“第九屆中國上市公司董事會金圓桌論壇”于2013年5月11日在北京舉行。上圖為東軟集團董事長劉積仁。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 “第九屆中國上市公司董事會金圓桌論壇”于2013年5月11日在北京舉行。上圖為東軟集團董事長劉積仁。

　　以下為演講實錄：

　　劉積仁：各位來賓大家下午好，十分高興有這樣一個機會和大家分享一下東軟作為一個上市公司，我們在董事會，在推進公司國際化戰略過程當中的實踐。希望東軟這樣的一個過程，對中國的企業，特別是從中國走向全球化這樣過程中的企業，能夠給大家一個幫助。

　　事實上當我們談到國際化過程的時候，往往會理解為在國外做一個分支機構，或者把我們銷售推薦到國外。東軟作為一個IT行業的公司，我們今天每一單的競爭，或者說每一個研發的項目和投入，在中國的市場都在參與國際的競爭。因為在我們誕生之前很多年，中國對IT這個行業的市場，就充分的開放。有一批跨國公司在中國投資建立研發中心，使得我們對國際化的過程，是不得已采取的國際化行動。無論你想不想國際化你都會被國際化，我們理解的國際化已經變成一種能力，如果說你在中國的市場都不能參與與國際的競爭，那么也就意味著你企業將來會遇到危機。

　　包括我們制造業、零售業、服務業這些情況在中國都發生著。

　　我們看到軟件，我們看到另外一個機會，就是軟件作為一種產品，作為一種服務，全世界有越來越大的需求�；蛘哒f比中國的市場還要大。在我們不斷成熟和成長的過程中，我們到全世界獲取我們業務的發展，這個也是我們的戰略之一。我們這個行業，在中國已經充分的國際化了，我們中國的企業如果說國際化的過程，第一國際化市場獲得發展空間，第二中國本土我們可以跟跨國公司進行競爭，第三當跨國公司到中國來尋求在我們這種行業里面低成本大批量技術的時候，我們走到海外獲得高成本高效益，創新的人才，我們構建全球創新的研發能力。

　　談到中國制造，事實上軟件正在成為一種制造，成為一個部件，成為一種服務，也在成為日用品。如果我們看到一個中國企業在軟件這個行業，它在全球化的過程中，需要幾種能力的話，我們認為董事會在推動一個公司的戰略發展方面，要起到十分重要的作用。我們看到董事會的作用，除了看到它領導力的發展，公司的治理經營、戰略，我認為更重要就是為公司未來的航行，為公司未來生存發展空間，能夠從戰略上找到它的部署，或者說出發點。

　　所以我們首先先從董事會的建設開始，東軟96年上市，上市之后我們國際化的過程中，我們除了我們的理念，我們戰略，我們從董事會的構成，我們開始進行了我們國際化的過程。當時我們為了使得公司能夠適合于全球化的競爭，首先我們在投資的機構上，我們要主動的吸收一些全球的戰略投資者。如果看到東軟的投資者，我們有德國的SAB，我們有荷蘭的、歐洲的飛利浦，我們有中國寶鋼，當然還有我們員工，還有我們東北大學，我們構造董事會的結構的時候，我們試圖通過不同的戰略投資者了解全球發展過程中，各個市場和文化的不同，這個方面我們收獲非常大。因為我們過去容易把中國和海外作為一個區分，真正走到全球的市場上，你會發現歐洲也都不一樣。

　　我們講西方的文化事實上也沒有一個統一的文化，每一個國家都有不同的文化，所以當你在全球布局的時候，當你在全球管理一個研發團隊的時候，如果你不能夠充分的了解，從細節上了解這些文化的特點，你想加入就十分的困難。

　　從董事會上我們，我們董事會的成員除了我們的高管團隊，董事，我們有德國人，我們有日本人，這個也是我們希望使得我們在股權、董事會方面能夠推動我們的戰略發展。所以當我們討論全球的戰略的時候，當我們設計我們不同地區發展的時候，我們從決策或者說從戰略的設計方面，我們獲得了一個十分有價值的平臺。

　　我們如果談到國際化的過程，東軟的目標要成為一個新興的跨國公司，所謂新興跨國公司就是在新興國家構造跨國經營的能力。目前為止，我們過去的目標，十年前我們目標把我們業務的30%從海外獲得，今天我們已經完全達到了這樣一個目標。我們在全球我們的產品服務賣到了60多個國家。這個方面我們確定了幾個目標，業務和市場的全球化，也就是說把我們產品賣到全球。我們在人才和領導力的全球化，使我們這樣一個中國本土成長的企業，能夠駕馭海外的員工，能夠讓海外的高管來領導我們當地的團隊。

　　我們在公司治理的全球化當中，要理解海外運行的各個地方，遵守當地法律規則，不僅僅按照我們上市公司的指引，我們還要充分的把我們的包括這些企業的責任，都能夠和當地的運行能夠充分的結合起來。

　　另外我們實現一個全球化的品牌的戰略，東軟的品牌我們大概在15年前，在全球的范圍內注冊商標，包括后來的專利等等這些，那么把一個公司從未來的運行，在全球的運行的安全，在全球運行的有效率，在我們控制投資的風險各個方面，我們董事會在推動我們的所有的這些戰略的執行。

　　如果同我們在全球公司的治理，我覺得有一個最最重要對我們的考驗，一會兒我會說到，當我們在全世界有了我們分支機構，有我們員工的時候，我們如何來理解我們的文化？如何來理解我們管理的體系，如何制造一個全球激勵的制度？如何當我們看到，比如說我們在德國跟工會打交道，按照當地規則運行的時候，我們公司要在治理上發展一些什么？我想這是東軟過去全球化一個最大的挑戰。當我們作為一個企業在不斷的遵守我們證監會也好，政府也好，下的一個制度一個要求的時候，我們突然感到這些東西還是遠遠不夠的。我們只是跟隨只是理解了這些過程，事實上對我們的業務和發展，只能起到一個在中國本土的一種保障和作用。如果全球化的過程中，我們做的東西十分十分的多。

　　海外并購是東軟在過去的幾年，大力發展，而且應該我們收獲巨大的。我們首先是在全球的布局，從戰略的布局上我們選定在哪個方面，哪個地區、國家我們實施并購。

　　第二點我們并購之前為了回避風險，我們如何能夠在文化層面，人力資源的方面，能夠保障我們收購的這種成功。

　　另外我們在如何把我們收購的這些資源，和我們國內的資源能夠充分的融合重組，來實現我們全球化的目標。

　　一會兒我會通過幾個例子，來講我們做的這些內容。所以應該說金融危機給我們帶來了很大的幸運，今天東軟的整體營業收入，我們有日元，我們也有很多的人民幣的收入，歐元、美元的收入。當我們看到日元的貶值，帶來的日本壓力，我們看到人民幣的升值對我們海外收購帶來的好處，我們看到一攬子貨幣互相之間的關系，我們戰略變得十分清楚。我們在海外的收購，在金融危機2009年2010年兩年間我們在美國、歐洲、瑞士，設立了我們的總部。然后我們在歐洲包括在德國漢堡、羅馬尼亞，我們實施一系列收購計劃，我們在美國實施收購計劃。同時我們在醫療我們產品方面，有我們市場的地區，我們建立了我們的經營，包括一些技術服務的機構。這一點我可以這么說，從價值上比買中國公司那真是便宜。中國的東西賣得比較貴，通貨膨脹不僅僅是我們日用品，公司也在通貨膨脹，所以我們在外面買得很劃算。包括羅馬尼亞，在建立研發隊伍，在東歐的一些國家，也比中國便宜。而且離我們的客戶又比較近。所以全球化的過程中，使我們獲得了巨大的收獲。

　　我相信可能很多人說不明白東軟做什么，我們做的東西在哪塊用？如果我們從全球化的戰略上，我相信在座的很多人都會用到我們東西。你開寶馬、奧迪、寶時捷，里面高檔的預熱系統，本田、豐田預熱系統、索尼電視機，我們公司六千多名員工為這些東西背后寫軟件，為我們獲得了頂級的，不僅僅是那些品牌，頂級的要求和壓力。

　　這些高檔汽車對質量的要求，交貨期的要求，對不同國家適應性，都提出了頂級的要求，我們建立了全球化的研發服務的品牌。我們收購為我們中國市場表現我們競爭能力，帶來了一個極大的機會，我們也是中國一大汽車廠商，汽車電子和電子系統融入到汽車里面一個很重要的提供商。

　　在海外的收購我們要管理更多的外國人，過去買的人總是脾氣比較大，以為收購了可以駕馭他。你真正運行，你發現光有錢誰也駕馭不了，真正駕馭是一種利益，我們經常說感情留人，跟外國人很難建立一種感情，你說跟他感情，他聽不太懂，基本上就是利益上怎么構造和諧的利益關系，這就是一種永恒的關系。

　　所以我們每次收購的時候，我本人特別到現場跟員工交流、對話，要提出很多的問題，特別向我們收購的這些企業。第一個外國人經常問我們問題，你們東軟招外國員工，你為什么買我們德國的幾百名員工，你們目的是不是把知識產權拿到中國后，再把我們開除了，這個很多，你收購公司都是這樣。中國人錢越來越多，在外面的名聲不怎么好，這個我們要自己深刻認識到。我們收購過程中充分的交流，充分的理解十分重要，我每次跟他們交流我都很坦誠。我說可能在你們心目中，中國人的印象并不太好，世界上壞人每個國家都有，你們今天遇到的是一個好人。我們交流過程中，使我們在利益上，讓他們了解中國市場對他未來發展的安全性，工作的安全，事業的機會。

　　我們讓他知道我們有多少人做這些工作，已經擁有了多少客戶，讓他了解市場的空間。當我們把這些都跟他交流的時候，應該說他們認為我們是比他們原來的工作更好的地方。我們很感動我們收購了一個團隊，這個團隊在我們收購完成以后，他們創造了一首歌曲，這首歌曲就是告別原來的公司是一件多么快樂的事加入我們。

　　這個方面我們很得意，我們在歐洲，總共現在大概五百多名員工，我們只派一名德國人，管理這些外國員工，對我們來講好處，就是我管一個人，那一個人管所有歐洲人就行了。歐洲人不是一種人，羅馬尼亞跟其他人都不一樣，芬蘭人跟其他人也不一樣，德國人更不一樣，很難用傳統的東西方文化判斷這種文化，所以這個方面我們學到很多東西。

　　我們收購的過程，我們一開始收購的公司，我們認為他們是誠信的，所以我們DD等等這些方面寬松一點，我最后總結經驗，壞人哪個地方都有，騙子全世界都有，無論是新興國家，發達國家，成熟國家都一樣，海外收購兼并對我們最大挑戰還是對我們的這種認識。包括在德國，德國的工會力量很強，董事會治理，你在德國不知道工會是和董事會的作用差不多，你沒法在那操作。你要更換業務的方向必須跟工會對話，工會不同意你做不了事，包括有的重要管理者更換等等這些方面，應該說我們通過這個過程收獲很大。

　　這個過程中我們所謂的全球化的領導力的培養，和整個領導力，全球領導力的打造，某種意義上并不是我們領導力的輸入，而是已經存在的領導力的吸附，我們通過吸附文化，吸附我們不了解領導人的能力，來構造一個適合于我們未來發展戰略的一種新的力量。所以這個方面我們最早以為我們差的是語言，現在發現語言是在文化融合過程中，最最不是那么特別重要的事，當然也很重要。我們最不容易知道的是，我們對對方根本不理解，我們自己還不知道。我們對對方根本不明白，我們還以為我們明白。這樣的誤差造成溝通無效性和管理無效性，是我們在所有管理的團隊，你買了他，你最后沒用上他，你不能駕馭他一個很重要的原因。

　　所以我們在公司總部，我們建立駕馭全球服務的組織和服務的機構。包括我舉個例子，我們的汽車電子，德國的汽車設計在這個方面應該是一流的，所以我們在德國的總部，為我們業務的發展成立中心。我們德國團隊和中國團隊組合，我們為美國汽車服務，同時我們也為日本汽車服務。倒過來，德國團隊來到中國為中國本土汽車服務的時候，我們競爭能力表現的十分有優勢。我們看到無論是德國、美國歐洲做的汽車，向全球市場推動的時候，我們看到一種能夠在全球交互研發的能力，對汽車電子研發又變得非常重要。我們叫汽車信息與娛樂系統，占汽車里面很重要的價值。汽車高級音響可以賣到幾十億人民幣，你可以拿語音跟后面的服務器對話，汽車上越來越多的傳感器，使得后臺能夠監控你的車什么方向，油，包括故障，當然更智能是車與車的通訊，你看不到車，你屏幕會看到車，使駕駛更安全，輔助駕駛等等這些，特別到現在我們汽車和互聯網的連接，未來汽車一定有更多下載，有更多手機軟件跑到車上來。在這個過程中我們如何把我們中國式的經營治理，包括我們思維和全球的這種長遠的發展目標結合起來，對一個企業的發展十分重要。

　　談到創新，東軟認為一個國際化的企業，如果從研發業務的發展合作更為重要，而合作的文化也是企業里面全球化里面最最重要，所以我們從91年誕生的第一天開始，東軟就積極的和全世界的合作伙伴進行合作。這些是我們長期的合作伙伴，跟我們現在合作15年，20年的一大批全球的跨國公司都成為我們持續合作的一些伙伴。如果從我們業務的發展我簡單的介紹這么幾個方面。

　　一個我們在全球的戰略的選擇上，我們選擇了今天的國際市場和未來的中國市場。我們不是這種沒有目標的來制定我們國際化的戰略，我們看中了幾個領域，第一個汽車電子。我們認為未來中國是一個汽車制造大國，我們選擇的國家就是中國、德國、日本、美國，我們認為這是全球汽車產業未來發展一個很重要的基地。所以我們構造了這幾個國家聯合研發的網絡，這個作為我們的一個戰略。現在東軟有兩千多名員工，和全球網絡專門做汽車軟件和信息系統。我們看到移動終端這個領域，移動終端成為日用品正在改變我們生活，每個人身上都會有，無論是手機還是Ipad，還是掛在身上的，所有這些是我們另外一個領域。我們有一千兩百多人在全球從事這個方向。

　　第三點信息家電，我們現在看到所有的家電都變成物聯網的一部分，變成互聯網的一部分。這個里面我們看到的電視跟物聯網的關系，跟手機的關系，跟家庭里其他的家電的關系，我們現在有一千兩百多人做這個方面。

　　第四個方面是醫療設備，全球化的醫療設備，我們現在在全世界賣到60各個國家，讓我們最興奮是我們賣到美國、德國、法國、意大利、歐洲，這些本來在醫療設備比較發達的國家。

　　我們建立全球的營銷網絡，我們海外有四個主公司，分公司，近千名的外籍員工在世界各地，還有到目前為止上百家代理商，在不同的國家。我們有超過一萬五千家的客戶，世界各國客戶，國際收入超過我們30%。

　　我們醫療設備里面全球迅速的擴展，這個也是我們特別看好的一塊業務，剛才我們講到我們收購汽車電子業務里面為我們帶來一種系統的收購，使我們在這個行業里，在純粹的汽車里面的系統軟件開發，我們在全球領先的前幾名。我們進入了汽車所有的這些行業也為世界上大部分80%的汽車信息系統制造商提供軟件，我們建立全球覆蓋德國、美國、中國這樣的網絡。包括最近我們通過這種創新改變了我們商業模式，過程我們賣軟件開發一個項目多少錢，我們現在賣一臺汽車給我們多少錢，汽車軟件更新一下給我們多少錢。未來汽車軟件也可以像我們手機軟件一樣更新一個版本，這個也會產生一個新的服務。

　　由于國際化的過程推動了我們在持續的成長，去年我們獲得了20%的成長，這么多年來一直連續的成長，我們沒有遇到大的波折，員工數也在不斷的擴展，另外我們在很多的國內的行業，也發展很迅速，東軟社會保障體系我們占到50%，中國醫院我們是最領先的提供者，現在食品安全，包括我們上交所的后臺監管系統，還有一些期貨、銀行等等，我們做了大量的這些信息服務，電信、電力。

　　我們很高興這個過程中使得東軟越來越成熟，事實上我們擁有最多的客戶，今天我們叫做云計算、大數據時代，我們構造的不僅僅是系統，而是這個系統背后眾多的客戶，為我們持續性發展帶來很多的積累。這個是我們國際化進展最快的部分，過去中國像信息，中國只有靠計算，目前全世界只有幾個國家幾個公司可以做，我們中國是其中一個可以生產信息的國家，東軟是唯一一家可以在中國制造這樣設備的國家。我們還有核磁等等，東軟軟件在個人手上，家庭里面無所不在。

　　在全球化的戰略，由于這樣的推進我們很幸運，應該說2011年的時候，我們全世界的軟件領軍企業的一百家，包括IBM[微博]，微軟[微博]，中國進了一家就是東軟。我們在波斯頓的報告里面中國的挑戰者我們進入了這樣一個行列，在國際許多的這些包括資訊、軟件服務的企業，我們都連續的獲得這樣一種收獲。

　　總結一下東軟國際化的戰略是生存戰略。我們認為一個中國的企業，盡管我們都說中國的市場很好，我們不需要走出國外，我們不需要國際化的過程，我們這個行業已經感受到了，就算在家門口你已經被國際化了，所以走不走出都需要國際化。

　　第二國際化是一種能力，你如果不主動的在國際大的環境，在你技術的創新服務，國際的交往、文化的融合，包括公司的治理方面，主動的國際化，那你一定在持續發展方面也會遇到問題。國際化的過程中最重要我們認為是領導力和人才。而這個方面也是我們經驗最不足的，也是我們的領導力最弱的一塊，所以如何提升我們國際化的領導力，董事會應該是起到最最重要的作用。而董事會通過它的包括股權包括董事的構成，包括高管的聘用，來解決它在全球化的過程中，可能遇到的學習問題，規避風險，我想這是我們賦予的責任。

　　另外一點一個中國成長的企業，應該經常反思在國際化進程中，自己的弱點。我覺得中國的企業在國際化的過程中至少要有幾各方面自己的弱點要認識的清楚。

　　第一個我們不了解世界，世界也不了解我們，這件事一定要認識清楚。

　　第二個有錢不是萬能的，如果到海外做工作你需要的更是一種融合，兼融，吸納，不是一種輸入。如果你不能駕馭人也不能駕馭市場，也不能夠駕馭你未來成長的空間。

　　第三點我們認為我們中國企業在國際化的過程中，更需要超越我們現代公司治理的概念。要有一個全球化治理的追求和夢想，你越主動你越安全，你越主動越有發展的空間。我們在海外最擔心的風險也是治理的風險、法律的風險，有可能賣了一件產品帶來風險巨大的，這個包括品牌和知識產權，包括對使用者的傷害，所以東軟利用這樣一個時間跟大家分享我們的體會，我們從第一天開始，今天是東軟的22年，第一天開始我們就是開始了國際化的過程。我們第一桶金的收獲就是技術出口換來我們創業資金。我們第一個創業發展，用海外賺的高利潤，支持國外冒險投資。

　　我們迅速戰略市場時候，我們也是迅速在國際上獲得發展空間的時候。我們在國內發展穩定我們中國市場越來越好，我們主動到海外吸收更優秀人才，應付全世界企業都到唯一好的地方競爭所帶來的傷害，這個就是為了我們自己的生存。所以有時候遠大理想和董事會的使命，和最簡單道理綁在一起，那就是要活著，持續的活著，謝謝。