寶時得集團創始人兼總裁高振東。（圖片來源：新浪財經）

　　新浪財經訊由中國與全球化智庫主辦的首屆中國企業國際化論壇于11月21日-23日在三亞市舉辦。11月23日上午，論壇舉行“向成功者學習：卓越企業是如何實現海外拓展的”分論壇。寶時得集團創始人兼總裁高振東在論壇上表示，走出去需要做好戰略前瞻、產品創新與全球營銷隊伍建設三方面。通過產品創新支撐建立高端品牌的前瞻性戰略，而全球營銷隊伍則需要最了解當地市場、最貼近消費者，寶時得全球幾百人的營銷團隊中，聚集了大量的業界高端人才和世界各主要市場的本土人脈。

　　以下是高振東講話實錄：

　　龍永圖：剛才中廣核電的走出去是我們中國強大的項目，像我們高鐵一樣大塊頭地走出去。我們中國企業走出去更多是小塊頭的企業走出去，下面想請高總講一下，因為他是生產電動工具的，我在英國留學的時候，我知道英國人特別喜歡在自己家里面干活，特別喜歡在自己的小花園里干活。當時我記得我們留學的時候住在英國老太太家里面，每個星期天都讓我們到她的花園里拔草，干各種各樣的活，所以有割草機亂七八糟的工具用得很多，這是很大的市場。我們高總正是抓住了大市場，用自己小的電動工具，電鉆、割草機，占領了很大的市場份額，這也是成功的案例，我們請高總介紹一下自己走出去的心得。

　　高振東：中廣核電陳總你是高大上的產品，剛才龍部長講的電動工具是下里巴人。龍部長提出講三點企業成功的經驗，我剛才想了三點，第一是戰略前瞻，第二是產品創新，第三是全球營銷隊伍的建設。

　　戰略前瞻，我20年前從外經貿線下海，先做進出口貿易，第一年十個人做了三千萬美金，1994年的三千萬美金已經是相當不錯的業績了，況且還是創業的第一年。緊接著第二年我們開始做制造，結果連著三年都虧本。這在當時也引起了一些質疑，為什么十個人就做三千萬美金的情況下，第二年要去做虧本的制造呢？因為我們當時就看到，做貿易正處于改革開放不久，買家不知道賣家，賣家不知道買家，我們只要把兩線一牽就賺錢了。但是貿易畢竟不創造什么價值，如果一直做貿易遠不能支撐公司的持續發展，所以我們就開始進入制造領域。在進入制造后，我們在電動工具行業做了很多的全國第一，比如第一個為百得做貼牌，第一個為博世做貼牌等等，做了一系列知名品牌的貼牌生產，做的很好。但在1998年，我們意識到這樣做下去不行，得轉型。98年底、99年初的時候，我們提出要做自己的品牌，而且是做高端品牌。并不是說貼個名字就叫品牌，為做高端品牌，我們籌備了6年，從無到有。2004年品牌產品首次在英國面市，打出了WORX(威克士)品牌，第一年推出去做了500萬美金。而我們的貼牌客戶在知道我們要做自己的品牌時，就說你如果自己做，我們就得撤單。其實在2004年我們自己的品牌第一次上市時，我們的貼牌業務還是做得紅紅火火的。那時我們就想，雖然現在很好，但如果繼續貼牌做下去，最終也沒有什么出路，所以你撤單就撤單。經過這十年，從第一次我們自創品牌開始到今年，我們已經將自有品牌的銷售占比從0提升到了85%，而且這個品牌的價格跟世界上一線品牌都在同一個水平，有30%到40%的品類還比他們高。

　　剛才龍部長問我究竟有多少成功，舉個例子。我們都知道，德國這個民族對本國機械制造是在內心里面、在血脈之中的自豪，而電動工具博世就是德國制造。德國最大的五金工具商店在中國叫歐倍德，后來撤走了。最大的商店里最大的品牌原來就是博世，入駐了56個產品。我們兩年之前把博世從它的第一位替換下來，現在我們有46個產品在歐倍德，博世大概有二三十個。我們中國做機械制造，在德國最大的零售店里，能夠把博世趕到第二位去，相對來說我們做下里巴人這個產品，賣這么高的價格，也算是一個標志性的、階段性的成功。

　　從這個過程來看，我們一直處于不斷的轉型、調整的過程中，從一個單純貿易到制造，到貼牌，最終到我們的自有品牌。這就是我要講的第一點，戰略的調整。

　　第二點是聚焦于產品創新，中國如果說僅僅走出去，以普通的產品，以消費品去打價格戰爭，那沒出路。這么多年來，我們一直聚焦于產品創新。剛才陳總在講，你們三萬多個全球專利，我們小企業比不上你，但是我們在這小小的行業里也有三千多個專利，都是為了產品創新。龍部長講整合世界資源，我們在意大利，在澳大利亞、美國，都建立了研發中心，當然中國總部是最大的，這是第二個方面聚焦產品創新。

　　第三是全球營銷隊伍的建設。我們在全球主要市場都設立自己的公司，十幾個海外公司，幾百號人，但是我們公司十幾個子公司，沒有從中國派一個人出去，都是找的當地人員，當地經驗豐富的業內人員。正因為是當地的人員，最理解當地的市場，最理解當地的消費者，所以在這樣的情況下，我們好的產品，創新的產品，利用當地的渠道走向了國際化。

　　這是我的簡單介紹，謝謝大家！