新浪財經訊 主題為“轉型升級，變革創新”的第三屆中國上市公司領袖峰會于2013年11月29日在成都舉行。下面是“中國上市公司并購重組論壇”議題二“并購重組與商業模式創新”實錄。

　　今年并購重組的確是熱門的話題，下面有請上市公司的領袖給大家分享。下面有請華泰聯合證券股份有限公司總裁助理付小楠女士。對話嘉賓有五位：樂視網信息技術(北京)股份有限公司首席運營官劉弘[微博]先生、馬應龍藥業集團股份有限公司董事長陳平先生、貴州信邦制藥股份有限公司董事長張觀福先生、四川海特新薪技術股份有限公司董事長李飚先生，以及西部證券股份有限公司總裁祝健先生。

　　付小楠：

　　我們這組嘉賓有一個特點，除了樂視做跨界整合，馬應龍的藥業，貴州信邦制藥也是醫院的模式，李飚是航空維護、航空制造，我基本上大寬度的并購，大行業細分跨界并購，所以我想我們這個組就從跨界并購說開去，馬應龍收了藥店連鎖的和醫院連鎖對市場整合有一些討論。我問一下陳總，馬應龍在這個并購過程中，是遵循什么樣的邏輯，我是指收醫院，還是有沒有主線的支撐，請教一下陳總。

　　陳平：

　　大家知道馬應龍是老字號，我們對馬應龍核心戰略是品牌戰略，我們強調細分市場，目前按照服務多樣化的延伸，從系列化的藥品的經營延伸到肛腸，圍繞肛腸患者提供多服務的布局，在發展的路徑上采取產品經營和資本的經營方式，構建下一步產業鏈，提供多功能的服務，提供一體的服務。

　　付小楠：

　　這種以品牌支撐的并購，也是并購比較有特點的形式，但是我覺得跨界并購是非常有想象力的事情，有一句話叫有想象力并購有沒有想象力模式做支撐，我們貴州信邦制藥股份公司張總也大膽去收，對后面整合是怎么規律的。

　　張觀福：

　　大家好，我本人是貴州人，我是屬于落后地區，很小的時候就知道缺醫少藥的情況，差不多30年時間都在這個行業里面，因為我學的制藥行業，學成之后考慮怎么解決缺醫少藥的問題。我89年出來去做銷售，一個小小的藥在一個縣怎么買不到，非常普通的藥那個時候由于流通的問題，后面誕生了大的商業藥商，主要在配送方面起了很大的作用，在配藥、制造、生產、流通領域都是很大的問題，現在這幾個領域通過資本市場得到高速發展，但是醫藥這個問題在我們國家過去資本沒有開發，我們去任何一家大型的醫院都是人滿為患，服務好不好都是很多人，我們還是圍繞缺醫少藥這個事，那醫療就更是十八屆三中全會解決大健康的問題，解決對醫療投資放開的問題，前幾天我看民營醫院的座談會上，對民營醫院醫生的職稱問題，放開醫療保險，對于這塊是很大的機會，我們會認真的研究。

　　付小楠：

　　謝謝，我聽下來張總還是致力于產業鏈的拓寬和加深，下面我還是請一下四川海特高新技術股份有限公司李總，海特高新從事航空的維護，今年進行航空制造，尤其是李總有一個創意的手筆，有航空技術作為出發點，收了波音公司[微博]的部分資產進入航空培訓市場，在這個收購中有哪些分享，尤其是跨文化的巨大的差異，這個整合有什么跟我們值得分享的。

　　李飚：

　　感謝主持人。海特高新是2004年上市的，海特高新從事的行業是以航空的技術為核心去做自己的設備，在設備應用方面，應用到航空維修點，上市以后由于我們對這個整個航空產業，整個鏈條服務對象還是比較了解，所以我們發現中國航空整個產業的發展，應該是非常迅速，也是非常有機會，說到并購當年我們收購了波音翱騰一部分資產，在昆明一部分資產，它是巴非特旗下一支股票，波音在08年的時候，由于我們對行業非常的了解，我覺得對并購促使我們去做的，第一個是做市場的了解和價值的了解，你要并購對方不能夠看到未來十年的發展空間。第二個我們上市公司并購一個機構，為我們的股東創造價值，對公司的拓展有力，我們在這個方面也發現原來他們所出現的問題，你能夠找到他的問題，并且你有能力去解決，或者您寄希望后面的市場可以解決，在這兩點我們可以確立的情況下才去談判，我們這個談判非常快，是波音的歷史從來沒有順利的談判，我們從談到購一個月就完成一個國際的交易，所有的手續我們自主就完成了。我們完成了以后，在當年在實現了良好的收益。我覺得在中國文化當中，企業管理文化和國外企業管理文化，在整個方面，中國目前的話，它的商業倫理最初的東西跟國外是一樣的，我們遵循這個倫理去就可以了。第二個對企業文化是互相的尊重，跟原來的團隊，包括他們經營的一些理念，他們的東西把我們國家一些特征，一些制度能夠把思想凝聚在一起，我覺得在這個部分上實現完成我們的動力，海特高新在這個方面也做了其他的東西，我們一直關注其他的機會，我們也非常愿意去尋找這個機會，但是我們有一個原則，我們必須要符合的價值觀，謝謝。

　　付小楠：我昨天問他，李總你怎么快完成并購，他說企業的盈利是一樣的，所以不會有大的問題。

　　下面請教一下劉總，媒體都在熱議，就覺得花兒影視對樂視的利潤怎么看待的。

　　對這個樂視的問題，我想樂視網的市值大家是用傳統的思維來看待的，特別是看待互聯網公司的話，我覺得得出大相徑庭的結論，如果是這樣像百度[微博]這樣的公司都上不了市，因為他上市之前都是虧損的。樂視網帶給大家是新的視覺，花兒影視并購都比這個高。花兒影視的價值到底是8倍也好，還是10倍也好。一部《甄嬛傳》帶來的市值是不可預估的。像動漫、像電影的授權這些是無形價值。另外我還想說的是，剛才電影《小時代》如果按照傳統的電影方式，我估計2億都到不了，花費大量的錢投入廣告達不到效果，但是《小時代》用的O2O的模式，把本來不屬于電影的主流人群發展了主流的觀影人群，《小時代》的票房收入完全這部分來完成的。你只要是社會現象的話題，他將會用市場化的去營銷。用傳統的眼光來看樂視網收購花兒你是看不出來了。

　　付小楠：

　　謝謝劉總，中國的資本市場有一個誤區，糾結于估值，我們不看未來的話，我們相信會錯過又一輪浪潮。對投資的銀行也是賺的很多，我想請教祝總，你有什么建議。

　　祝健：

　　企業并購是資本市場一個永恒的話題，怎么聊都不會過。馬克思說過企業是兩條路，一個資本的集中，一個是發展。現在世界上很多的大型的公司通過資本積累。對于一個企業的估值，這個價格最終是否合理，在于供需雙方，比如說花兒影視，他無論做什么樣的價格，你不會買它，因為你沒有動力，但是樂視有需要，就導致了相對價值產生，所以從這種并購來說，從這個估值的角度有兩個層面可以考慮，一個是戰略性的并購，一個是財務性的并購。戰略性是產業鏈綜合的行為，所以我們不管短期的資金的流出，我要的幾個億未來的增長，這個就是估值，這個最核心的東西。那么在這個標準學術來講，一般討論企業的價值我們怎么認？應該是企業購買這個資產。我舉個例子我當時買國債，5%的收益率，它每年能夠帶來5%的收益，那么這個東西就值100塊錢，每年給我帶來5塊錢的收益，這個東西就值5塊錢。對于企業有不確定因素加上有風險溢價，對于企業就沒有那么問題，因為有太多的不可能確定的因素，企業是不是有很多或缺的東西，有沒有法律訴訟的風險，所以你一定做充分的調查，因為這個購并，畢竟你拿一個相對成型的東西過來，這里面能夠帶來什么價值，你為什么要收購呢？帶來的價值有前提的條件，首先你自己要足夠的強大，在這個領域足夠強大，你要整合能力，否則拿過來就是一個負擔。第二你清楚這個企業有什么東西，拿過來即使這些東西不能夠確定，你有沒有手段規避這些風險。對于一個企業來說，我們收購的企業相對小一些的，這個有一個問題，我舉個例子，當時華誼兄弟上市，上市以后馬上上會，他上會之前他就知道馮小剛是他的導演，他五年的和約馬上到期，當時證監會審核趕快把這個事搞定，你要續約，你不續約我懷疑你這個企業的可持續能力，以前都是馮小剛推出的的，如果一旦到期不給你續約怎么辦，這個是馬上連夜趕到北戴河，談了一夜，無論多少錢把這個和約簽下來，這個對成長期的企業，任何一個事情對你企業的影響都是決定性的，所以我們一定要知道我們這個收購一個企業到底收購它什么東西，這個企業對你有沒有收購價值，還是你作為投資，還是你做戰略性的整合，這個對你收購的操作體系都是不一樣。

　　劉弘：

　　現在文化產業并購的話，不僅要現金的利潤，要看的盈利率，還有看無形品牌的價值，為什么張藝謀選擇樂視，其他大型的傳統公司都談過，談過一年多的時候，張藝謀都沒有選擇他們，為什么選擇了樂視網，就憑我們要做互聯網，因為他認為他在傳統的電視媒體達不到那個高峰了，張藝謀加入樂視網這個公司實力非常強，能夠把張藝謀吸引，所以我們從發行的數量從去年到今年大幅度提升，就是這種效應是非常強的，這個可能不能用傳統的評估方法來評。

　　付小楠：

　　我來總結一下，簡短的時間，我們討論了幾點，一個有想象力的并購，經常把沒有運營模式搞砸，所以需要時間去體驗；第二點，并購估值方面，是一個雙方的談判結果，它不應該受媒體的制約，只要履行程序就可以。第三，并購在以大的品牌為導向的大局之下并購的考慮，并購只是一個步驟，而不應該變成哪一個有利潤我就并哪一個，與真正要長期發展的理念是相違背的。