新浪財經訊  由中國與全球化智庫主辦的“中國企業國際化論壇首屆年會”11月21日-23日在三亞召開。三一副總裁賀東東在“尋找在歐洲的投資機會”平行論壇上稱，。

　　以下是賀東東在“尋找在歐洲的投資機會”平行論壇上的發言實錄：

　　賀東東：我非常同意剛才Pascal  Gondrand說的，歐洲人對中國的投資遠遠低估了。就像我們三一收購德國普茨邁斯特的案例，我們是以三一德國的主體進行收購的。三一德國是我們在德國投資的一個綠地項目，我們從建廠、到建團隊、建立研發基地開始做的項目。

　　在德國我們現在有兩個方面的經驗，一個是綠地投資的項目，一個是并購和并購以后的管理。我本人很有幸全程參與了。因為德國綠地項目是我在那里投資的，也負責了普茨邁斯特整個項目的過程。

　　一個中國人到德國去，你憑什么讓德國人買你的產品？我們花了兩年時間完全按照德國的標準，做了大量的市場調研，就為德國客服研發符合德國的產品。

　　第二，管理文化。一個中國企業走出去最典型的特征，你是從中低端往高端走，不像西方企業到中國來，從高端往下來俯視。作為一個中國企業，怎么讓德國、歐洲的員工認可你這個企業，這就要有一個文化的篩選問題，我們把三一自己的企業文化做一個梳理以后你會發現，里面有一些普世的價值，對品質的關注、中國企業對客戶特別的關注，以及我們對員工成功的理念。這些理念提煉出來以后，作為一種普世價值也容易得到歐洲員工的忍痛。

　　第三個挑戰來自于品牌，中國制造整體而言是一個負面的品牌。因為我們是B2B的品牌，是工業品。我們用實際的產品的品質用事實說話，希望逐步改變品牌的格局。

　　第四，國際政治關系的挑戰，我們跟美國投資委員會和奧巴馬總統的官司打贏了。中國企業走出去長大以后，一定會碰到一些貿易的壁壘和措施。相比而言，歐洲的投資環境遠遠比美國要好。

　　首先是信任和公共關系，我們宣布收購普茨邁斯特當天，工會領導人和當地員工就已經準備走上街去鬧事，中國企業去并購，一定會碰到這樣那樣的公關危機，我認為這首先是信任的危機，我們怎么解決的呢？我們是通過普茨邁斯特現有的管理層自己去做政府和工會和員工的工作，我在并購過程中讓管理層信任三一團隊，而且堅信三一團隊能夠和他們一起把普茨邁斯特做大，通過他本身的去溝通，效果很好。

　　第二，管理方式。剛才已經講過了。

　　第三，品牌策略。并購以后到底在全球以后是以普茨邁斯特的品牌還是三一的品牌。我們并購他之前，在全球已經在競爭了，到底是單品牌還是雙品牌，這個有很大的爭論，一度他們認為單品牌要做，到現在逐漸同意我們原來的觀點，實際上雙品牌策略是最理想的。在德國慕尼黑有一個工業機械展，剛開始他們的展臺都不想跟我們展臺放在一起，但是現在他們的展臺跟我們的展臺是完全在一起了。這是他自己慢慢認識到的。現在他不認為放在三一里面對他的品牌是一個損害。

　　第四，戰略調整。你買一家德國企業和歐洲企業，問題是你能不能管理他。或多或少愿意被中國企業收購的，都是經營碰到困難的。你沒有辦法改變他的經營困難，你最后就會持續的輸血，但是沒有辦法挽回他的經營。我們讓他調整了他的戰略，他作為德國的引擎冠軍，他在非常窄的領域做混凝土泵車，我們希望他擴大領域，最后說服他以客戶的利益為出發點，提供整體解決方案，我們也給他錢，并購了德國一個做攪拌站的公司，他的業務線擴大了，同樣的渠道，同樣的客戶群可以做更多的業務，并購的時候5.5億的銷售額，150萬歐元的利潤，我們并購兩年以后，他的銷售額達到了7.4歐元，利潤到了4000萬歐元。也讓他增加了更多的就業機會。