圓桌對話一：新技術引爆模式變革
“2013(第九屆)最佳商業模式中國峰會”于12月17日在北京舉行。上圖為圓桌對話一：新技術引爆模式變革。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)
新浪財經訊 “2013(第九屆)最佳商業模式中國峰會”于12月17日在北京舉行。上圖為圓桌對話一：新技術引爆模式變革。
以下為論壇實錄：
主持人：下面，我們進入圓桌對話環節，對話的主題是“新技術引爆模式變革”，我們有請本年度的最佳商業模式的獲獎企業，分享各自的商業模式改革邏輯。本次圓桌對話將由央視《奮斗》欄目錄制播出。 現場和觀眾朋友大家好，歡迎收看大型勵志節目《奮斗》，我是張鴻。我現在所在的是2013中國最佳商業模式峰會現場，我們剛才已經頒發了2013年最佳商業模式企業的獎項，今天我們就有請到獲獎的幾位企業，跟大家分享，分享什么呢？在這樣一個技術變革的大時代，技術導致的商業模式的變革到底有多么厲害。
那我們有請到的訪談嘉賓，他們分別是怡亞通集群總裁嚴俊先生；佳沃集團總裁陳紹鵬先生，達晨創投合伙人傅仲宏先生，紅谷皮具有限公司董事長鄧申偉先生，慕思寢具用品有限公司總裁姚吉慶先生。你們各自介紹一下你們自己的企業，是怎么在技術的指導下，你們有了一個商業的變革。
陳紹鵬：我剛才講，我們來自聯想控股旗下的公司叫做佳沃集團，佳沃和聯想控股進入中國的農業就是看到食品安全，和安全放心的食品，在中國還是有巨大的市場空間和需求，我們進來之后做了一點工作，我們提出的業務模式是一個品牌三個拳，一個品牌就是中國最缺的是安全放心食品，背后是信任的問題，最終是下意識沒有太多可以信賴的品牌選擇，所以我們最終的終極目標就是想打造一個安全高品質的消費者信賴的品牌，致使整個聯想控股的農業板塊，我們佳沃集團終極目標和全部使命之所在。
我們今天進入的是水果，但是這只是一個切入點，希望以后形成一個有實力有影響力的企業，最終為消費者生產非常安全的產品，成為一個非常好的品牌。
業務模式的三全，這里面支撐了我們品牌的塑造，第一個是全鏈條控制，這里面跟大家分享三點，第一點就是種植環境，食品不安全有特別多的問題，但是最關鍵的就是核心的生產環節種植業就是種植，養殖業就是養殖，如果這兩個源頭做好了，剩下的環節控制好，真的可以做好，佳沃真的是反其道而行之，從工商資本入手去做種植業，我剛入行的時候，很多朋友說你不要千萬碰種植，那是農民干的活，你們不適合，但是我們偏偏要來做種植，我們做的目的不是長久自己做，是想把中間的規律、技術與管理模式搞透，將來能夠復制。第二個就是冷鏈物流，第三個就是互聯網的營銷，因為我們今天的水果都通過互聯網去賣，省了特別多的流通鏈條上的成本，消費者有直接可以拿到我們高品質的產品。這是我們全鏈條控制做的三大突破，種植的突破，全冷鏈，還有互聯網銷售。
第二個全是全球化布局，中國的農業比較落后，這個是實情，怎么快速的改造呢？它缺一些先進生產要素哪來呢？應該從全球來，因為全世界大部分農業國家都非常強大，比如北半球的美國，比如加拿大、北歐的一些國家，歐洲，也包括南美的澳大利亞，也包括智利、巴西、阿根廷，我們佳沃做的時候一上來就想著要立足全球，整合全球的優質資源做農業，而不是在中國做農業，我們2012在智利收購了五個種植公司，有藍莓、獼猴桃等等，中國冬天可以吃到新鮮的藍莓就是來自于智利的這個公司，智利的生產是非常先進的，比如先進的品種，品種能夠解決什么呢？除了好吃之外，還能夠高產，還能夠去抗病等等，還有可以拉長供應的季節。第二個就是它的設施的技術，土壤改良的技術，包括它的植物保護的技術，還有各種各樣的檢測技術，我們把這些技術帶進來之后，讓我們在一個很高的起點上用最先進的技術去做農業。
我舉個例子，比如我們用GPS加上軟件管理農事作業的機械，在上萬畝的種植區域里去做，靠人做是做不來的，這樣保證施肥施藥的時候是非常精準的，絕對沒有少施也沒有到施，保證每個地方都沒有遺漏，這是一個小小的例子，特別多的技術可以讓農事作業水平比較高。
第三個全是全程可追溯，我們把所有的生產過程都做得非常好，記錄下來，而且變成你掃一個我們產品的二維碼，可以知道所有的情況，這樣可以讓消費者增加信任感，他知道這個佳沃集團的產品怎么來的，我們的品牌就有助于塑造出來，所以一個品牌三個全的業務模式，采用特別多的先進科技，我相信能夠改變農業，改變種植業，將來大家有機會吃到安全放心的食品。
主持人：我跟旁邊討論聯想控股開始做農業的時候，他們感到很奇怪，這完全是兩個不同的村，你們做到今天這個位置，是技術給你們帶來了這樣的對農業模式的轉變，還是你們已經成為聯想控股了，財大氣粗了，才可以到南美買那個技術，從那兒買那個技術。
陳紹鵬：應該說這里面技術和管理兩個要素嫁接到農業上產生這樣一個效果，其實農業是非常高科技的行業，中國的農業是小農生產，規模特別小，技術用不上，現在要讓食品安全，就得用先進的組織，企業化的模式，生產安全的食品，這里對技術和管理要求很高，我舉個例子，絕對不是財大氣粗，我在智利買的種植公司，一畝地非常便宜，中國我一畝地都在1000多塊錢，一年的租金，幾年的租金就在國外可以買永久產權，而且你買的是帶給先進的團隊，先進的種植模式，非常高品質的水果，是這樣子的種植公司，所以我覺得非常劃算，為什么不去國外發展，將來既給中國供應好東西，同時也引進先進的生產方式。
主持人：好，傅總，你別閑著了，因為我不專業，你專業，做投資的。姚總，介紹一下你們。
姚吉慶：陳總講得非常好，歸納一下，他用全球資源整合的方法，解決了人們吃的問題，慕思是用全球資源整合的問題，解決了睡的問題，實際上慕思是2004年才開始創立的，我們大概用九年的時間在全國建立了1600多家專賣店，成為中國寢具的高端品牌，實際上我覺得成功總是非常相似的，第一個我們開創了新的品類，就是在慕思之前，包括100多年前席夢思發表了床墊，全世界不睡木板床了，2004年慕思賣的不是床墊，賣的是睡眠，賣健康睡眠系統，所以我們開創了健康睡眠系統，因為床墊不能解決深度睡眠的問題，人要睡得好，要把握好深度睡眠的時間。實際上現在中國，隨著工作節奏越來越快，壓力越來越大，實際上大部分人睡不好，而且越有錢的人越睡不好覺。是吧，陳總，經常睡不好。
姚吉慶：所以我覺得慕思的成功完全是商業模式的成功，跟今天整個三個主題非常契合，新技術，新生態，新模式，新技術，就是今天專家也講了，實際上這個技術不一定是原創技術，技術重要的是用整合的技術，不一定是自己的，但是只要有這種需求，你把一般的技術整合起來，混搭，實際上也是跟陳總做的整合是一樣的，要整合全世界的技術為我所用，關鍵是什么呢？你所創造的這個東西是現在消費者所需要的東西，這是最主要的，可能現在消費者不一定感覺到睡眠是個大問題，實際上睡眠是個很大的問題，而且睡不好可能影響他的生命的長短，尤其你的健康，影響你決策的效果，實際上危機還是很大的，但是他不知道。但是一旦知道，人生有一分之一的時間在睡眠中度過，而且三分之一的時間影響了你整個事業的成功，家庭的美好，他會重視，等到他重視的時候誰能夠給他一個比較好的產品體驗，這個產品體驗是不是我們要原創？不是，慕思的成功就是整合，我們整合了什么資源？第一個整合了設計資源，在中國的家居家私企業，實際上大部分企業是怎么做的？每年到米蘭看一下有什么趨勢，回來以后改進改進推向市場，實際上慕思正好相反，我們在2004年成立2006年就請到歐洲最頂級的設計師做我們的設計師，都是原創設計，而且是把歐洲的設計理念和中國消費者的需求結合起來。
另外我們整合了健康睡眠技術，什么技術呢？比如說每個人實際上身體結構不同，你的脊椎結構不同，身體結構不同。
主持人：比如我腰椎間盤突出。
姚吉慶：腰椎間盤突出大部分是睡出來的，因為前期睡的床弧度不好，所以咱們每個人的身體結構不同，因此他所需要的床墊必須是量身訂制的，這樣的話你的睡眠和你的身體才能達到完美的結合，這是深度睡眠比較好，大家說兩口子，夫妻兩個，身體差異很大，是不是也要兩個床，是，這就需要你能不能在三五分鐘之內迅速測定他的身體結構，迅速根據他的身體參數定做一個床墊，這就是先進的技術，這個技術不是我們自己的技術，是跟全球，比如第三代睡眠系統是跟瑞士的公司聯合開發的，2014年要推出的第四代是跟比利時的凱馬特公司聯合推出的技術，所以一句話就是說慕思所做的這套系統，是量身定制的系統，每個人需要不同的床，這樣的話才能睡得比較舒適。
主持人：聽得真好，每個人都可以量身訂作不同的床，你們的床如果再便宜一點就好了，就是現在太貴，等你們打折的時候我去買。陳總解決了吃的問題，想解決吃的問題，希望能解決，姚總解決睡的問題，鄧總解決睡醒了之后起來褲子上勒什么的問題。
鄧申偉：我在實體經濟當中，有過這么一些經歷，最后的感觸是什么呢？我們這個時代面臨的模式的創新和技術的變革是無處不在的，對一個企業也好，對一個行業也好，比如我們企業從2002年創辦，是在中國的一個相對比較弱勢的一個行業，叫皮具行業，因為之前都是國外的舶來品進入中國，我們在2002年的時候自己企業樹立了一個理念，在中國做自主皮具品牌的信念，這也是一個創新，我們的創新是什么呢？改變了之前以批發做銷售的模式，是我們自主做品牌、經營和渠道創新的模式，以專賣店的形式做這個行業，當時是創新的，我們在這樣一種，企業在創辦之后，我們在研究一個什么呢？品牌，要創新，渠道銷售要創新，銷售模式的創新，以及管理的新技術的植入，所以在這幾個點上我們都做這樣一些思考和探尋。
主持人：床有科技含量，好象有科技含量，你這個皮具，它技術上很復雜嗎？
鄧申偉：我們在皮具的生產技術上也是有很多的創新，比如我們的一些皮具上面的防盜的，電子產品的植入，比如說這個包，有指紋的，離開了指紋之后打不開了，或者發出聲音，這是技術的創新。當然我們最重要還是在互聯網，以及我們的銷售渠道上，叫做我們的大數據互聯網，實際上我們之前是以傳統的專賣店的模式進行銷售，后來我們植入了這樣一個網上銷售，這是對我們渠道的一種創新，所以說我們現在提出的線上線下，數字化終端、互動的銷售模式，其實在模式上也有創新，這是我們企業在不同的變革中也在探尋，也在向國際國內一些先進的企業進行一些交流，進行一些創新。我們本身這個品牌是作為一個民族自主品牌，實際上要跟國際一線品牌PK的時候還是有難度，我們企業一直保持著商業模式、以及品牌創新做了大量的研究，我們目前已經做到了中國本土品牌的第一了，無論是體量還是品牌知名度都是中國最大的。
我們還有商業模式的創新，比如我們把員工變成創業者，公司向他提供資金支持，在相對的區域之中，三五個員工一起來做我們的品牌，由員工變成老板，當然創業初期的時候，資金量不夠的情況下，公司給他提供創業基金，給他提供公司內部機制的貸款。
主持人：等于內部創業。
鄧申偉：對。
主持人：現在這樣的店有多少？
鄧申偉：我們現在有1500家，內部創業的店有三四百家，從員工變老板，公司提供創業基金。
主持人：你這個大老板下面有三四百個小老板。
鄧申偉：對，這是對我們未來企業可持續發展的一種基石，同時我們在這樣一種狀態下，通過十年打造，我們最近在做未來十年的規劃，我們做聚品牌，以及依托中國這個大市場，未來很大的一個潛力的市場，我們在做一個叫做國際化皮具品牌的平臺，也就是說我們從一個品牌到多個平臺，做一個平臺公司，讓更多國內的，我們自主創立的企業，或者是企業品牌到國外一線、二線品牌有可能跟我們聯動，一起來中國這樣一個大市場中進行我們的渠道、市場的整合、鏈接，讓我們皮具品牌得到更大更好的發展，這也是品牌聯盟的創新。
主持人：你剛才說到你在國內的品牌里面排名第一，前面這個定語，國內品牌，我想問一下國內品牌的定義，和國際品牌那些差距有多大？
鄧申偉：差距還是蠻大的，因為我們這個行業在90年代一直到2000初一直是國際品牌為主，我們這個品牌，從市場占有量以及銷售總量，今年我們總量已經在這個行業突破10個億，不是單一一個品牌，我們有多個品牌，目前線上線下N個品牌在進行我們的品牌鏈接，我們實際上公司未來的愿景，也是做一個國際化的品牌平臺公司，以我們時尚的、經典的皮具品牌，來為我們更多的消費者更好地展現自己的風采，這是我們的一個愿景。
主持人：希望你的愿景變成現實，你看陳總做的事情，他是把國外好吃的東西弄進來，你是把中國好的皮具推出去，讓全世界都認。
鄧申偉：也要跟我們在座的各位老總學習。
主持人：嚴總，說起來我不太知道跟普通的觀眾介紹你這個企業，好象跟我們吃住行睡覺稍微有點遠是嗎？
嚴俊：應該說消費者和我們每個企業都是緊密相連的，供應鏈是個什么概念呢？就是說從產品的研發、采購、生產、銷售一直到最終的用戶，整個產品的運營鏈我們叫做供應鏈，怡亞通就是在整個鏈條上做嵌入式的服務，為不同的企業做它的非核心業務的外包，比如因特爾，它的核心業務是研發，可能它的生產銷售環節外包給我們公司，比如現在女同志經常用的化妝品，可能產品設計，一些品牌的推廣，是它的核心業務，比如它的生產以及銷售也都外包給我們，怡亞通實際上就是為這些大的企業做它的非核心業務外包的一家企業，也有人把我們作為說是這些企業的供應鏈管家，我們的業務呢，也有延伸到生產前端的，也有在采購環節的，也有在銷售環節的，那么我們的產品非常多，像包括IBM[微博]、思科，包括中國的聯想、海爾等等，包括寶潔、聯合利華、中糧。
我們的服務不僅在中國，也延伸到了全球，應該說有一句話叫做互聯網改變了世界，我們講供應鏈也改變了世界，通過我們嵌入式的服務，我們讓世界變得更小。其實我們怡亞通服務的范圍非常廣，涉及到IT、通訊、廣電、快速消費品，包括奶源，像我們國內的灣仔碼頭，像思念，都委托我們再銷售環節做服務。原來中國企業應該是說本身供應鏈這個行業是個新型行業，包括在美國，在日本，包括中國，應該說都是比較新的產業，相對來講世界500強這些企業來說，對供應鏈的思維更超前一些，基本上只專注于自己的核心業務，包括這幾年說得比較多的蘋果，實際上它是沒有生產的，基本上它是整合了全球的資源，放到它這一個平臺上，然后讓全球的消費者分享它的最新體驗。
主持人：剛剛雷軍[微博]和董明珠還打賭，你連一個企業都沒有，雷軍說我不需要這些，都外包給別人了。
嚴俊：其實我們是一個共享的平臺，我們內部有時候經常開玩笑說像商業的游樂場，我們把更好的服務，通過這些信息技術搭建起來，所有的企業在我們這里交易，同時我們也構建了一個生態圈，有很多的企業不僅可以通過我們的交易網提高效率，同時在我們生態圈里面也可以找到他的客戶和用戶，進一步擴大他的交易規模，因特爾也好，IBM也好，GE也好，思科也好，就是把某一項服務委托給怡亞通，慢慢慢慢可以把更多的服務給我們，聯想可能就是它的一個用戶，接下來我們就給它增加了一個客戶，像我們現在服務快銷品，我們服務了100多個企業，包括化妝品和日常用的產品，我們所有的操作人員基本上相當于在美國大片一樣，所有的操作人員都有數字化終端，全數字化裝備，在我們總部可以看到全球每一個操作人員在干什么，整個的服務狀態在哪一個結點上，在我的辦公室數字終端上可以看得到全球所有操作人員的工作狀態。
主持人：除了這個呢，回到我們今天的主題，我們叫新技術引發的商業模式的改變，那你這個呢，在我看來好象就是我們商業過程中某一個環節。技術在哪里？
嚴俊：其實把原來存在的重要進行了重組，舉例子說，我們引用了很多新的互聯網技術，信息化技術，幫助企業去提高效率，降低成本，我剛才說了，我們現在的服務基本上是一種什么樣的服務呢？我們數字化終端加上我們的呼叫中心，加上我們云計算中心，把整個服務串起來，所有的客戶在我這里都可以時時知道他的產品是一種什么樣的運行狀態，這是非常可怕的。
主持人：就像我一個消費者，我能跟蹤一下我訂的東西，你們了客戶也可以跟蹤。
嚴俊：我們把一個大的地球變成一個很小的世界，在這里我們也有的時候說，怡亞通是做什么的？有人說怡亞通是不是做物流的，其實物流只是我們一個產品，我們經常講阿里巴巴[微博]也好，我們說亞馬遜[微博]也好，這些公司他們的線上交易最終要落地，我們也可以跟他們完成分包，最后的物流也可能由我們承擔。
主持人：這三家都有可能成為你的客戶。
嚴俊：應該是這樣的，我們現在的怡亞通核心客戶還是世界500強，或者中國比較靠前的大企業，實際上我們這兩年也做創新，希望能夠引進一些新的技術，引進一些新的服務，能夠去服務中國的中小企業，能夠讓中國的企業走向全球。
主持人：你們是未來的世界500強，我們也祝愿，最后一家肯定不是你的客戶，他是做投資的。
嚴俊：其實這樣子，我們怡亞通給客戶所提供的服務涉及到幾個模塊，比如我們說采購服務、銷售服務，這里面無一例外都涉及到金融，我們給客戶提供很多的結算配套，舉個例子說，在座的各位，包括我們佳沃，可能你要在南美或者北美采購農產品，那你的核心是什么？是在種植業，在供應鏈環節其實可以外包，其實我幫你去付錢，我幫你打通國際的通關，中間環節你不用管，我讓你的商品在最短的時間放到零售終端上去，而這個中間有資金配套的問題，我剛才看到，像杭州的張總，是做網上零售業務的，他可能在這些平臺上銷售的時候，我們也會給他嵌入金融，我們怡亞通服務里面就有金融，同時我們也可以幫助中國的一些企業去提供資本的支持。
主持人：傅總，你覺得他們能給你們提供服務嗎？
傅仲宏：當然可以，因為我們雖然自己不做產業，但是我們是支持產業發展的，我們的商業模式就是找到最創新的企業，然后給錢，給資源，給增值服務，讓他們做大做強，所以我們投了200多家企業，這里面高新技術企業，也有創新的企業，這些企業都是嚴總的潛在合作伙伴，有些也是他的客戶。
主持人：你知道今天為什么請你來嗎？
傅仲宏：很簡單，因為我們是投技術創新和商業模式創新的。
主持人：我們今天請你來你請你得罪人的，這兩年打賭成瘋，馬云[微博]和王健林打賭，雷軍和董明珠也打賭，我們不請你來打賭，所以我們請你評一下，作為一個投資人，你覺得這四家，哪一家在技術上或者商業創新上可以投？
傅仲宏：這四家企業，我覺得屬于不同的行業，模式上是有差異的，我們投資企業的標準，可能在行業里做到前幾名。
主持人：這有行業第一。
傅仲宏：都可以投，有時候沒有辦法用同一個指標衡量，像陳總，我覺得他是高富帥去搶土豪的生意，農業板塊，我們達晨很早就投了，中國第一個，投了養雞鴨的，都上市了，我們也跟陳總他們有一樣的想法，覺得農業是未來中國發展非常有前景的行業，現在基本上是一種散戶的模式，還不到食品安全的程度，基本上還是一個散戶在做，食品安全的問題出來以后，這個問題就更加嚴俊了，我們也是在看，我們想找到農業里面高度的整合能力的一些幫手，能夠把這個行業做出來，很簡單我們看歐洲、美國的企業，基本上第一家企業占了50%左右，中國最大的農業企業可能連千億也沒有過，差距非常大，所以我覺得陳總利用聯想做品牌的IP技術，把農業整合起來，跟每天都臉朝黃土背朝天的這幫人PK，我覺得他們的商業模式很容易成功，所以我覺得這個行業非常好，陳總這個公司可以做成一個非常偉大的公司。
主持人：好話說完了，但是，你培養的他們的那幾個競爭對手，那幾個競爭對手可能也有教訓、曲折的路，給陳總有什么教訓沒有？
傅仲宏：農業可能是比IT更累的活，IT很可能是加班加點，但是都在空調房里，農業需要你到田間地頭上工作，整天面對不同的氣候條件，所以我覺得要做農業的話，必須有艱苦奮斗的精神，要吃得了苦，耐得了臟，否則也做不好，想著在辦公室里面就把農業做好，這個也不現實，所以有一點忠告，要做農業的話，確實要做到一幫人，能夠真正有良心去做事，一個是懂，一個是要有良心做事，來不得半點虛假。
主持人：下次陳總來的時候我們看他皮鞋上有沒有泥，有泥就說明他做得非常不錯。
陳紹鵬：我覺得農業先解決資金、技術，最后需要解決的是最大的管理問題，就是企業的執行力問題，你整天在分散化生產的生產車間里面，環節很多，如何讓你的團隊以高度負責的心態做好每一件小事，我們總結一群非常平凡的人做著非常平凡的事，最后做出來要做出不平凡的結果來，這樣子的一件事情，最終都是靠人，靠非常好的管理和文化，這正好是聯想控股的優勢，所以我們能夠把我們好的管理和文化嫁接到這個行業里面，可能最后這個紅利，管理的紅利，是大過其他的紅利，非常同意傅總的。
陳紹鵬：是。
主持人：睡覺這邊。
傅仲宏：睡覺當然很重要。
主持人：要不你直接說但是以后。
傅仲宏：但是以M后，因為我跟姚總沒有深入的交流，如果我和你合作的話，我可能希望你有更多的互聯網的技術，或者C2B的模式，你現在已經做了，但是很難實現大規模的定制，我們投的一家企業就實現了大規模的定制。
姚吉慶：我們這個也是大規模的定制。
傅仲宏：你這個交付時間多長？
姚吉慶：我們是一個月時間，一些國外的差別，因為是全球制造，比如在比利時做的產品，或者德國做的產品，要三個月時間才能過來。定制一般來講，因為我們做的是高端產品，賣家會提前三個月或者半年去定，另外他不會太在意。另外我這里說的定制不僅僅是風格特點的定制，款式的定制，最重要的是跟你身體貼合參數的定制。
主持人：可不可以說是一個深度睡眠方式的定制。
傅仲宏：這個聽起來很炫，是要把人的三維都拍音區。
姚吉慶：第四代是這樣，你站在那里五分鐘之內可以測出你身體的結構，過去第三代技術必須躺上去，現在站著就可以測試，測試完以后有幾十個模組，這幾十個模組可以做幾千個部件的搭配，馬上可以搭配出來，搭配出來以后你可以躺上去試，覺得沒有問題了，比較舒適了，就可以把這個參數傳到工廠，因為我們很多配件是全球采購的，慕思是做另外一個模式，很多企業可能給老外打工，慕思做的正好相反，是在歐洲有四五十家企業靠慕思來養，它可能在某一個方面最優秀，我們就會找到這個資源整合起來，而且全世界健康睡眠系統只有慕思有。
主持人：發達國家那么多有錢人，他們那么講究睡眠，為什么他們沒有誕生一個慕思呢？
姚吉慶：就像蘋果一樣，在蘋果出現以前，全世界沒有一個蘋果，但是蘋果一旦出來以后就改變了這個世界，實際上中國人首先要自信，我覺得一定也是可以的，不要以為這個產生在中國不正常，產生在中國很正常，我們昨天跟全球最專業的公司，浪潮的合伙人，對慕思品牌的國際化，就是我們在中國做到高端品牌第一的話，在中國大家可以看一下，包括國外一些頂級品牌，在中國沒有慕思賣得好也沒有慕思賣得多，但是我們很多慕思的消費者移民到其他地方，比如澳洲，那我們再跟到澳洲去的時候，反而在澳洲市場也做得很好，所以昨天我們談到一個很關鍵的問題，他說在全球市場，中國的家居企業如何國際化，他提到很重要的觀點，我覺得跟我這幾年對幾個國家的市場考察很吻合，什么觀點呢？就是不要以為在歐洲市場就是國際品牌的市場，比如每個市場有三五個品牌，不要以為我們要做的時候一定要適合他的口味，不是，只要你的產品是創新的產品，他也需要改善，比如說蘋果，在美國賣得好，在歐洲、在英國也賣得好，所以我們在澳洲的時候，在澳洲市場上一些國際品牌在那里就是一個床墊，跟我們過去的產品比還是有很大差距的，是不是可以去改變，是不是就不行呢？結果這個三年下來以后，完全在澳洲占據了一定的市場份額，所以我們以后要把這個高端推向國際，用一種品牌的語言，用國際化的語言，跟國際的消費者溝通。
主持人：我感覺傅總更關心技術上的問題。
傅仲宏：對，現在聽姚總講完以后，我覺得核心的問題，他是一個總裁，他所說的所想的能夠落地，就用戶的體驗，一定要像姚總說的這樣，消費者去體驗一次以后，確實可以能夠感受到慕思的優勢。
姚吉慶：只要是體驗之后，你一定會自己使用或者推薦慕思。我們整個的推廣力度還不夠。
傅仲宏：我覺得如果是體驗問題真正地按照他所說的這樣解決了，一個是找到合適的人群，好的方法去推廣，然后去了以后，他的體驗感受跟你描述的一模一樣，我覺得這個做得蠻好的。
主持人：鄧總的皮具，但是。
鄧申偉：這是中國乃至全球最具潛力的皮包公司，我們剛剛聽了姚總的模式，實際上有所作為的企業成功點差不多，我們也是立足中國，整合全球的資源，甚至讓歐洲意大利的設計團隊為我們服務，我們這個行業按理說是我們拿別人的東西回來賣，但是我們是創辦企業以后，整合歐洲意大利的設計師和品牌商，這是我們的特色，我們將來在中國云南麗江做我們行業的時尚周，我也希望我們電視機前的所有觀眾多關注多支持，多期待，多幫助。
傅仲宏：我覺得皮具是最能體現身份的東西，像中國的女人一定要買一個LV的包，未來大家的消費可能越來越消費了，我覺得如果從感覺上過程功能上提升的話，消費者會越來越理性，買個LV可能意味著你有錢，不一定有內涵。所以我還是蠻看好中國的消費升級，包括皮具是很容易復制的一個東西，不像服裝，服裝變化很快，昨天我參加一個時裝周的論壇，從包子這個行當殺進去，最重要的是要堅持自己的一些特點，把東西做好，品質非常重要，最早的時候就要設計出你這個目標客戶群的感情上的東西，讓他覺得你這個東西跟他的某一種訴求是吻合的，你能夠堅持下去，你的款式也不要多變，每年有一些新的變化，有更多線上線下的互動，跟你的客戶做更多感情的交流，讓他們提升對這個品牌的認知度和忠誠度。
鄧申偉：剛才傅總談到堅持，我們感觸很深，我們的品牌時間不長，我們會用時間證明，未來我們自主的品牌，堅持很重要，我們一定會堅持，堅定不移走下去，歐洲以及西方國家的品牌，都是通過很長時間的累積，好幾十年甚至上百年，我們也相信我們中國的品牌，未來更多更久的時間，在我們信念的堅持下，在我們持續努力下，誕生出世界級一流的頂級品牌。
主持人：我相信中國的企業都有這種理想，但是我覺得傅總那個提醒特別對，就是它很容易被替代，當真的有一天，中國的這些消費者不再看中LV這些奢侈品消費了，突然瞄準了中低端的包，實用型的，LV人家也生產，真的有那個需求的時候，大字本進來了，你們的優勢在哪里？你的清晰度在哪里？
鄧申偉：其實一個品牌最強大的優勢，是能夠跟它的消費者進行感受的互動，實際上消費者，尤其是這種消費品品牌，最重要的是它的品質，以及品牌跟消費者的黏度，跟消費者之間的互動的程度，我們也在做大量的跟消費者之間樹立我們品牌的關聯度，我們做了大量的研究，包括我們現在做的中國乃至在世界都很好的皮具博物館，就是我們企業自己做的，這是很有影響力的一個作品，同時也是讓我們的消費者通過我們的產品以及我們企業所樹立的文化，來了解皮具以及品牌，對他身份的一個象征。
傅仲宏：我覺得不是賣一個包，而是賣一個體驗，賣一種文化，賣一種生活方式，這個是我們中國品牌都需要加強的，中國品牌大部分還是停留在產品的階段，而不是一個品牌符號的階段，這個層次需要提高。
主持人：好，到嚴總這兒了，但是。
傅仲宏：怡亞通是一家很成功的企業，很早就上市了。
主持人：他剛才說他能夠給你們提供很多的數據，他中間是個平臺，里面有很多的數據，未來真的可以給你提供投資的參考。
嚴俊：有兩個，一個是我們服務的客戶是傅總投資的目標，還有一個傅總現在投資的企業里面，如果有機會的話可以參加傅總投資俱樂部，我可以幫你們的企業優化他們的空間效率，讓他們盡快上市，讓傅總盡早賺到錢。
主持人：嚴總，我們不是談合作的，傅總是提建議的。
傅仲宏：我現在做投資的話也不是做一個項目，是投一個平臺，我們商業模式也在變化，雖然說投資看起來比較簡單，在中國做投資是最難做的，特別是創投，因為這個行業，我們的出口最主要還是IPO，在中國IPO在短短20年停發了八次，下個月就要重開了，希望這是最后一次停發，我們的商業模式也是不斷在改變。
主持人：你好象對嚴總這個特別客氣，說兩句不客氣的不行嗎？
傅仲宏：也不存在不客氣，有一點就是說嚴總要稍微聚焦一點，供應鏈也不是無所不能的，未來也要求越來越專業化，在這一點關注一下，你不能什么都做。
主持人：好，我第一論的挑事已經結束了，現在已經開始第二輪，我們四個都是創新型企業，然后咱們四個有應該認為自己的模式很牛，好，現在我們來看一下，就咱們四家，你覺得隱隱對哪一個的模式稍微有點擔心，不好說是吧，陳總，來。
陳紹鵬：我覺得都非常好，沒有什么擔心，首先我第一個先要趕快回去問一下我家里人，我用的是不是慕思，我是大男子主義。
主持人：我告訴你，你們家用的肯定不是慕思，如果你們家用的慕思的話肯定要到那邊去測。
姚吉慶：測的話比較貴，都是十幾萬。
陳紹鵬：我覺得首先要體驗一下你的產品，我覺得非常好。
還有鄧總的皮具，我特別希望中國的品牌，更多中國本土品牌，成為中國人特別尊重和熱愛的品牌，我覺得也特別好。和怡亞通冷鏈合作的潛力我覺得也非常大，傅總再多給我們提供一些資金，讓更多的農民變成農民企業家。
主持人：如果對哪家有建議的話？
陳紹鵬：姚總這邊真的要宣傳，我知道慕思這個品牌，但是還是要更多宣傳。鄧總這個我也不是特別了解，原來在這個領域做得這么好了，所以也是需要宣傳，現在互聯網營銷，微博微信，等等各種營銷。
怡亞通，我們是合作伙伴，非常熟了，就是看看你的冷鏈是不是真的解決中國生鮮食品需要的冷藏和冷凍全程無縫的保險服務，我認為這是很大的挑戰，因為我們找合作伙伴的時候，一上來做實驗，實驗一款產品從北京發出，從我的青島基地發出，哪個地方能夠按照我的品質收到獲，我才用那個合作伙伴，測下來，中國的冷連合作伙伴很多都不能找到他聲稱的那樣，只有少數的可以做到。
主持人：哪怕他們老總在電視節目上說。
陳紹鵬：對，我也不一定放心，我一定要測試。
主持人：說一定哪一單就來自于他們。
嚴俊：和聯想合作了差不多十年，包括現在聯想也進入了酒行業，我們會慢慢在其他行業合作。
姚吉慶：非常不客氣的點評，特別是另外三位，三位大佬基本上沒用慕思，這是很大的問題，我這里不是做廣告，實際上這是一個大家的觀念問題，剛才我覺得陳總這句話說得很好，把十幾萬的包包拿出去人家笑話是土豪，但是用一個十幾萬的床在家里這是為自己的保養，我見過很多大佬，買一個車隨便幾百萬，一個別墅幾千萬，但是實際上這些東西的話，你的車，估計在車上一天時間不超過兩個小時，但是花幾十萬買一個床，一天的時間八個小時以上。
主持人：幾十萬買那個床能睡多少年？
姚吉慶：20年沒有問題，這個還不是問題，最重要的是他整個對睡眠改變的價值，因為深度睡眠好，可以提升一個人的免疫力，很多企業家身體出問題，實際上最重要的不是睡眠出問題，是睡眠不好免疫力下降，等值工作其他方面的問題。所以的話，這個是大家的理念問題。
第二個的話，事實證明，中國企業完全可以做全球化的企業，最牛的全球化企業，聯想是我很崇拜的企業，沒有想到他們在農產品方面，在大家吃的方面，也遲早會做成一流企業。
跟鄧總我們也比較熟，他的決心很好，希望中國的包包也可以做到世界品牌，完全可以做得到，以后買包包的話就買鄧總的包包就可以了，不用買十幾萬的包包了。
主持人：鄧總。
鄧申偉：行業很重要，包包也很重要，實際上今天研討會也很好，給我們一個學習的機會，對我來說又更加增強了對中國級的品牌，去全球國際，甚至于去兼并重組全球皮包公司。
主持人：好，這是表了一個決心，吃得很重要，睡得很重要，包包很重要，運到哪兒也很重要，嚴總。
嚴俊：實際上怡亞通一直是在致力于幫助企業提升競爭力，對咱們陳總也好，姚總也好，鄧總也好，包括負責投資的傅總也好，其實我們在很多的領域都可以去合作，對于怡亞通來講，要做的就是說，第一個，確確實實為客戶提供價值，對于我們每一個企業來講，其實也是都一樣的，農業，剛才陳總反復講良心，做良心產品，這是很關鍵的，我們服務于一些乳制品企業，從今年年初到現在每個月都遭遇到這樣一些事件，實際上我們很擔心，我們是其中一個服務環節，我們也經常解釋在我們服務環節是不是也有紕漏，還好沒有。姚總的寢具，還有鄧總的配飾，都要關注我們用戶體驗，尤其我們做服務的，客戶的體驗是最重要的，我覺得這是所有做企業共同的東西，我要說的就是這些。
主持人：好，剛才幾位都提到了國際化，有的是從世界采購，有的要把產品推到世界，所以在這樣一個國際化的時代，我們不光面臨著國際的市場，也面臨著全世界技術的更新，技術會帶來商業模式的改變，商業模式也會促進技術的改變，好，感謝您收看本期奮斗，下期節目再見。