新浪財經訊  由中國與全球化智庫主辦的“中國企業國際化論壇首屆年會”11月21日-23日在三亞召開。中銀國際控股有限公司董事總經理程雁在“到價值鏈的高端”平行論壇上特別強調：企業要走出去，特別是在并購的過程中，這個模式一定是公司自己，收購方要很清楚，敏感要素的分析哪些是你最重要的。

　　以下是程雁在“到價值鏈的高端：收購與整合全球品牌，投資成熟的全球企業”平行論壇上的發言實錄：

　　程雁：今天很榮幸跟大家一起分享中國企業走出去，特別是并購方面的經驗。截至目前為止，我參與和主導的并購案差不多有一百起了。從最初我做并購開始，有二十年的并購經驗。我可以看到中國企業在走出去和并購的歷程。

　　中國企業國際化已經成了大勢所趨。每一個經營者必須面對的就是你不進則退。你必須面對一個國際化的競爭市場、國際化的大的新的商業模式的挑戰，你必須要做好這方面的準備。

　　作為中銀國際，我們是中資第一家投資銀行，又和中國銀行大背景相融合。中國銀行是以國際貿易和國際融資為主的。我們從事的案子規模都是比較大的。這些年我做的并購案最小的金額也是2.5億美金以上的。

　　現在中國企業走出去有幾個傾向，我可以從行業方面來分析，現在非金融性的投資和國際化，分行業不同，大多數是通過業務合作的推手幫助他們走向國際化。

　　比如說今天來的福耀玻璃，還有雙匯收購案。他們都是在收購之前十多年都和收購對手公司有了一些業務往來，文化各方面非常了解，為了實現市場的整合而完成了并購。他知道在并購以后他的業務發展方向在什么地方，協同效應怎么發揮。

　　今年我們幫助歐德保實現了收購。隨著歐洲市場和他海外市場的逐步萎縮，他的生產和技術已經向中國傾斜，在這種情況下沒有必要保留這么大一個盤子，成本控制成為瓶頸。所以他愿意用他的技術和市場來做融資。

　　這方面的趨勢也越來越大了。怎么樣能夠結合技術、市場在雙方的合作，形成在規模效應、成本控制方面更加優化的結構，現在國外和國內企業的融合、并購的公司會越來越多了。

　　中國企業從產業化的發展過程中，以前在過去二三十年是以基礎設施投資拉動產業結構，現在已經到了發展內需和以服務業為主的第三產業結構。

　　產業轉移過程中怎么樣實現精細化的管理，能夠以管理和軟性競爭力來實現增值，企業的品牌化和企業的精細化的管理就成了一個非常大的需求。包括產品生產原來是以OEM和來料加工為主，自己的品牌和設計沒有形成，怎么樣利用國外已經成熟的經驗來發展自己的業務。

　　我完成了從萬達[微博]收購AMC的收購，我非常同意剛才Clarence  Kwan說的，歐美這些行業集中在十大行業之一。AMC是由六個基金控制的，其中阿波羅和凱雷在其中已經投資了第五年，基金的壽命期一般是在五到七年，最多是十年。在這個過程中他曾經試圖兩次上市都失敗。AMC的重點是在都市為主，它跟萬達的市場定位是完全一致的。

　　在這種情況下我們考慮到AMC他會怎么做。我們基礎的工作和市場調查花了六個月的時間，做好了充分的準備工作以后，我們才找合作伙伴。合作的團隊是非常重要的。這個案子我們沒有選任何國外的投行，我們選擇了CAA，CAA有一個團隊是做TMT的，他對這個專業的分子行業非常的了解。在這種情況下他跟我們是一個合作伙伴。他對這個行業很了解，對這個企業和他中間經理人非常了解，在這種情況下，我們請了安永和戴維一起來做。

　　萬達之前在世界上完全沒有人知道他，甚至萬達的團隊之前沒有去過美國。我們跟他們說萬達做了哪些工作，我們的每年增長率在50%以上。我們的熒屏占有數和院線占有規模是他們的十分之一，但是我們的盈利是他們的兩倍。你有這個市場經營的能力，他并不是誰有錢我就賣給誰。他還有一個社會品牌感，在這種情況下他才會愿意坐下來跟你談判。

　　從這個案子帶將，當時很多人并不明白，為什么AMC，阿波羅都管不了，你們怎么就能管。我們看到了AMC本身具備的他在管理方面的團隊非常棒。

　　在這種情況下，因為萬達每年的增長速度在30%到50%。他的經理人的培訓和團隊的建設已經成了一個瓶頸，如果要是去買軟件，沒有現成的軟件，我們請埃森哲，請所有的咨詢機構，沒有辦法做，因為太快速的增長，沒有一個先例可以學習。收購了AMC以后，萬達所有院線的高管和基層都是AMC幫助他做培訓。AMC我們買的時候是低潮時期，當時買的時候都還沒有起來，從10年開始接觸，11年完成了收購。每一年隨著電影事業的發展，他每年的業績都在增長，去年也實現了他自己的上市。

　　這個案例來講，一個企業在上市的過程中，他這個行業整合，我們在并購過程中，并購以后新的商業模式怎么樣重新塑造。我們的投資模型怎么樣去算。我現在要特別強調的是我們企業要走出去，特別是在并購的過程中，這個模式一定是公司自己，我們收購方自己要很清楚，我的敏感要素的分析哪些是你最敏感的。而不是由投行或者是中介機構幫助你復制。在這種情況下模式的建設非常重要。這是在行業大的并購中我們看到的整合。

　　我們現在還看到一些大型項目在并購和整合過程中所遇到的情況也越來越復雜，你所面對的問題也越來越嚴重。今年五礦收購Las Bambas這是我們國家首次以行業壟斷的反對，消費者提出一個反對壟斷的聲音，要求Las Bambas必須要賣出一部分資產。怎么樣評估這個項目，你怎么樣構建一個團隊，跟這么多復雜的團隊去工作，因為Las Bambas，也是Xstrata買過來的，并購過程中非常的復雜。這有這個能力去軸夠一個10 billion的案子，現在我們看到中國企業在收購大金額的案子的經驗也有了增加。