各樣想通過這個平臺做產(chǎn)品信息發(fā)布，做廣告這些企業(yè)和廣告服務(wù)商整合到這個平臺進(jìn)行互動，并且在這個過程中它獲得最高價值。大家看這個產(chǎn)業(yè)價值鏈條非常長，但是是一個縱向的過程，我們再深入到電視制造業(yè)內(nèi)部，我們再來看電視產(chǎn)業(yè)的價值鏈，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計，當(dāng)然在這之前我要開發(fā)設(shè)計一款產(chǎn)品之前，他們會做基本的市場調(diào)研了解客戶，然后做產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，設(shè)計完了之后向上游的原材料零配件供應(yīng)商采購，采購?fù)炅酥圃欤�制造完了通過代理商零售商來加以銷售，銷售完之后還需要有時候需要一些服務(wù)，這是價值鏈也是一個線性的，縱向的，垂直的這樣一個過程，這是傳統(tǒng)電視業(yè)的價值鏈。

　　現(xiàn)在大家再來看樂視，樂視它把整個電視產(chǎn)業(yè)的縱向價值鏈加以壓縮，壓縮到什么呢？它自己公司內(nèi)部構(gòu)建了這樣一個小的生態(tài)體系，它自己做三大平臺性產(chǎn)品，兩大平臺性產(chǎn)品，一個是電視，一個是手機，但是它還利用PC平臺，然后它們自己特別大家注意樂視的電視和手機和傳統(tǒng)TCL[微博]電視不是一個概念，它是一個家庭和內(nèi)容提供商在樂視最新技術(shù)服務(wù)和支撐下來進(jìn)行交流和互動的平臺。然后的話它同時自己做內(nèi)容做的樂視影業(yè)，它更多的從各種各樣電視臺，各種各樣影視公司等等這些方面來獲得海量的內(nèi)容，它自身做了一個相互支撐的生態(tài)體系。然后它直接讓家庭消費者和內(nèi)容供應(yīng)商之間進(jìn)行互動。

　　大家注意，這中間它控制了消費者、家庭和內(nèi)容供應(yīng)商的互動，它知道它的這些電視、手機就是為智能電視智能手機，它知道你每一天什么時間看電視，你看什么樣的電視，它知道你喜歡什么節(jié)目，你不喜歡什么節(jié)目他知道什么樣的人喜歡什么節(jié)目，他了解你在娛樂其他方方面面的東西，它可以更有效的控制家庭和它自身的內(nèi)容生產(chǎn)之間的互動，更有效的控制家庭跟內(nèi)容供應(yīng)商之間的互動。它能夠掌握這個互動，它就更有效的從各種企業(yè)里邊給你進(jìn)行更精準(zhǔn)的，更定向的產(chǎn)品宣傳，廣告投放，他們就會給你做更多的這中間的想象力是無限的，剛才何總跟大家講大數(shù)據(jù)，它利用這個平臺掌握了消費者數(shù)據(jù)，它用這個平臺還掌握其他這些利益相關(guān)者的數(shù)據(jù)。

　　它會在這里邊未來在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，我的想象力是很差的，我想象不出太高太遠(yuǎn)，還有它在縱向價值電視制造，它自己生產(chǎn)電視，自己生產(chǎn)手機，它的電視制造和生產(chǎn)的價值鏈，它跟傳統(tǒng)的這個價值鏈縱向的垂直的價值鏈完全不一樣。它電視生產(chǎn)這個價值鏈它是怎么做，這個是應(yīng)該大家很多人都很熟悉，它先在網(wǎng)上平臺聚集了一大批的粉絲，它先向這些粉絲上拋出一個概念設(shè)計。

　　我想要做一個什么什么樣的超級電視，然后跟消費者互動，讓這些粉絲拍磚頭，然后對產(chǎn)品優(yōu)劣各個方面提出各種各樣的改進(jìn)建議，然后他們在這個基礎(chǔ)上優(yōu)化改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計。設(shè)計基本定型之后，他們再通過互聯(lián)網(wǎng)和其他渠道向消費者下訂單，比如明年五一我要推動電視具有什么什么功能，你們所喜歡的什么功能和特點，我在五一預(yù)定五萬臺，然后的話搞這種饑餓營銷，不斷這些宣傳，可能一下訂出十萬臺，也許訂到二十萬臺，拿到訂購向OEM供應(yīng)商下訂單，把產(chǎn)品生產(chǎn)出來配送到消費者手中，產(chǎn)品的設(shè)計，品牌的塑造、產(chǎn)品營銷是并行的過程，從理想化一點角度上說它也許可以看到零庫存，我們做企業(yè)的你們都知道多一件庫存沒銷售出去對你成本利潤會產(chǎn)生什么影響，你們清庫存的時候在整個銷售代理商和零售商庫存的時候你們有多痛苦。

　　但是它這個痛苦比你們小，所以它的價格就可以做得很低很低，它的價格可以是你的價格一半，所以在這種情況下大家再來比較這個，樂視動了誰的奶酪，樂視搶了誰的飯碗，電視制造企業(yè)不可避免會受到?jīng)_擊，電視零售企業(yè)早就受到了沖擊，電視臺還有電視臺背后的大老板也受到?jīng)_擊，而且在未來，他們受到?jīng)_擊是最大的，所以它受到?jīng)_擊的時候它就可以請它的大老板出臺，這么多利益相關(guān)者可能會在未來或者已經(jīng)受到了沖擊和影響，轉(zhuǎn)型就是必須的。

　　那么轉(zhuǎn)型往哪里轉(zhuǎn)，其實大家看這個樂視把電視業(yè)縱向產(chǎn)業(yè)鏈和電視制造的價值鏈從單純的信息過程變成一個交互的并行的同時進(jìn)行這樣一個過程之后的話，它重構(gòu)了電視制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，它重構(gòu)這樣一個企業(yè)的收入來源，它的收入來源不是來自于產(chǎn)品制造，而是來自于內(nèi)容的提供和給其他內(nèi)容提供商提供信息支持和服務(wù)，以及它了解消費者行為之后可以通過這個平臺來進(jìn)行各種各樣廣告和未來在自己經(jīng)營什么東西的時候，就可以在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。

　　所以的話它重構(gòu)了成本結(jié)構(gòu)，它重構(gòu)了企業(yè)的核心經(jīng)營活動和核心資源。它也重構(gòu)了企業(yè)的生態(tài)。所以在這樣一個情況下，面對顛覆者的顛覆，來自顛覆者的威脅，我們原來可能受到?jīng)_擊和挑戰(zhàn)的這些企業(yè)你做什么反應(yīng)，可能受到?jīng)_擊和挑戰(zhàn)這些企業(yè)最本能最直接的反應(yīng)是什么，全面轉(zhuǎn)型受到模仿顛覆者的商業(yè)模式，最后超越顛覆者的商業(yè)模式，最后超越它，把今天的顛覆者變成明天的被顛覆者，這是我們絕大多數(shù)企業(yè)最本能的最直接的反應(yīng)，或者你今天至少可能顛覆，那我就先顛覆你，或者我積累起來我能力之后我就顛覆你。但是如果你跟這些放棄自我，簡單模仿顛覆者的商業(yè)模式，你們公司過去成功的歷史引以為自豪的文化、品牌、聲譽，強大的組織結(jié)構(gòu)和組織流程，研發(fā)團隊、渠道、銷售隊伍等等，他們會做出什么樣的反應(yīng)，他們是你轉(zhuǎn)型的推動力量，支持力量，還是會發(fā)揮其他的作用。