“2013(第十屆)中國并購年會”于2013年11月28日-29日在中國香港召開。黑石集團大中華區主席梁錦松出席年會并發表主題演講。（圖片來源：新浪財經 翁曉瑩 攝）

　　新浪財經訊 11月29日下午消息 黑石集團大中華區主席梁錦松今日表示，中國企業在海外并購困難，主要因為缺乏經驗，對國外的監管環境和政治環境等并不熟悉。他指出，未來中國企業的“走出去”將會越來越多，建議企業要以國外的方法考慮問題，做好盡職調查。

　　梁錦松今日出席中國并購年會并發表主題演講。他表示，目前不同行業在中國都有比較嚴重的產能過剩問題，通過并購可以提高效益。此外，新科技沖擊不同的行業，并購能幫助舊的行業與新的行業接軌，因此中國下一步一定會有越來越多的并購出現。

　　他同時表示，在全球經濟一體化的大背景下，作為世界經濟大國的中國，許多中國企業需要在國外尋找新的市場、新的材料和新的科技來幫助中國的發展。通過并購還能吸收全球的精英為中國服務，帶來企業跨國經營的經驗，境外并購的“走出去”將成為中國全球化的重要一步。

　　目前有不少中國企業在海外并購中遇到困難，梁錦松認為，中國企業海外并購難的主要原因是缺乏經驗，“可能對國外的監管環境、對國外的政治環境和國外的經濟情況不夠熟悉，調查的時候沒有非常完備，有些時候還會受騙。思考的時候還是以國內的方法，而不是國外的方法考慮問題”。他還指出，并購中企業與文化的整合也非常重要。

　　梁錦松同時透露了黑石集團多年來成功的投資經驗，包括清楚的投資理念、并購前詳細的盡職調查、學會以巧妙的交易結構來規避風險、清晰的合并計劃、把管理層和股東的利益掛鉤、以及合理運用財務杠桿等。他建議企業在進行海外并購時可以借鑒PE的經驗，學會以國外的思考方式看待并購中出現的問題，并做好各方面的盡職調查。(翁曉瑩 發自香港)

　　以下為演講實錄：

　　梁錦松：謝謝王巍的介紹，我現在還在黑石做大中華區的主席，我現在以黑石的身份參加第十屆中國并購年會。很榮幸得到明康主席和王巍的邀請。剛才明康主席說工商銀行做了三個海外的并購都是比較成功的，很榮幸當時我在工行董事會參與了并購，也非常高興聽到王巍說，工行拿到并購的大獎。

　　黑石也經常做并購的業務，黑石在全球買賣公司20幾年，我們總的管轄資金，光是并購，不算其他有600億左右。加上買企業，大概買了2000億美元。現在還沒有退出的大概還有80個企業，絕大部分是控股的。如果每一年的收入加起來大概1200億美元，從這個角度兩講，黑石也是全球排第十幾大的企業，因為我們是做基金的，所以沒有并表，這個角度來說我們公司還是小公司，還不到2000人，旗下公司加起來大概有100萬左右，也算大的企業。過去二十幾，黑石買賣公司能拿到的回報，沒有收我們的管理費，每年平均來講，平均回報有百分之二十幾，總體來說并購還是非常成功的。

　　為什么我們說比較成功呢？可能有以下幾條 ：

　　一是進去之前很清楚投資的理念，不光要買下來做大做強，最重要是在這個行業里，在并購能夠為它帶來什么附加值。黑石做并購我們有十幾個合伙人，每一個都是在不同行業的專家，對行業的前景看得比較清楚，在低潮和經濟不好的時候是做并購最好的時候，因為估值比較合理，而且可能還看見一些人沒看到的機會，所以有很清楚的投資理念，怎么樣增加收入或是減低成本，或是在行業里，公司同行的并購或是上下游的整合，要很清楚我們才出手做并購。

　　二是并購之前有很詳細的盡職調查，論證的時候黑石會請審計師、法律專家幫我們做清晰的盡職調查，希望不要有很大、很明顯的錯誤。

　　三是交易結構非常巧妙，怎么樣避免風險，如果和我們一起共同進去的投資人、賣方，保護我們的投資。

　　四是進去之前很清楚怎么樣進行合并。所謂有一百天的計劃，一進去之前要定好100天我們要做什么東西，要不要換管理層，要不要調整哪方面的東西，怎么把某些不賺錢的業務賣掉，或是一開始已經可以知道怎么樣并購其他的公司。有100天的計劃要緊密的監控，我們和買上市公司股票不一樣，我們是很活躍的管理，而不是消極的投資者。

　　五是把管理層的利益和股東的利益掛鉤，西方國家大的管理層利益和股東利益不完全掛鉤，股東比較分散，董事會有些時候被管理層綁架，利益不一致很容易出現管理層按照自己的利益辦事，而不是為了股東的利益辦事。我們進去之后，會設計方法，包括給他股權、給他股票，把他的利益和股東的利益完全掛鉤。有的時候我們看到管理層好象沒有變，因為利益的掛鉤和其他結構調整，一下子他們的表現和以前完全不一樣，這個在中國可能也有啟示，國企的利益是不是和大股東的利益完全掛鉤？這是要探討的。

　　六是如果我們覺得管理層不好的話，最大的錯誤就是比較晚換管理層，如果不行的話寧愿換人，不要給太多的時間讓他改善。如果他們本身好的話以前就改善了，如果不行趕快換。

　　七是我們用很多財務杠桿，財務是巧妙的用，但是財務杠桿能夠帶來的利益其實不多。我們在分析過去二十幾年為什么賺錢，財務杠桿提供的利益才是百分之十幾，超過三分之二增值的是怎么樣使得企業能夠在效益方面改進，包括怎么樣通過并購做大規模，上下游的整合或是減低成本等。還有百分之十幾效益，就是因為改好了，或是市場上的倍數增加。剛才說三分之二賺錢的機會主要是想到而且能夠做到，幫助企業效益提高。

　　中國下一波肯定要做并購，不同的行業在中國有比較嚴重的產能過剩，通過并購可能會提高效益。而且新的科技可以沖擊不同的行業，舊的行業怎么樣和新的行業接軌，并購是其中一個方法。我們看到新的科技公司也在并購舊行業，來進入舊的行業，重新做新的布局。但是我們也看到。中國下一步會有很多境外的并購，這是走出去。現在全球經濟已經是一體化的，中國的全球化肯定要邁出一步，中國畢竟是全球的經濟大國，很多中國的企業體量超過中國本土市場，所以他一定要在國外尋找新的市場，我們也看到中國很多公司已經在國外有這樣的舉措。而且剛才發言者也說了，下一階段我們也需要在國外去尋找新的材料，包括能源、礦等各個方面。還有在國外尋找新的科技來幫助中國人的發展。中國的品牌在國際上知名的有一點，但是不多。另外是中國的人才，中國自己的企業在中國發展已經卓有成效，但是在國外跨國經營的經驗還不太多。我們都相信中國人聰明的，但是不是所有聰明人都是中國人，怎么吸收全球的精英為中國服務，通過并購也是一個方法。

　　往后中國走出去的并購，我自己看是越來越多。如果能買好的公司，回報、收益是比較高的，中國的企業往外走了，剛才發言者也說了不是每一個都是成功的經驗，一般做國外并購，我們觀察中國的企業可能面臨以下的問題：明康主席也說了，可能對國外的監管環境，對國外的政治環境和國外的經濟可能不是非常熟悉。經濟調查的時候沒有非常完備，有些時候還會受騙。交易結構上有些考慮不周詳，還要以國內的方法考慮問題，而不是國外的方法考慮問題。另外是并購融資方面有些時候也是沒什么經驗的。更重要的是在并購整合方面經驗可能不夠，我們畢竟在中國做生意的方法和在國外是不一樣的，經常買不到手才是問題的開始，怎么做企業的整合？包括文化上的整合，至少是互相了解，雙方管理層、員工都能接受對方。特別是高管方面怎么能保留高管，如果買財務機構，我們知道金融企業最重要的資產除了客戶之外就是人才。

　　中國企業往外走，往往是國外政府用種種原因，包括政策的原因，把我們擋在門外，這些都是中國企業往外走面臨的挑戰。私募股權是可以幫忙的，剛才說的所有方面，私募股權公司都有經驗，包括盡職調查、交易結構、融資方面，我們每天都做，每天在不同的國家、每個行業做過。我們經常在同一個行業做橫向的并購，縱向在產業鏈上的并購。每天我們都在做，怎么樣一進去幫助企業的整合，包括剛才說的，把管理層和股東效益、利益一致化。

　　如果中國的企業往外做并購的時候找PE公司作為小股東、參股者，我們可以作為第三方，如果賣方還在的話成為一個平衡，怎么樣平衡中國的企業和國外小股東的利益。如果有國外大的PE公司投進去，可以減低政治的色彩，因為國外的PE公司不賺錢的事是不做的。PE公司和中國走出去的企業、戰略投資者也有三個方面的挑戰：

　　1，戰略投資者和PE公司要求的回報不一樣，因為PE公司以賺錢為主，要求的回報一般比較高。

　　2，協同效應，中國的戰略投資者買國外的公司，協同效應不一定可以在被買公司體現，可能在中國的母公司體現，我們怎么合作？利益怎么體現？誰拿到什么東西，這個要考慮。

　　3，PE公司投進去我們首先要退出，因為我們是為其他的投資人管錢，我們有退出的要求。戰略投資者是不會退出的，怎么在這個方面通過交易結構，在若干年之后能有我們賣給戰略投資者的權利，在結構方面要限制。

　　總的來講，PE公司的經驗是可以幫助中國的企業往外走，可以省很多路，避免很多錯誤，幫助他整合。但是要通過巧妙的設計把PE投資和戰略投資者的利益能一致化，才能保證互相的幫忙是有效的，謝謝。