“2013(第十屆)中國并購年會”于2013年11月28日-29日在中國香港召開。大會主席、原中國銀監會主席劉明康出席年會并發表主題演講。（圖片來源：新浪財經 翁曉瑩 攝）

　　新浪財經訊 11月29日上午消息 原銀監會主席劉明康今日在中國并購年會上表示，企業并購絕對不是趕時髦，也不要喊口號。并購只有契合企業自身戰略發展的客觀需要才能成功。他同時稱，現在的并購環境已經有所改變，希望企業的管理者能把握市場發展趨勢，催生對并購新的認識。

　　劉明康今日在香港以中國并購年會大會主席的身份發表有關企業并購的主題演講。他指出，近年來和金融業相關的大中型并購案件全球共有200多起，金融業頻繁并購的外部原因包括經濟周期起伏和行業監管規則的變化，而內因則是企業本身戰略上對協同效應的追求。

　　他強調，企業并購絕對不是趕時髦，也絕對不是政治意志的體現，不要喊口號。他認為，并購要契合企業自身戰略發展的客觀需要，只有在戰略上能夠增加發展合作的力量、減少耗損，企業之間的并購才能成功。

　　劉明康以自己曾經親身參與的兩項成功并購案例為例。98年金融風暴時，中銀集團為了順應經濟和金融形勢的重大變化，決定進行重組。在2001年10月的重組前，中銀在香港的品牌非常分散，無法適應競爭的需要。重組后中銀將10家銀行的業務注入寶生銀行，再將寶生銀行翻牌變為中銀香港，把整個體系推上國際市場，通過上市來改變公司治理，增加透明度，提升了公司的管理質量。

　　另一個例子則是工商銀行近年來的跨境兼并收購。2010年3月，工商銀行抓住泰國中央銀行新的監管要求，一舉收購泰國ACL銀行。工行對印尼Halim銀行的控股也是基于印尼金融監管的變化。當時印尼的金融監管者對該國銀行的發展狀況不滿意，希望能引進好的戰略投資者，工行正是看準了時機進入印尼市場，并取得了Halim銀行的控股地位。

　　劉明康表示，市場都認為并購是由好年景、特別是股票的牛市驅動的，但這實際上是一個巨大的誤區。牛市并購雖然是華爾街百年并購史的總結，但并不是成功的規律，只要抓住時機、進行操作，并購在熊市也可以發揮出無限光芒，中銀香港和工行的并購便是很好的例子。因此他認為，企業在并購中不能人云亦云，一定要有自己的思考和安排。

　　他同時指出，在并購中如果沒有明確的戰略目標和規劃，失敗的概率會非常大。此外，熟悉法律環境、了解并購規則、進行嚴格的并購審查、進行有效的協調和溝通等也是并購成功的重要因素。劉明康稱，現在的市場環境已經發生了很大變化，希望企業的管理者能把握市場發展趨勢，催生對并購新的認識。(曉瑩 發自香港)

　　以下為演講實錄：

　　劉明康：謝謝王巍主席，各位早上好！因為前面的時間花得比較多，我們直接進入主題，講得比較快一點。

　　企業的并購已經有了上百年的歷史，追索到最原始還不止，近年來和金融業相關的大中型的并購案件全球有200多起，我們主要看看它的外因是什么，主要的外部原因是兩個。第一個是我們的經濟周期起伏，這是主要的外因。另外是行業監管規則發生了變化，這是驅動各類企業并購浪潮的原因。內因主要還是企業本身戰略上對協同效應的追求，它的競爭對手要越少越好，它的上下游，它的戰略伙伴越緊越好，追求的是協同效應，這是并購的內容。

　　下面我們看兩個成功案例，這兩個案例都是我親身參與：

　　第一，香港中銀集團的重組案例，1998年金融風暴到來，中銀集團為了順應經濟和金融形勢的重大變化，使自己能夠重塑品牌形成合力，決定重組中銀集團，2001年10月份重組以前是非常可笑的，在小小的彈丸之地--香港，中國銀行的品牌非常分散，下面有13個牌子掛著。我們看到有港中行、把澳門中行放在這里管、廣東省銀行等。上面還有港澳管理處。這個狀況是完全不能適應競爭的需要，因為它的對象，他在市場上競爭對手大家都知道，在香港領先的還是匯豐銀行、渣打銀行[微博]、恒生銀行。為了徹底改變這個局面，我們把10+1+1的方案推出來，把其他十家銀行的業務裝在寶生銀行里，把寶生銀行翻牌變成中銀香港，把整個體系推到國際市場上，通過上市改進公司治理，增加透明度，吸收了包括高質量的獨立董事新鮮血液在內，改造自己，減少大量重復的競爭和重復建設，提升了公司質量管理。大家看到這些都是掛在上面的牌子，全部交還給香港經管局，只保留的特殊的小股東，有些股東還在新加坡等。改組以后完成的架構具備著世界上所有先進銀行的公司治理架構和機制，都可以體現出來，并且把澳門中國銀行歸還給澳門經管局監管，不再這個體系里出現。

　　第二，這幾年中，工商銀行在跨境兼并收購做得是非常成功的，有三個例子給我們很深刻的印象，作為監管者我們和他們并肩戰爭走過這個歷程，一是他們收購了南非的標準銀行，使得大陸中國銀行能夠在非洲乃至于世界其他地方取得一席之地。

　　非常巧妙的是，工商銀行收購了泰國的ACL，大家可以看到那個時間正好是2010年3月份，時機非常重要，因為全球金融危機以后，泰國的中央銀行也是銀行的監管當局決定，任何一家銀行都不能夠在其他第二家銀行占有控股的地位，所以必須SL銀行要賣出來，這個時候是一個很好的戰略契機，工商銀行抓住這個機會，占了ACL的絕對控股權，使得ACL泰國一下子超越了其他中國的銀行業金融機構。第三個時機抓得非常好，也就是在2007年的9月份開始，印尼的金融監管者對于印尼的監管者對目前的發展狀況并不滿意，希望引進好的戰略投資者，工商銀行以自己良好的公司治理姿態進入到印尼Hallm銀行里，也是相對  的控股，取得了控股的地位。

　　都是處于戰略的考量，把他們的經驗總結起來就是兩條，希望大家注意，并購絕對不是趕時髦，并購絕對不是政治意志的體現，不要喊口號，不要趕時髦，并購要契合企業自身戰略發展的客觀需要，只有在戰略上能夠增合力減損耗才能成功，我們可以看到他們的戰略考量是不一樣的，但是都符合自己的需要。

　　大家可以看到工商銀行在海外原來的機構不多，因此它避開了自己內部擴張會受到很多的約束情況下，超常規的搶占市場，工行的并購和中行是不同的戰略，但是都是出于自己的需要。

　　他們共同的經驗證明了巨大的誤區，大家都知道，并購是由好年景，特別是股票的牛市驅動的，我在這里和大家講，這是一個誤區，牛市并購確實是華爾街百年并購史的總結，但并不是成功的規律，只要我們抓住時機、精心操作，并購在熊市也是可以發揮出自己的無限光芒。剛剛我講的兩個成功案例都是在亞洲金融風暴和全球金融風暴的熊市里面出現的光芒。我們并購時不要人云亦云，一定要有自己的思考和安排。

　　我們要看到的是，我們在并購的時候，成功和不成功大概有這樣兩個統計，一個是國際上、一個是根據2001年到2013年中國的跨境并購做出的分析。大家可以看到，不熟悉法律環境成為失敗的元素占24%，對并購的規則不了解占18%，嚴格的并購審查沒有做好占15%，協調和溝通不行占8%，文化的因素占7%，法律顧問的選擇7%，競爭的因素7%，稅收會計的問題6%，時間和節奏的比重都不大，只占到4%和5%，也就是說并不是牛市和熊市就會給你帶來幸運和福氣。

　　我的統計更清楚的說明，如果你沒有明確的戰略目標和規劃就想跑出去買別人或是并購的話，失敗的概率是相當大的，20%。另外我要提醒中國蕾蒂的企業家到外面并購的時候一定不要犯一個錯誤，就是領導先行，違反工作程序，長官先行，自己和別人喝酒，喝得酩酊大醉，以為心心相印、藕斷絲連，實際上是必然失敗的。把律師事務所、會計師事務所派過去，看看人家的制度和你的制度有什么區別，把每個部門的領導派過去，看前臺、后臺、中臺、工會。長官從頭到尾說了算，這個失敗達到20%。缺乏認真的盡職調查達到25%，日本到韓國收購汽車場也被頂回來，為什么？對韓國強大的工會不了解。

　　不重視并購的設施整合占10%，并購企業文化重塑也占10%，時機把握不慎中國的失敗率是5%，國際上是4%，其他的占5%。不是很愉快，心情也很沉重，我們出去到外面賞識、并購一定要講究職業操守，不能說CEO帶頭違紀違規，在這個里面做一些事情，這件事情也是看得到的，我們的法律問題。

　　現在我們又站到一個十字路口，并購的浪潮正向我們走來，這個浪潮非常大，現在的生態環境發生了很大了惡化，而且在亞太地區很多國家都出現了產能過剩，大陸這個問題，這個問題十分的突出，甚至影響到了今后長治久安，所以產能過剩虧損面加大，我們可以看到最近發生的這些問題。根據數字的顯示，去年年底，鋼鐵、水泥、電解鋁、玻璃、船舶生產能力的利用率70%左右，更低的達到50%，明顯低于正常水平，這樣拖下去勢必會有惡性競爭，這樣下去必然會影響社會的穩定和三中全會的貫徹。

　　我們應該看到，有一件事情在潛移默化的影響著大潮的到來，2008年美國帶頭的金融危機和全世界金融危機爆發以來到現在，西方都在做放量寬松，放量寬松已經走到盡頭，這些放量寬松在泛濫的時候已經對全球大規模的資產價格的推高因素，新型經濟市場體不能盲目。到明年的二季度，有很大的概率，美國會做出放量寬松，減少甚至于退出和停止，一旦這樣的話，美元利率就會不斷進行攀升，這些市場的資產價格就會應聲下跌，流動性迫使我們發生很大的變化，很多的企業將會面臨嚴峻的挑戰。套利的交易規模太大了。

　　銀行業的巴塞爾3，保險業的清償協議，償付協議2以及資本市場上不斷的要求公司治理的進一步改進，產品透明度進一步增加，以及對消費者投資者負責任和刑事的追究。美國監管者還要求復雜業務的分離、分拆，這些使得整個市場的振動是非常大的，拿證券行業來講，盡管整個行業的發展方向比較正面，但是形勢越來越不有利于中小券商，2010年證券買賣傭金和投行業務占到券商主營業務收入68%，到今年上半年都退到了50%以下。創新業務前景還是不錯，比如說融資融券，成全的質押式的回購甚至資產證券化等等。

　　這樣的發展方向有助于券商降低對傳統傭金收入減少的依賴，但是由于這些創新業務不是每個人都能做的，你在市場上，券商必須要有強大的資產負債表，必須要有強大的人才隊伍才能做這些新型的業務。互聯網金融和新型營業部的實力都對沒有規模效應的中小券商十分不利，更不要說某個國家的資本市場的監管者在迫使業務的重組和機構的重組等。我認為目前在整個市場上大有整合的需要和空間。

　　科技創新風貌正在向我們襲來，折射出產業和產業間的興衰交替的反映，當下第五次的并購浪潮正在伴隨著以互聯網技術，云計算和大數據的出現和成熟使得整個世界的產業結構面臨著重大的調整和升級，極大帶動相關領域的并購活動。像內地一些互聯網巨頭，阿里巴巴[微博]、騰訊、人人貸都在進軍金融界，他們強大的網絡和龐大的客戶群，以及他們對巨大信息流的完善、管理和控制，一些不容易有差異化的金融服務，不管是銀行、證券還是保險都會走到他們的平臺，傳統金融業在這方面的收入就會進一步下降，中小券商、保險公司和中小銀行這些金融機構在這種環境下，生存的壓力必然增大，因此兼并收購可能將會成為出路一條。

　　今天的客戶、全球的客戶越來越成熟、要求越來越高，他們的要求日新月異，客戶的體驗和苛刻量身訂作的要求和趨勢必然對所有的行業帶來巨大的沖擊，原來的增長模式必須改變。過去物流行業是一個整體的業務鏈，今后五年當中到十年當中，巨大的物流領軍企業的趨勢一定是被分隔的。定單會越來越小，時間越來越短，要求會越來越高，因此，客戶的這些變化，它的體驗和量身訂作影響了各個行業的增長模式變化，因此我們各行各業的老板一定要從競爭和深層去發展催生我們自己對并購新的認識，把握并購市場的發展趨勢，我新已經決定下一輪競爭中誰將贏、誰將輸，這件事情只要你把握得好才會更加的主動。

　　謝謝大家，我就講到這里。