新浪財經訊  由中國與全球化智庫主辦的“中國企業國際化論壇首屆年會”11月21日-23日在三亞市召開。大會第二天，前美國德勤中國業務部主管合伙人Clarence Kwan在“到價值鏈的高端”平行論壇上稱，合并收購最重要的是6個成功因素。

　　以下是前美國德勤中國業務部主管合伙人Clarence Kwan發言實錄：

　　Clarence  Kwan：我已經離開德勤，我兩年前開始退休。我們在紐約幫助中國企業共同在美國投資。差不多一億美金到兩億美金左右，我們會跟中國企業一人一半收購這個股權。在美國的投資，它的價格如何，價格在過去這幾年的改變。

　　在美國是中國企業全球化的一個必爭之地，中國企業在美國的投資越來越快。而且主要的方法都是用合并收購，而不是用利率投資的方法。

　　在美國，如果你光看私募資金之間的交易，他們做了很多收購，價格現在已經達到11.5倍現金額�，F在的價格11.5倍是從2005年到現在最高價的時候。但是股權投資的份額保持在3.3倍現金額左右。

　　價格成長主要是因為跟美國的經濟好轉、美國現在的貸款還是蠻低有關系。這是價格方面的考慮。最高點是11.5倍的現金額，但是大部分的合并收購都是用7.5倍現金額成交的。

　　剛才John  Jullens談到，現在很多中國企業都是通過在美國收購擴大他在美國市場的份額。這也是從價值來說的。美國如果一個交易是超過2.5億美元的話，它的成交價是超過12倍現金額。但是如果是低過2.5億的收購價的話，它的價格是低于7倍，如果你把兩家小一點的公司合起來，合并之后，你的價格倍數就可以跳起來。

　　這是一個創造價值的方法。從這個角度來說，也是很確認一連串收購比較小一點的項目很好的原因。因為你可以比較低的價格收購之后，合并之后，可以提高更高的價格。

　　合并收購最重要幾個成功因素是什么？

　　第一，一定要有一個比較清晰的戰略，你要知道怎么創造最大的功效，怎么增加價值。新的收入在哪里，成本在哪方面減少，資產怎么提高它的高效應用。

　　第二，你應該有一個得力的國際化團隊和規劃的交易程序。這個重點是，你要找一個能夠跟你被收購方的團隊登對的團隊，要不然對方會覺得你的誠意不夠。

　　第三，尋找這個項目并購目標，應該早一點尋找，早一點跟他們建立關系。我在中國經常跑來跑去，很多企業家會說你看到什么好的就告訴我，我會跟他說，好的在你知道的時候已經不好了，因為太多人想要了。最好的是別人還沒有知道的時候你就去，這樣有一個很大的機會是，很多美國的PE已經投進去一些公司里面，在他的手下已經超過五六年了，他們要轉了，那是一個很好的機會。那一群企業在PE手下已經有五六年了，那是很好的收購對象，那種成長的價值很高，而且收購價可以低一點。

　　第四，你要具備完成招交易的能力，你跟美國任何公司談合并收購，他最重要要考慮的因素就是，如果你出價之后，真正能不能把這個錢拿出來，完整的把這個交易做了。怎么去證明這個能力，大家需要考慮一下。

　　第五，需要云找合適的國際金融合作伙伴。找一些美國的PE一起合作。一方面可以增加你的海外信譽、增加人脈資源，也可以增加治理力度。你需要動用到美國當地人來管理，你需要有一個緩沖。在管理層里面、在董事會里面，有一些比較熟悉美國文化、美國管理、美國環境的人去幫你忙，這個蠻重要。所以找一個金融合作伙伴不只是錢的問題，而且是以后治理的問題。第六，美國利益相關者很多。中國企業在美國很多時候沒有辦法收購，因為他對當地的利益相關者沒有關注太多，他們有沒有能力接受這個中國企業來那個地區投資的程度夠不夠。因為很多時候對中國企業不了解，有一點困擾和抱怨。要及早的跟當地政府的人員、國會議員打交道，讓他們知道你來投資的主要原因是什么。

　　最后，中國企業要國際化，決勝于人才的國際化和資金的國際化。盡量利用海外的人才和資金。海外人才里面有一群很重要的，已經在海外的華人華僑他們可以幫助很多。

　　Clyde  Prestowitz：我有兩個很快的問題來問你，第一，您在中國做的那些方面的工作，你覺得基本上做收購這些公司的規模是多大的？不管是在美國還是在歐洲做收購。

　　Clarence  Kwan：最完美的一個公司的例子，他要去做收購，我認為他的規模起碼是有一個在中國非常大的市場份額，如果他是一個比較新的技術、比較新的產品，他已經可以用到過去中國一個大的市場，可以很快的把他們并購好的納入即有的市場。

　　還有一個要求是公司的管理層已經在那里運作了很多年了。已經非常成熟了，已經扎根了，而且全球化的思維，不管他在過去有國際的經驗，或者他知道在不同的文化下應該怎么樣運作。

　　第三個問題是他們必須要有一個很強勁的金融方面的能力，比如說他已經有子公司已經上市的，或者他們本身有上市的公司，他們有金融方面的能力，這也是對收購很是有利的。

　　第四，應該是一個已經有了非常成熟的成長模式的公司，而且他在中國市場里，他要增長的比他的競爭對手和其他公司要快。這樣的公司才準備好對海外的公司進行整合。

　　Clyde  Prestowitz：你在過去看到有哪些經驗教訓我們可以學習的？

　　Clarence  Kwan：之前我在德勤做的。在德勤的時候我們做了很多研究，研究并購的成功率，我們的結論是三分之二的收購沒有達到他自己的戰略目標。主要是兩方面的問題：

　　第一方面，在選擇的過程中，他可能沒有選到準確的合作者，或者他太擴大了整合后的協同效應。你在做調查的時候、做整合模型的時候，不要高估市場，不要低估成本。

　　第二點問題，整合的問題，你不知道應該怎么樣去整合，有一個非常好的例子，戴姆勒公司收購克萊斯勒的時候，我們也是在做這樣一個收購整合的工作，如果你去看克萊斯勒的總部，你不會感覺到他是戴姆勒奔馳公司的子公司，所以管理層沒有整合，而且工資，德國管理層的工資和美國管理層的工資也是不吻合的。所以收購后的整合是非常重要的。

　　Clyde  Prestowitz：克萊斯勒確實沒有意識到他們是在做一個合作。他們認為他們是被收購者。

　　Clarence  Kwan：在這個案例里有一個文化的沖突，一個是德國的沖突，一個是美國的文化。德國的文化比中國的文化還要嚴謹、嚴肅。中國文化有很大的包容性。我們可以包容很大的、廣泛的不同文化差異的存在。而德國文化不是這樣。

　　Clyde  Prestowitz：我們需要檢查哪些方面的問題，你怎么樣識別哪些點我們必須要進行管理，怎么樣執行這些方面的內容？有兩個嘉賓要講，現在把時間交給兩位中方的代表。