上圖為正和磁系資本創始人兼CEO劉宇。

　　新浪財經訊 由學習型中國促進會主辦的“第十五屆學習型中國-世紀成功論壇”于2014年12月11日-13日在北京舉辦。上圖為正和磁系資本創始人兼CEO劉宇主題演講：《傳統企業的互聯網進化之路》。

　　劉宇表示，今天的傳統產業迎來了時代最好的機遇，因為整個傳統產業原來在線上的時候沒有優勢，當互聯網往下沉的時候，傳統行業累計了多年的服務能力迎來了最大的機會，因為最終服務產品是要落地的。

　　以下為劉宇演講實錄：

　　劉宇：各位學習型中國的朋友們，大家早上好！

　　因為我比較習慣來回走，我就給大家分享一下，今天剛剛聽到學習型中國第一屆是99年的時候，我內心還是很有感觸的，99年我才13歲，剛剛上初一，沒有想到第十五屆學習型中國世紀成功論壇，我能夠站在這里和大家分享一些我的看法。

　　我相信今天來到這個地方的大部分企業家都是屬于偏傳統企業領域，我和大家分享一下我的感受。

　　天時：整個中國現在正處在一個非常大的變化期，這個變化期是什么呢？中國到了第一波互聯網的大潮，我總結為每一波分為七年，第一波往往都是在98、99創業的企業，以信息交互為基礎，像新浪、網易都是在這一波創業的。往往這一波企業上市時間都是在04、05年，大家看一下這七年的中間，02年的時間出現了中國互聯網全球的第一次泡沫。大家可以看，往往在這次泡沫后留下的企業都可以在兩三年上市，比如百度[微博]、新浪這波企業。

　　互聯網的第二波時間點是在05年，05年至07年信息開始往下滲透，開始介入交互，可以看到中國大量的電子商務公司以商品交易為核心的大部分公司都是在這個節點創業的。不管是京東、還是唯品會、還是淘寶的高速發展，都是在這個時期創業的。

　　2011年年中的時候又發生了電商第一次融資困難和短暫的泡沫，這些公司大概在2013年、2014年熬過去的企業又陸續上市了。

　　第三個起點信息開始滲透到以人為中心，第一波七年的機會又來臨了，這波創業的企業2013年、2014年、2015年，我堅信在2017、2016年底時候會出現一定的市場過熱，熬過這一階段到2020年迎來第三波上市潮，這是我的判斷。

　　移動互聯網帶來的最大的第三波機會里，最大的一個核心就是從PC轉向移動互聯網，PC上虛擬的看不見的、不可確認的、不確定性的人，以真實的邏輯開始滲透到線下。這個時候一旦一個人從PC走向手機載體，互聯網也就從虛擬經濟變成了實體經濟。最大的變化也就在于互聯網變相了實體經濟。

　　地利：整個移動互聯網的地利，中國在未來的五年我們基本做了一個判斷，會成為全球互聯網最發達的國家。為什么這么說呢？因為中國人口的高密度，一個上海所擁有的人口可能甚至比澳洲一個國家還要多。這個時候會產生很重大的變化，上海的一個陸家嘴的餐廳可以導入一兩百人的消費流量。

　　人和：中國第二次人口紅利到來，過去大部分人是存錢，今天掙的錢大部分會花掉，大的人口基數也就迎來了消費大的機會。我們碰到了一個最好的機會，習主席提倡滲透化的改革。

　　基于這三點，移動互聯網在中國的發展迎來了全球最佳的時機。所以說，基本上我們看到了一個很大的體量，中國的PC端因為互聯網產生的交易額去年達到2萬億，當占到了整個市場交易額50%的時候，這個占比會達到20億，大量后端的傳統產業，地產、醫療、文化教育都會互聯網化，這個市場空前巨大，而這波改革就在接下來的三至五年完成。

　　我們做了一個路徑圖，我們把互聯網變革做了一條演變的路徑，客單價越低，消費頻率最高，服務最高的產品越互聯網化。零的位置第一波起來的像服裝鞋帽消費頻次高，沒有售后，這是第一波起來的。第二波起來的，消費頻次高，但是相對客單價格高，產品不那么標準，機票、酒店，還有餐飲，屬于這一波。這一波起來是2013年、2014年。2015、2016年，我們認為醫療、文化教育、地產服務，包括家庭的家政服務，基本上全部會被互聯網化。因為他們的產品雖然不標準，但是這些產品隨著互聯網的滲透，會開始互聯網化。最后一波像汽車、家具建材市場，客單價很高，這些產業最后會被互聯網化。這個鏈條我們稱之為賽道的路徑，概括成四大產業：家具建材、汽車客服、健康醫療、文化教育。我的投資鎖定在這四大賽道的企業。

　　當我認為2016年會出現一家優秀的家具建材企業的時候，我會在2014年提前掃出有可能成為未來家具建材里一家互聯網化公司的企業，我提前步入這個賽道。

　　我們認為五年以后，在每一個細分市場將可能出現很多互聯網化的公司，有一個很重要的特征，各個垂直領域將出現小一號的阿里巴巴[微博]，為什么這么說？像家具建材、汽車等阿里不可能解決線下的很多問題，擁有線下服務的傳統企業迎來了最大的機遇。

　　我給大家分享一個案例，蜂巢效應，群體的社會化協同的生物將打敗個體生物，也就是說像蜜蜂這樣的生物未來生存力將遠遠大于老虎、獅子這樣的個體動物。為什么？一個非常簡單的道理，蜂巢兩百萬之峰值能夠在下一個春天找到采蜜點最多的地方。為什么能夠找到最好的采蜜點？因為每天兩百萬只蜜蜂標志采蜜點，第二天所有的蜜蜂都會向前一天最高的那個方向移動，這個時候你會發現蜜蜂每一天重復做這個動作，每一天找到上一天采蜜最高的方向，向它移動。經過了兩百天以后，會發現這種靠機械簡單重復的結果就是六個月以前的工蜂都死了，這個群體擁有強大的機會，找到了最優的財迷點。八個月以后的蜜蜂延續了前六個月死掉蜜蜂的智慧，這就是互聯網的邏輯。

　　我們用蜜蜂這個案例講互聯網，如果把互聯網當成一個大系統，這個大系統就象蜂蜜一樣擁有了三個重要的特點：第一，去中心化，所有的工蜂所有的蜜蜂沒有誰是誰的領導，各個單元自適應，所有的工蜂不需要誰領導誰，自己干自己的活。最重要的特點，一旦這個成型之后形成一個自生長的進化系統，這是很重要的特點。

　　互聯網最大的發明其實就是鏈接，所有的信息被鏈接起來以后，人如果說記憶的極限是記住一千件事，互聯網幫助你記住一萬件事。

　　移動互聯網最大的發明、最大的創新是連接了人，原來是連接信息。且擁有自我進化的功能，也就是說把所有的生產信息和資料全部鏈接起來的時候，整個系統不用人管，自己往前推動。比如說我們認為阿里巴巴這個生態系統電商可能已經不會那么高的發展了，但是因為阿里巴巴有新的自我進化的系統功能，五年以后阿里巴巴會出現一個什么樣的公司呢？有可能阿里巴巴會出來全球最大的電影公司，因為阿里巴巴解決了兩大問題，如果用傳統的服務器跑一部《阿凡達》的電影，制作要花五至七年時間，但是如果用去中心化的社會協同，阿里云推導這樣的電影，用社會化分工來做，一個月這部電影就制作出來了。而且阿里巴巴同時解決了一個很大的問題，娛樂寶，解決了電影的投資從哪里來的問題，解決了兩端，這兩端都是自我進化的，這個時候把兩端連接起來，最大程度地降低電影制作成本，又解決了投資問題，電影制作的整個鏈條會被重構。

　　移動互聯網時代最大的一個核心就是當智能手機出現的時候，手機變成了人體的一個器官，把人鏈接到這個世界，最大的挑戰和變革就是消費者第一次真正變成了裁判，怎么理解這句話呢？最大的變革就是消費者變成裁判之后，消費者從客戶變成了用戶，這是所有傳統企業要思考的問題，當消費者變成裁判的時候，你會發現一個很大的問題，中間所有的品牌策劃、定位、所有的市場營銷、策劃通通沒用。所謂的咨詢公司、品牌都是多余的，為什么？用戶只相信他看到的。大家想一個很簡單的道理，今天的90后每天拿著手機看到的信息是70后、80后的一百倍，我們認為自己看到的新聞50%是相信的，今天的90后看到的東西太多了，在他的腦子里第一反映統統都是假的。他不信，唯一能夠相信的是我怎么看這個問題，很自我，我認為他是對的就是對的，我認為不對就不對。他只愿意相信他自己的判斷和身邊幾個朋友的判斷，消費者變成裁判之后，帶來的是最大的變革。

　　這個客戶斯威尼的產品成本原來是八百，想辦法用營銷賣成一千，但是你會發現這個生意已經不好做了，而正確的做法是當你這個成本是八百的時候，用戶告訴你愿意多少錢買，如果用戶用九百買，可能你給的產品799給了他，這時候用戶開始覺得你是替他考慮的，這時候開始推第二個東西，你再賣一千的東西價格提到899，用戶覺得還是物超所值，這樣幾次下來，用戶就會變成你的粉絲，我口袋里的錢給你，你來給我規劃買什么東西，這時候客戶變成你的粉絲，成為意見領袖，幫助你告訴我用的這家公司的產品絕對靠譜。這就是小米的邏輯。

　　客戶思維最失敗的兩個案例就是中國移動[微博]和諾基亞[微博]，中國移動手上掌握著全球最多的用戶，十幾億的用戶，同時也是繳費用戶，卻活生生沒有轉成用戶思維，所以中國移動到今天還是客戶思維，充值100掙10元，最后大部分的錢都被騰訊掙去了。

　　諾基亞也是非常失敗的案例，所有生產出來的產品都是客戶思維，賣1000掙200。小米是典型的用戶思維，當我們發現諾基亞被并購的那一天，他的CEO說我真的不知道做錯了什么，如果提前和我溝通一下也許就不會是這樣。

　　接下來我花五分鐘的時間給大家講講我是干什么的？今天我是86年的小孩，兩年前我差不多還比較悲慘的在那里奮斗，但是過去的這一年，我們投出了三家估值過十億的公司，也投出了四家估值超過兩個億的公司。我和大家說說我是做什么的。

　　我始終認為，今天的傳統產業迎來了時代最好的機遇，為什么？整個傳統產業原來在線上的時候沒有優勢，當互聯網往下沉的時候，傳統行業累計了多年的服務能力迎來了最大的機會，因為最終服務產品是要落地的。

　　我給大家講一個案例，2013年以前，這家公司是一家給老頭老太太賣保健品的公司，2013年全年的交易額是五億，但是后來發現了一個問題，保健品越來越難賣，2013年整個毛利率下降了一半。可以預計再用這種模式走到2015年這家企業就虧損了，我們做了這樣一個設計，把這家公司設計成了一個新的商業模式，把老年人的客戶思維轉成用戶的思維，打造老年人的入口，這個入口是怎么打造的呢？我們給每一家企業的30家小店建一個3500平米的大店，打造老年人迪斯尼樂園，老年人可以在樂園里跳廣場舞、打牌、社交等等，什么樣的活動都可以，但是這么大的店，員工只有7個人，全部由老年人自組織自娛樂。老年人自己管理自己，我們只提供這樣一個平臺和場所。

　　原來全國全國分布的2500個小門店變成了特賣場所，原來這些小門店用來賣保健品，今天不賣保健品，賣所有老大媽需要的東西，中國買菜最多的就是這幫老大媽，我們今天團購大米，明天團購肉。六月份的一個團購，基本上30分鐘賣了60000多份牛肉，短短的30分鐘，就把我們的2500個門店變成了2500個小賣場。門店因為是預售，兩天以后才能來取。這個時候，我們就把社區點變成了一個老頭老大媽的代購場所。老大媽先在這里嘗到甜頭買東西，搶購之后到大店里玩，唱歌、跳舞等等，然后把兩天前預訂的東西拿走，這就形成了一個閉環，變成了一個老年人居家養老的模式。

　　這家公司在改造前的營業額是5.6億，經過我們一弄，今年可以做到12億，明年保底可以做到20億。其實最大的變化就是從客戶思維轉成了生態系統，這個將成為老年人的下一個領域的阿里巴巴。這個時候我就說了，我在改造你之前，我進入了成本。投資的時候成本可能估值只有5個億，希望在未來一年時間做到10億的時候，按照5億的時候投你。這時候他已經價值20億了，按照5億的估值履行我的投資，五千萬占10%。這就是我的邏輯。

　　這也是我改造的另外一家公司：家盟會。原來是家具建材博覽會，最重要的核心節點就是永遠只掙到了家具建材展會的那一點傭金，這個時候我們可以發現所有的家具建材的展會每一次50000人參加，很大的一個問題，只掙了一點傭金。我們做了一個非常簡單的事，所有買家具建材的人不要現場成交，首先把你要買的商品掃下來，三天展會結束之后在來看，發現五萬人參展，其中一萬多人把購買需求掃下來，同時又發現六七百人買衛浴，六七百人買床墊，然后在線化，反推給用戶。把這家公司展覽商變成了家具建材的交易模式。我們會發現買衛浴的人一定會買軟裝，買軟裝的人一定要買清潔衛生等等，六個月之內產生了非常大的剛需用戶，我們做定向推送。

　　回到最后結尾，我們的模式就是，先免費給傳統企業麥肯錫的服務，告訴你應該怎么做互聯網的轉型，第二我輸入商鞅式人才，告訴你怎么干。第三，被投的企業業績，估值增長以后我在獲得低價投資，第四共同分享你這個傳統企業轉型發展后的增值收益，這就是我的邏輯。這個邏輯就是用互聯網邏輯做企業。

　　我一直認為全民都在談互聯網的時候，真正被低估恰好是傳統企業，他們經營十年二十年，累計了大量優質的線下服務，就是因為搞不明白，所以被低估了，這種企業一旦翻過來他的價值遠遠大于那些初創企業，隨便一個小互聯網企業。用我的邏輯當別人恐慌的時候，我獲得低價進入的投資，幫助企業共同成長，共同收益。

　　最后一句話，世上只有兩種力量，利劍和思想，但是從長而論，利劍總是敗在思想手下。謝謝大家！