石章強：商業易模式與混合理論
2013年10月17日，中國服裝大會第一場平行會議在北京國際飯店召開，會議主題為“重構商業模式，再造增長活力”。上海錦坤文化發展集團創始人兼CEO石章強先生參與會議并發表觀點。（圖片來源：新浪財經）
2013年10月17日，中國服裝大會第一場平行會議在北京國際飯店召開，會議主題為“重構商業模式，再造增長活力”。上海錦坤文化發展集團創始人兼CEO石章強先生參與會議并發表觀點。石章強重點闡述了商業的“易模式”與“混合理論”。
以下為演講實錄：
【石章強】：大家好，很高興由我來跟大家分享“商業易模式和混合理論”，重點是剖析怎么把企業由小變強、由強變大的一個過程。服裝企業，我暫且不講了，大到上百億的，小到剛剛開始做，包括電商等等，這里就不展開講了。
在座的大部分都是從事服裝行業的，我們先從服裝的演變和行業變化的圖片來看一看對商業模式的演變和升級的理解。我相信可能上了一定年紀的人對這張照片應該很熟悉，全國一片藍，那時候只有一個品位。后來在南方，尤其在廣東、福建一帶出現這樣一些產品，產品變化的背后是我們渠道在變化，是我們的整個商業模式在發生改變，當年比較夸張的說法是早上一輛吉普出去晚上一輛桑塔納回來。再看批發市場，整個行業已經開始固定化，已經開出了服裝行業的第一家專賣店。服裝行業的第一家專賣店大家知道是誰嗎？我估計大部分人沒有印象了，其實服裝行業第一個開專賣店的是湖北的美爾雅，這是它當年開的第一家店，美爾雅，它現在雖然還在，但是整體做的不是特別理想。后來真正把專賣店這種模式發揚光大的是寧波的雅戈爾和杉杉，包括上海的托尼威爾、海瀾之家，這反映了隱藏在背后的消費習性、銷售渠道變以及產品品類的組合都在發生改變，甚至背后的整個營銷推廣、品牌建設等等。這些大家比較熟悉，這些年比較強勢的像美邦、批發市場等等又重新開始活躍起來，我想大家應該也有這種印象，包括奧特萊斯，最近我們有個客戶在推兒童版的奧特萊斯，就是以兒童用品為主。包括剛才戴老師說到的凡客。
再往后服裝行業肯定還會發生一些改變。這里舉個例子，這是很多年輕人追逐的一個品牌，可能北方的人比較熟悉一點，女同胞們應該更熟悉，它在北京三里屯有一個旗艦店，這就是北京的白領，女裝行業內做得比較高端的。其實通過這種對比，大家會發現品牌的營銷模式已經在逐漸發生改變了。這張圖片大家知道是誰嗎？我們說了，遠看是書店，近看還是書店，再往里邊一看發現不是書店，它是我們前段時間比較火，但后來逐漸落寞了。這些圖片背后引發的思考在于，商業模式的邏輯和構想在哪里？接下來這張圖片我相信很多朋友估計會很熟悉，這是一九三幾年的克洛蒙在上海的店，乍聽名字像是山寨版，其實它才是鼻祖，但是后來因為體制的原因，逐漸在市場化大潮中敗下陣來了。大家看這張圖片應該看出端倪了，這是唯一一個國家級非物質文化遺產，就是裁減工藝。從原來一堆小品牌混戰的過程中走出來，成為高端定制，原來是幾百塊錢一套，現在是兩千，包括國內、國外。
通過剛才這些，我相信還會有更多的服裝品牌都會走在不斷地新的商業模式的探索之路上，并且在實踐層次給我們一些啟發和思考。比如說我前段時間在調研的時候，有一個叫潮流前線的品牌，城市的消費者可能不熟悉，但是它是農村里面就像優衣庫，賣得很火。剛才幾張很形象的圖片引發我們在思考幾個問題：第一，消費的易變和模式的難長，大家有沒有發現，消費者一直在易變過程中，我們怎么去捕捉，怎么去洞悉，怎么去鎖定？但是發現一個品牌的成長又是很漫長的，這個怎么解決？我想等會兒做一些分享和交流。第二，市場的一體化和渠道的扁平化。你會發現早些年是把城市的賣到農村去，現在市場的一體化和渠道的扁平化把時空差減掉了。我們福建很多服裝品牌在市場一騎絕塵，在湖北一個市場一年能做到兩個億，我們都不敢想象，其實這些品牌就是在特定環境下成長起來的。第三個，這是我們很多品牌上碰到的問題，就是隨著人力成本和地價成本的上升，我們店面零售模式普遍遭遇了三高難題。當年的游戲規則就變成了誰有話語權就有競爭力，許多企業還未意識到整個消費形態在發生變革的時候就已經被市場的大潮給拋棄掉了。
第四，電商的是與非與品牌的痛與癢，我剛才說的凡客起起落落，又給我們一些思考，針對成長中的和發展中的企業，這兩個是不同的發展階段，針對那些小微型企業和中小企業，更多的是在商業模式重構上做文章；而對另一些相對較成熟的品牌而言，則主要是在商業模式的完善細化上面做文章，比如做到十月媽咪這種程度時，我們往往有更多的考慮，比如怎么發展成一個品牌平臺？
這里就提出了兩個方法論的思考，一個是易模式，一個是混合理論。我這里不展開，我后面再展開講。針對這些有一個完整的體系，在實踐過程中經過不斷地檢驗，證明了是行之有效。在整個商業模式和易模式的打造上，包括服裝行業和非服裝行業等等。
現在商業模式有很多，比較認可的就是內外交易總成本。內外交易總成本我們做了一些演繹，不管整個消費環境、形態、銷售渠道怎么變，你的交易總成本一定是最低的，如果你能做到，這就OK，這是永恒不變的。第二，在變化的過程中你一定要與時俱進，必須把握一種行之有效的交易方式。
我們再上升到一個簡單的維度上，我們把商業模式做了一個簡單的分析，不管你是什么行業、什么品類、什么階段，整個商業模式無外乎五種。第一種叫打獵模式，我們大部分小微企業在初創期就是這種模式，叫A+B+C，也就是打獵模式，也就是你永遠不知道你下一個目標在哪里。發現幾個月都沒什么回報。第二個叫挑水模式，你可以從一個區域復制到另外一個區域去，慢慢開始第二種模式。第三種就是產業鏈，做到一定程度之后就是上下游，慢慢變成鏈條型，已經不是一個渠道商，而是變成一個品牌商，等等。大家看右邊的圖就很容易理解這個模式。第五種是產業鏈的模式，這種模式其實是很難的，但是一旦你建好之后又是一勞永逸的。我們怎么去理解這個模式？大家看看現在我們很多的服裝品牌做到一定規模之后，你很難界定它是賣什么的。比如說西褲，勁霸一看是夾克，但是也在做西褲。所以這五種模式已經沒有對和錯，只是根據企業的資源匹配和競爭的確定來取舍它。
在這個過程中很重要的一點就是渠道選擇，所以任何一個產品，任何一個行業，有很多種渠道模式，這時候怎么選很重要。比如說電銷至少有三種說法，電子商務、電話、電視，我相信還會有很多展開的。那圍繞這一塊，我們就把它提煉成兩個方法。第一個，針對正在發展中的模式遇到的問題，就是你來干這個事了，但是你覺得你現在干得不好，怎么辦？我們建議用對標的策略來處理。第二個，你作為一個新品牌進入這個市場起初不知道怎么賣的時候，我們可以進行變異。可能大家覺得我是不是模仿跟隨，這是簡單的一個思考，不是模仿跟隨。我講一個例子大家就明白了，當年中國所有的家電企業都打做服務牌，大家堅持了這么多年之后還有誰？沒有了，當年活躍的一批品牌不是死光光就是死翹翹，沒有幾個了。背后的根子是什么？是產品的質量的問題，我能不能把產品做到極致，做到不需要服務，這幾十年一直就這么干的，做到最后不需要服務。就是這么一個概念，一定要找到對手最強盛的一點，并在其最弱的地方建立你的優勢，而不是簡單的模仿跟隨。通過這個例子我想大家就很容易理解這個核心思想，所以后面我就不展開。到底對策是什么？是揚棄超標，就像跟屁蟲一樣，你永遠跟在后面，包括揚長補短，這個是補對手的短，把這個短補起來，就像當年凡客一樣，在那個環節下他補得很好，所以快速發展起來。在某種意義上它是一種反戰略，反戰略相當于跟著對手反著唱來推動這個事情。這里面有很多案例，這里就不一一展開了。下面我就講一個大家都很熟悉的剃須刀行業。我簡單測試一下，在座各位有用超人剃須刀的嗎？這個行業，博朗、超人都是國有品牌。這個企業曾經是中國國產的第一品牌，在它雄心勃勃的時候，想要去挑戰飛利浦，跟著飛利浦一直在不斷地往前跑。這個企業20年做了一個多億，就很痛苦。跟隨飛利浦其實徹底是錯的，是有問題的，為什么？這就是后來我們說的模式，要把整個鏈條換過來，而不是簡單跟隨。飛利浦在北京的什么地方開專柜，我也開專柜，你是永遠跟不上的。肯定是跟不上的，與其跟不上，不如不跟。所以最后我們完全把這個整個翻過來，第一是在整個定位上，既然在座的各位都不是我的菜，我也不理你，我去找愿意買我的菜的人去，而且他的產品短期內根本做不到飛利浦那種漂亮的程度，再給他五年時間也做不到，怎么辦？就不要去做。
第一個對標，從城市搬到農村去，不要天天跟飛利浦在城市去比，城市終端要有，但是主力搬到農村鄉鎮去，這是第一個對標。
第二個對標，發現飛利浦用的模具是100萬，我們用的是10萬，你永遠比不上他，所以既然這樣，我就把差別往鄉下、往農村去。剛剛十六七歲的小男孩用很好，因為他沒有對比。還有大胡子，農村里面胡子很長、很硬的人，一下刮干凈了，而飛利浦卻刮不干凈。