由商界傳媒主辦的“2014(第十屆)最佳商業模式中國峰會”于12月18日在北京舉辦。上圖為清華大學經管學院副教授朱武祥。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 由商界傳媒主辦的“2014(第十屆)最佳商業模式中國峰會”于12月18日在北京舉辦。上圖為清華大學經管學院副教授朱武祥。

　　以下為演講實錄：

　　朱武祥：非常榮幸，我們自己研究商業模式八年了，在這八年中我們考察了很多模式，目前的成果就是第一形成了非常簡單的定義，什么叫商業模式？它的戰略有什么不一樣？在很多評選里面跟戰略是沒有區別的，如果有區別的話，戰略獨成一門學科。第二我們也發展了一套設計商業模式的框架，你只有定義了才能去設計它。

　　我們從這兩對賭博開始，我們知道賭博是違法的，但是兩對企業家公然賭博，小米從2011年到2014年，在年初的時候，我們看這兩位打賭的說，小米是316億，格力1850億，我不知道以后到底誰的勝算更大？我也看不出來，如果把小米指定是一個手機，通過互聯網技術手段實現手機銷售的話，那可能那時候不太敢去判斷，因為一個企業如果做單一產品的話，總是會受到圍追堵截。我看一下，這幾年來發生變化，除了手機以外，雷軍[微博]和小米科技[微博]投了哪些東西？投了移動互聯網、投了智能技術設備、在線教育、新媒體、視頻、美的。我們看一下格力2012年到現在的投資，空調技術的改造，格力是一個代表著先進生產力，小米代表著先進生產方式，可能技術是最先進的，但是他們的資源組合方式是不一樣的。我認為到了年末的判斷，跟年初就會很不一樣了。

　　我想簡要在半個小時以內跟各位交流一下商業模式的演變，首先從產業組織判斷，每個企業你要找準定位，定位完了才能變革模式，怎么說呢？所有的企業都面臨四個瓶頸，一個是成長空間的瓶頸，一個是資源能力的瓶頸，還有大企業會面臨資源效率下降的瓶頸，管理成本上升，隨著我們未來得發展，這個模式的成本是提高的，所以面臨著經營效率的瓶頸。還有一個盈利瓶頸。我們可以比較一下，你看看格力和小米，誰更有可能出現這些瓶頸？

　　好了，解決瓶頸，調整產品定位，豐富的產品組合，衍生、延伸，為企業不斷尋找新的空間。第二，改變營銷策略，加強研發，提高品質和品牌，或者并購類似的企業，還有優化流程，用現代科技、智能化、扁平化。定位不是模式問題也不是戰略問題，我做了哪個產業，這個是定位，定位以后怎么組織資源有效實現，這是屬于模式問題，我們把它叫做戰術。所以模式選擇對于你突破瓶頸有重大的影響，格力如果繼續加強研發，沒有問題，你自身靠強大自己的內在能力，這是非常常規的做法，常規做法情況下，叫做關注強化內部的資源能力、研發能力、指導能力，這個時候會遇到克里斯教授提出的“領先者的困境”，為什么行業優秀企業的管理非常好，研發投入很大，居然失敗了，就是這個現象。所以他的建議是，你不能放棄，必須要阻擊，在傳統模式下，你強化內部的資源能力和競爭優勢會帶來高成本。還有一個問題，常規做法你的股票市值會出現規模的遞減，會導致你的投資價值增長幅度或者規模有下降。

　　剛才滕教授說了，解決問題的話，第一是要靠原理，一種企業，一個是從定義出發，從客戶價值定義，我先討論喬布斯的手機，手機應該干什么？手機能給客戶提供什么？把這個定義搞清楚了，再來找方式實現，這就是諾基亞[微博]說的我們一直很努力，但是失敗了，就是對手機定義上是朝這個定義努力的，而喬布斯換了一個定義，定義跟你不一樣，而這個定義更加滿足客戶價值。第二種企業家比較厲害，特斯拉[微博]，從原理出發，特別是跨界原理，比如我用航空動力學做汽車，一定是跨界。原來說火車跑得快，全靠車頭帶，要想速度提升一倍，就要改變源頭，一個是從原理出發，一個從源頭出發，所以人類追求更高更快更強，人類在商業領域也是不斷用新原理，新原理支持新模式，你有本事把你資源邊界從地球換到銀河系、太陽系，把這個約束解除了，我們空間約束才能解除，不是演變的格局。

　　第二個，商業環境變化與產業組織的新模式，產業鏈的變化，我們傳統的產能過剩，這是需要產業整合、并購；第二個隨著制造的模塊化、智能化，還有創新外部化、分散化，而且獨立化。這些變化對我們產業組織來講有什么影響呢？前三個因為就是互聯網對營銷的影響，第一是改變了營銷渠道，第二是大數據，通過互聯網來精準預測精準推送，第三是交互。還有兩大變化，第一種是產業主的變化，經過互聯網改造以后，通過優化流程，簡化效率，把上下游串聯到一起，是碎片化企業加制造商，未來在產業鏈的不同環節，會有不同的變化，從細分產業專業化來講，電商、服務，到一些專業平臺，意味著每個制造商你可能是太陽系九大行星，你可能是宇宙就是三千個銀河系，互聯網做交易平臺，聚合交易平臺，這個行業在不同行業陸續出現，還有眾多的專業化碎片，你想做的是平臺企業，做聚合商，還是專業化的碎片，所以不同企業有不同的小聚合和大聚合。

　　再一個變化，瓦解工業化時期企業內部資源和分工模式，像我們講的格力是非常常規的，研發制造一體完成，隨著互聯網，創新外部化、分散化、獨立化，會給企業內部產生影響，有一些方式經濟功能下降，所以這樣就會出現新的內部組織和模式，客戶的分拆，包括流程，同時會出現內部管理的焦慮，比如研究院我不需要八千人，我八人就可以了，研究部不是研究組織，利用我們的渠道，前三個還是保持原來的產業架構，這兩類產業組織在發生變化，企業組織在發生改造，產品的變化是中間會出現很多專業平臺。

　　所以大企業，要想做得很靈活，必須要打開邊界，打碎某些關節，提升你的資源能力交易層次，擴大范圍。小米一上來就是網格概念，擴大范圍，同時化整為碎，比如海爾，把銷售環節、研發環節打成碎片，不再用原來的組織方式了，聚合業務自主體，讓每個環節在你這個平臺上是一個玩家，你是一個組織者。

　　這個時候變革商業模式需要新的理念，新的原理，也需要新的技術，薩默斯作為經濟學家，說當今最成功的人，他們最特別的不是掌握了多少知識點，而在于他們思考問題的方式，在于他們能把很多東西結合在一起的方式，在于他們能夠發現人們從前看不到的模式。他首先從這個思維方式來講，第一，改變定義，就是我這個定義不行，什么叫銀行？銀行是存儲的，存貸的，重新定義，發現空間有了大的變化，原來空間狹小是因為你定義太小，格力只做空調，他技術再領先，也只是一家制造商。第一就是所謂定義不一樣。第二是看待事物原理不一樣，你原來的原理解決不了問題，我換新的原理。

　　什么叫做思維方式改變？首先什么是企業？一個企業，比如在座的企業家，把你的產品抽象掉，用什么樣一句話可以概括你基本相同的特色？有的企業只是品類不一樣，實際上企業是資源能力掌控者的合約集，我們把商業模式定義為利益相關者之間的交易結構，是交易問題，你有資源我也有，我們兩個交易，后面再產生價值，所以企業是資源的聚合體。有四個類型，第一是歸國家的，第二是歸法人的，第三是歸員工的，能力是掌握在個人手里的，還有一個對外部專業的掌控，所以做企業要有四類資源，當然外部這個邊際很大，放在地球也是，放在月球也是，放在太陽系、銀河系也是，所有的企業都是資源，都看你的邊際，今天沒有時間討論，我們依靠什么原理把這些資源放在一塊。

　　第二無非就是怎么聚合，這個我就不多說了。控制企業的方式，第一是投資控股，這是硬實力，第二是通過無形資產控制，專利、技術、訣竅這是軟實力，第三是通過交易方式，我自己投資研發未必厲害，未必可以按需解決問題，但是外面的可以解決，我去進行交易，所以兩個模式一對比，新的交易方式聚在一起，就會大大降低成本。

　　舉個例子，像大企業，三個環節當中，我們知道制造環節就是柔性化、制度化、模塊化，兩邊都是圍繞著管理，兩邊的人很難管，從工藝研發到銷售研發。海爾擁有什么關鍵資源能力？有制造能力，有品牌，有渠道，有研發平臺，還有資金，還有適合消費者個性化需求的創意設計。

　　剛才講格力和小米，我還是比較傾向于小米，技術很重要，但是技術怎么來？怎么低成本獲取？怎么有效獲取？怎么獲得靠譜的技術，我想將來格力獲取的成本很高，所以原理不一樣。這是我的一個體會，由于時間關系我就不多說了，謝謝各位。