“2013(第十屆)中國并購年會”于2013年11月28日-29日在中國香港召開。香港上海匯豐銀行有限公司副主席兼行政總裁王冬勝出席年會并發表主題演講。（圖片來源：新浪財經 翁曉瑩 攝）

　　新浪財經訊 11月29日下午消息 匯豐亞太區副主席兼行政總裁王冬勝今日表示，企業之間的并購存在文化差異，要注重文化融合，并戲稱“并購的失敗率比好萊塢婚姻的失敗率還要高”。他以匯豐與交行的合作舉例，并引用交行董事長牛錫明的話指，中資銀行到海外并購要小心，“不能一窩蜂走出去”。

　　王冬勝今日出席了中國并購年會并發表主題演講，他以匯豐與交通銀行的合作為例，強調了并購與合作過程中文化融合的重要性，稱“并購不僅是一些資產放置在一起，并購還是企業文化的融合”。

　　曾經有不少外資大行在中國購買了銀行股的股份，但最后大都紛紛減持并不再持有，雙方之間的合作并不愉快，而匯豐與交行的合作則被視為中資銀行與外資銀行合作的模范。不過王冬勝稱，在合作初期，雙方也曾經在磨合方面碰到過一些問題和挑戰，主要都是企業和地區的文化差異。

　　他透露，匯豐在中國內地的分行曾經在推廣時將一些信寄到交行客戶的手中，讓交行以為匯豐在合作的同時與交行競爭客戶，認為匯豐“沒有誠信”。但事實上，這樣的做法在香港和西方十分普遍。王冬勝舉了匯豐與恒生的例子，稱雖然匯豐持有恒生62%的股權，但恒生仍然是匯豐在香港最大的競爭對手，因此這并不是誠信，而是文化的不同。匯豐與交行便是這樣慢慢進行文化的融合。

　　王冬勝戲稱，“并購的失敗率比好萊塢婚姻的失敗率還要高”，匯豐做并購已經140多年，積累了不少經驗，但在美國的并購也失敗了，因此并購不是一件容易的事，要看風險、時間以及和并購對象有沒有協同的效應。他還引用交行董事長牛錫明的話說，中資銀行到海外并購要小心，“不能一窩蜂走出去”。(翁曉瑩　發自香港)

　　以下為演講實錄：

　　王冬勝：各位嘉賓、女士們、先生們，早上好！我剛剛坐在下面聽了演講以后，我很頭疼，因為劉主席和林主席講過以后我全部不用講了。我這份稿子是我公司幫我寫的，我現在也不能用了。

　　我要講的是一個故事，這個故事是關于并購收購的一些重要事情，就是文化。我的故事是關于匯豐銀行和交通銀行合作，我們合作的過程是怎么樣的，我們經過了什么樣的挑戰。我在2005年進入匯豐銀行，我第一個任務就是跟交通銀行打交道、合作。那個時間我在想，去交通銀行討論討論，大家有什么項目可以合作。中國的歷史很重要，中國過去一百年有戰爭、侵略還有文化大革命，有很多我們高管都是那個時間出生的，他們對事情的看法和西方有一點不同，文化也有一點不同。我不夠聰明，一進去用西方的方法和交行溝通，肯定成績不太好，我們的高管，主席、集團總裁到交行的領導談話都是很客氣，我們怎么合作，怎么做得好。談話完了以后到了底層什么都不動，很多不同的理由。

　　后來我想了很久，我也請教了很多人溝通的方法，后來想了很久有一個架構，那個架構是三層 的架構，最高層是主席和總裁，下面是區域性的總裁，第三層就是我。第一層就是主席和主席之間每六個月開一次會，他們就定下是什么項目要推進；區域性的總裁和交行的行長每三個月見面一次，看發展怎么樣；我每個月和交行溝通推進這些項目。為什么三個層面做呢？

　　第一個層面很重要，主席答應做的事情一定要做好，如果交不出工作就沒面子。第二層就是我們在推進的時間，在區域性推進的時間，如果我們有不同的項目要推進，代表我們公司里面不同的部門，跟交行不同的部門溝通，我們推進我們的員工合作、互信。如果沒有信任做不了什么，我舉一個例子。中國我們也有自己的分行和業務，我們很多時間把推廣的信寄給我們的客戶，這在香港和西方是很普遍的。有一些信到了交行客戶的手上，我也不知道是交行的客戶，我們就寄出去了。交行和我們講，你們沒有誠信，你為什么要和我們的合作還拿我們的客戶？

　　大家討論了很久，有一些很積極的討論。后來我們也沒有辦法，后來怎么解決這個問題？把交行一些高管，交行的一些員工帶到香港，匯豐和恒生怎么競爭。匯豐占恒生62%，香港來講，匯豐最大的競爭對手就是恒生，我們寄出去的信、恒生寄出的信都到了匯豐客戶的手上和恒生客戶的手上，這就是競爭的過程。這是慢慢解決的過程。

　　我們推到不同的層面，到我的層面時就是執行這些項目的推進，每個項目每個月開會推進的速度是什么樣，有什么困難，這個機制雖然很好，把溝通的情況推動了不少，但是因為文化的問題，到了一些分行的層面也有一些問題。今天在中國來講，中國的銀行業監管，匯豐和交通銀行的合作視為模范，外資和本地銀行的合作，其他很多的大銀行在中國購買很多銀行股份，大部分都賣了。現在交通銀行和匯豐銀行也還在合作。

　　有一次劉主席跟我講，讓我幫做一個培訓，我說我做什么培訓？要講什么？他說我要你講本地銀行和外資怎么合作，我覺得很奇怪，后來我到了講課的地方，有一些外資和中國銀行合作不太愉快的人在那邊，讓我講怎么合作。其實我也不知道怎么講，我也有自己的痛苦。有一個信用卡的合作，信用卡從零開始，到現在開始有3000多萬張信用卡，我們也派了很多員工到交行信用卡中心一起合作，對于風險管理和人員培訓。這個過程中就是文化的磨合。

　　現在我們國家的銀行要走出去，“十二五”規劃也講了“走出去”，交行也到不同的國家開分行，香港開分行的時間，有一些頭寸我們要支持他們，人民幣貿易結算，我們和交行是做第一單業務，這個過程中，因為開始的時間和交行不太需要匯豐，因為在中國發展。但是現在交行要走出去也要我們國家和國際接軌，就變成了推動力很大的磨合。文化上也有改變，為什么改變呢？劉主席剛才講監管的改變，巴塞爾3等國際條例，這些把交行和匯豐推在一起，因為我們都要遵守同一套的監管條例，慢慢大家的了解就比較深。

　　并購、收購比婚姻的失敗率還要高。匯豐也有一些失敗的經驗，但是并購很失敗，我們也承認一些錯誤，但是我們匯豐之風做并購做了差不多140多年，到美國也失敗了，所以并購不是一件容易的事，要看風險、時間和跟并購對象有沒有協同的效益。劉主席講得很對，出去并購不要一窩蜂，失敗起來可能慘不忍睹。

　　要做并購一定要看清楚一家公司的歷史，他的人才、他們的文化，我們也要想清楚怎么去想辦法磨合，如果不是的話，失敗的機會多，謝謝。