“第十三屆學習型中國—世紀成功論壇”于2012年12月30日-2013年1月1日在北京召開。上圖為珠海格力集團董事長董明珠。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 “第十三屆學習型中國—世紀成功論壇”于2012年12月30日-2013年1月3日在北京召開。上圖為珠海格力集團董事長董明珠。

　　以下為演講實錄：

　　董明珠：各位朋友，大家上午好！很高興有這樣的機會和我們在座的各位進行交流。當然，可能我說實在話，很多人對我給予很高的評價，也對我表示了深深的尊重。但是，我這一生只做了一件事，就是把空調做好，把空調賣好。既然今天是和大家來分享我們未來究竟該做什么？我們能做什么？所以，我就想，根據今天的這個題目要求，講講如何把我們的企業做成一個成功的企業，我們企業成功并不是說我這個企業今年賺了多少錢，明年賺了多少錢，而是我這個企業能不能活上一百年。因為我覺得，你只有想著我能活上一百年，這個企業才可能可持續發展，才可能做好，那么怎么樣能夠做到一百年？最近總書記講了八個字“空談誤國、實干興邦”這八個字，我覺得它的最重要的意義就是讓我們做實體經濟的企業家們承擔了我們要承擔的責任，中國要崛起，中國要走向世界，受世界的尊重，是要我們這些企業拿出我們的產品走向世界，只有我們產品走向了世界，他們才能在使用我們中國的產品的過程當中，感受到中國的力量。所以，我覺得我們在座的每一位，無論是大企業，小企業，我覺得都是偉大的企業家。

　　當然，格力這么多年，嚴格的說21年的時間，我們從2千萬做到今年1000個億，用12年的時間實現了100億的突破，再接著用2年的時間，再次突破100億，以后來的十年每年是以100億的平均速度在增長。所以，今年我們做到1000億以后，未來的五年每年是200億的增長速度。那么，就是說，5年以后，格力將成為一個只做空調的專業化企業的年收入2000億的大企業。我為什么要把這個數字和大家說？因為我們用12年的時間才成就了 100億，后面的發展，每年100億，再下來是每年200億，說明什么？我們的基礎一定要做扎實。一個企業不要盲目的追求擴張，大，而應該是腳踏實地做好基礎，一個樓房雖然可以蓋100層，但是三年以后倒下了，倒下的原因不是這100層出問題，是你的地基出了問題。

　　所以，我們在建設一棟大樓的時候，創造一個企業的時候，要把基礎打好。那么，什么是基礎？格力電器經過了四個階段，第一個階段是格力電器創造的階段，當時我們的目標是做一個空調，沒有質量問題可能就很好了。這時候我們的概念是什么呢？就是我們格力在中國要想排在前面去，做的比別人好，就是我的產品質量要比別人好。我記得1994年我們在一次大會上的時候，那時候我還是業務人員，我們領導說，未來只要做成30萬臺，我們就是最大的企業，但是今天我們已經是4000萬臺。所以，我覺得在這個過程當中，基礎要打扎實。第二個階段是什么階段呢？我們這個階段非常重要，從1992年提出格力電器創造2億，我們到了1995、1996年，我們提出好空調，格力造。到了2006年，我們提出掌握核心科技，到前年我們提出讓天空更藍，大地更綠。這四個階段都標志著企業的發展走到了一個高度。我們提出讓天空更藍，大地更綠是一種社會責任，要讓消費者享受我們產品的過程當中，更需要對大自然環保。所以，把人類的健康跟生存的環境要融入到你的產品里面去，這就是社會責任。

　　所以，格力電器為什么在06年的時候和我們的競爭對手的差距只有13個億，我記得很清楚，當時很多的媒體都在報，很多企業都希望自己是第一，都在講，甚至于我們不能做到第一的時候，我們哪怕講百家商場是第一，他也要對外說，我們是第一。但是，現在沒有一個人可以講他是第一，因為那時候我們和他相差13億，在瞬間很難判斷出誰是第一。現在是什么概念呢？現在我們是1.8米和1.5米的在比，我們和同行業的第二名已經拉開400億的差距，所以沒有人再敢說自己是第一了。所以，這樣的過程，比如說格力電器靠什么和你的同行業拉開差距，而且這個品牌受到世界上的尊重？我們一個品牌領導徐總，有一次在深圳，他在臺上跟人家說，我們中國有沒有走向世界，我們雖然出口是最多，我們是一個制造大國，但是我們不是一個強國，因為沒有自己的技術，所以在世界上沒有品牌。世界上的100強里，除了我們國家，國有企業中石化、中石油，我們自己實體制造企業幾乎沒有人走進100強的品牌里面去。然后，他就舉了一個例子，他說日本人首相出訪的時候，說別人不認識我是首相，但因為我的左邊是索尼，右邊是松下，所以人們尊重他。我說你說錯了，我們中國其實有很多優秀企業，因為我們國家改革開放才30多年，我們在這個過程當中，要允許我們有一個成長的過程，我說我們國家領導人出訪的時候，這些外國的專員說，你們格力什么都好，就是噪音太小了，所以我們下班經常忘了關。我說我們品牌難道沒有給我們國家領導人爭光嗎？但是，我相信不止我們一家，還有更多的企業一樣為中國的形象，為中國的尊嚴而努力！

　　那么，講了這么多，格力電器1000億了，而且和別人的差距也很大。你未來要多元化嗎？這是我經常遇到的問題。大家把多元化和專業化決然的分開，要么就是專業化是對的，要是多元化是錯的，或者說我們很多企業到失敗的時候會問，為什么？一個是擴張的太快，還有一個今年形勢不好，失敗了。他從來沒有研究，我自身的原因是什么？不知道。所以，當我們出現問題的時候，我們第一個要檢討的是自己。格力電器我們曾經遇到過很多次誘惑，別人說，你的品牌很好，現在很多人對格力都很尊重，我們把產品貼你們的牌，給你多少商標費，但是我們覺得，我的能力在哪兒？我們的擴張過程是因為沒有量到自己的能力有多大而擴張，不是因為你的能力失敗，是因為你自己不了解自己你才失敗。我們有的企業拿出幾十億，說到國外收購了什么品牌，好象我們就是國際化了？我認為什么是國際化？全世界的人都認可你的產品，你就是國際化了。我們在這個過程當中，我們同行有的企業說自己是國際化，但是我想請問，在中國市場有多少呢？中國13億人官方的公開數字，但是我認為絕對不止，中國人在世界上占1/4。但是，作為一個中國的企業，中國的市場都沒有你，你有什么國際市場呢？中國就是國際化市場的一部分，作為一個本土企業，你在中國市場不能占有你的市場，我認為不是真正的國際化企業。

　　所以，我們在很多的判斷以后，格力電器選擇了一條自己的道路，堅持走專業化。專業化在07年的時候很多人問我，董明珠你的專業化，你們空調做這么大，已經是第一了，你是不是到了天花板了？我說世界上任何一個行業沒有天花板，但是企業一定有天花板，什么樣的企業有天花板？沒有創新力，沒有創造力。你比如拿空調來說，我們格力不僅是自己，在整個家電行業過去的十年沒有自己的技術，我1995年到日本的時候，日本已經全國都在使用變頻空調，但是他們的壓縮機賣到中國來，是什么？就是你所有的產品已經是淘汰的，就是我們不要的東西，已經沒有技術能力的東西賣給你。我們曾經有一個廣告這樣做，我的空調好，送風能達到15米，后來我們說，這就是電風扇，空調和電扇的最本質的區別，是要給人感覺不是強烈的風吹，要有舒適感，那時候沒有技術，唯一是靠風量大降低它的溫度。所以，過去我們用壓縮機，可以這樣說，是別人不要的已經淘汰的東西賣到中國來，而且這樣淘汰的產品還要賺中國人的錢。

　　我們自己就想，沒有技術，你唯一的辦法只能靠把別人的產品拿來進行加工生產。所以，為什么總書記提出中國制造走向中國創造？我覺得制造，制造就是生產出好產品，實際上就是創造，為什么要走向創造呢？實際上告訴我們，就是因為我們沒有自己的核心技術。那么，格力電器在2000年的時候，我們在 1991-2000年，格力電器和大家一樣，唯一做的好的一點就是貨真價實，我的空調比別人要重10公斤，甚至15公斤，為什么？用材料保證質量，而奠定了我們格力品牌對消費者的承諾，但不是用技術轉化而成的。到了2000年以后，當時我們在重慶有一個工程，當時招標的時候，我們中國幾個企業都去了，我們格力中標了，為什么中標？是因為他們選擇的這個空調窗機使用率特別高，所以買的窗機的效率占比非常高，我們格力在1995年之前，格力就是窗機的代名詞，因為質量好，那我們就是選擇格力。拿回來，一拖四應該是不難的時候，但是兩個月交貨的時候，我們傻眼了，做不出來，這里面體現的就是技術含量。一下子做一拖四做不出來怎么辦？我們就要講誠信，后來我們從日本買回來50套的一拖四的產品，我們虧了28萬，那時候，就算貼錢，也要保證你的承諾，所以把商標撕掉以后，再換上格力商標賣給這個公司。

　　回來我們就想，格力只做空調怎么辦？技術要突破，別的行業，我們同行很多都進入了其他的行業里去了，我們還在堅持在這個上面做，要技術突破，從家用空調，到家庭中央空調，到中央空調怎樣的一個技術升級的轉換？我們看到很多案例，中國沒有一個企業是自己獨立的，都是什么什么日本一個品牌，什么什么合資企業。這種合資企業最大的特點是什么？買別人的技術。但是，我們到日本去完一次以后回來，我們對和別人合作的真正的意義的理解是我們找到了自己的技術。當時我們找別人的時候，日本說這個技術不能賣，說現在這個技術是世界上最先進的技術。這句話恰恰提醒了我們，就是說，我們所有的合資的品牌你拿到了即使別人的技術合作，它也不是最先進的技術給你。比如說汽車，我這次到日本去，日本的汽車他們最大的一個新技術，就是跑100公里，耗油只有3公升，但是這個技術不給你做。我們終于找到自己的出路，唯一的辦法是自主創新。

　　從2000年我們開始奮起直追，十年下來，現在我們擁有5000多個開發人員。所以，我們近期不斷的開發出新技術的同時，我們今年在跨時代的行業里面我們做出了最勇敢的技術突破，這就是我們的二級壓機，我們通過壓縮機的技術創新，實現二級壓機的時候，這個產品給消費者帶來的是，在惡劣的環境下，就是低于30、40度，高溫50度都能滿足消費者的需求，別的企業做不到。他做不出這種產品來，世界上所有人，是不是都要買你的產品呢？你就是技術創新，自主創新的最大的優勢，因為你有了自主創新，你就不會有天花板。所以，我跟他們講了一句話，企業是有倒閉的，行業是不可能倒閉的，除非你永遠不創新，你永遠依賴于別人，所以你永遠會挨打。所以，格力電器找到了自己的出路。我剛才說了，我們2003年才實現了100億，從1991-2003年12年時間才實現100億，我們100億的發起，從1991-1993年才56個億，三年的時間，就是因為我們在技術領域強調了技術創新，使我們具有了強烈的市場競爭力。

　　最近我們到德國，我們每個人可能都知道德國人很嚴謹，為什么？因為我們覺得德國的制造產品，比如奔馳、寶馬，甚至于他們用的小小的指甲刀，但是我們自己制作的指甲刀可能10塊錢，20塊錢一個，它可以賣100塊錢，200塊錢，但是你只要有一點經濟承受能力，一定會買他們100塊錢，200塊錢的產品，因為什么？它漂亮，使用方便。所以，這些產品都包含了很多它的技術和藝術在里面。所以，我們最后通過這個產品使用，認為德國人很優秀。德國的產品一句話，好。我這次在德國，一個叫米勒的產品，對我啟發也很大，當這個用戶房子要賣的時候，我去買房的時候，首先房間里面家電產品，如果用的是米勒這個產品，這個房價可以多賣20萬。這個就提醒我，你說產品對消費者，對你的尊重是多么的重要。所以，我到德國去完以后，我感受最深，我剛剛講的是德國人。但是，最讓大家應該值得鼓掌的是德國人現在要買我們的技術。

　　所以，我認為技術創新無論你是大企業，還是小企業，一定要有一個意識，就是我們要腳踏實地。你說你董明珠說的，當然，你企業做到一千億，但是我格力電器和大家一樣，我們也是從200萬，300萬，我到格力應聘的時候，我們一年才1000萬。20年的時間，今年也算21年的時間，2000萬到一千億，它也是走過了一個漫長的過程，這個過程里面最重要的一點，我們在強調技術創新的時候要沉得住氣。你不要看到別人賺錢就發慌，不要發慌，我覺得房地產最牛的時候，我們看到只是它風光的一面，地產很賺錢，一個平方賺一萬塊，賺了很多。但是，你們不知道背后它也付出很大的辛勤勞動。地產賺錢，大家都去搶的時候，你還有錢賺嗎。既然我們是一個實體經濟，剛才主持人說工業精神，工業精神就是吃虧精神，格力電器也是一樣，這么多年只做一件事兒，別人房地產賺幾百個億，但是，你如果做別的行業，你的主業出問題了，你的技術沒有別人先進，你是被淘汰的。雖然你有錢了，但是你沒有像我站在這兒和大家說話，這是價值。

　　在這個過程當中，強調自主創新，技術創新的時候，我們的定位要準確，一定不要被外面的環境所左右，自己要有一個堅定的信念。我記得三年前，上海也有一場這樣的論壇，完了以后，旁邊有一個人等了兩個小時，說一定要跟我見一面，我很奇怪，大家交流完了就走了，你為什么要見我？后來主辦方說，他一定要見你，我就跟他見了。他告訴我一件事情，他說董總我很感謝你，他說我曾經快要放棄的時候，因為競爭非常激烈，快要放棄的時候，是你讓我堅持坐下來，他走向了世界，雖然看起來是一個消費品，但是把產品做到極致。他說我現在不僅在中國市場，而且在世界上他的品牌已經得到別人的尊重。后來你說，我有沒有價值？我覺得很有價值。因為一個人在發展的過程當中，他不僅是追求一個人個體的財富，因為他個人的能量，或者說他個人的努力帶領一幫人創造更多的人在這個過程當中富裕起來，這就是你的價值所在。

　　所以，我們格力電器這么多年的文化八個字很簡單，忠誠友善，勤奮進取。剛才講的自主創新，信念，但是你企業要有信念，要自主創新，講了很多，但是如果沒有一個優秀的管理，沒有一個很好的企業文化，你這些東西都會灰飛煙滅，瞬間就會沒有。要把它保持下去，就要有一個很好的文化。前幾天我們在中央電視臺做了一個節目，有8個選項，質量什么很多，其中有一個是管理能力。我們當時叫大家選，你選擇哪一個？后來很多人都選了質量，我知道質量很重要，但是所有的質量，所有的技術，所有的要求等等，但是最后都在哪里？管理上面。如果企業沒有一整套的管理，你所有的東西也是像浮萍一樣，今天在這兒，明天會飄走，什么是管理？就是企業文化的建設。格力電器也是很特別的企業。

　　舉個例子，格力電器最近提出要講真話，干實事，因為你的部下匯報的時候，如果信息不對稱，你就會做出錯誤的判斷。所以，這個判斷是一個很小的事情，但是我覺得是一個非常嚴肅的事情。我們有一個中層干部，我也曾經說過這件事兒，有一天正好我給他打電話，問他一件什么事情，但是我聽他的電話聲音，覺得好象不是在辦公室，我就隨意問他，你現在在哪里？他就跟我說，我現在在陪客戶。我就順便問了一句，你陪什么樣的客戶？他自己覺得有問題了，就說了實話，他所我現在要送我的父母，父母要離開珠海，其實這很正常的事情，你告訴我，我送父母，這很正常，但是你為什么要說謊。我不知道在座的老總，如果遇到這件事兒，你會怎么處理？你們知道我怎么處理嗎？我把他開除了。前幾天一個老總也在問我這個事情，說我心腸軟，我就不會，但是我把他開了。我回去講的理由很簡單，本來很正常的事情都要說謊，如果是不正常的事情呢？或者你做錯了事情，你還敢跟我說真話嗎？

　　所以，這樣一個小的事件，你說你還把它認為作為是管理一個很重要的事情嗎？我覺得是。所以，我也跟別人說，我說我這個總經理，別人講，總裁是搞大事兒，戰略規劃的。但是，我告訴你們，如果你們今天在座的是總經理，你干的就是小事，沒有大事。因為一個企業，把小問題都解決了，何時還能出大事呢？一個企業如果出大事，這個企業也完蛋了。所以，我們格力今天能夠這么成功，更重要的是不出大事。我的電話從來都是24小時開的，因為半夜如果我電話響，絕對是很重大的事件，所以電話隨時要開的，隨時要能夠處理問題。我們格力電器點點滴滴的過程當中在積累。我記得1994年我當部長的時候，我也不相信。所以，我覺得管理就是制度建設，你這個制度建設怎么建呢？這么多人，這么多年養成了這個習慣，你想改變它，你面臨的阻力是一幫人。上面還有好幾層的領導，你搞的不對，也許要下課了，不過我當時想的很清楚，下課更好，我做業務員一年100萬，當個部長才拿10幾萬，回去拿更多。我就想，我要按照我的想法和大家做事情。

　　我們有幾個規定，每一個崗位，你的流程，你該干什么，你必須按照這個來參照執行。我非常不講道理的要求大家上班不準講話，因為初期建設的時候，我們才做2、3億，3、4億，不準講話，沒有事干的時候給我看書。這是第一個規定。第二個規定是所有來要貨的人，公司必須確認有錢進賬，才可以開票拿貨。第三個我定了一個小小的制度，大家看來很過分，但是我覺得有必要，上班不準吃零食。就是最基礎的三個工作。

　　對商家的要求呢？沒有錢不能提貨，這是雖然都是小事兒，但是很有挑戰性，因為長期以來沒有人這樣做，你要求這樣做，對別人來說，就是一種個人的利益侵害者。就是你董明珠侵犯了別人的利益。所以，大家開始覺得很不舒服，雖然我沒有感到別人要跟你對抗，但是有些人最起碼想嘗試一下跟你之間的博弈。好了，我們老總帶來的這個人正好給我逮到了，你說我故意逮他也行，誰叫他撞到我的槍口上了呢，他有一次沒有錢就把貨提了，我罰了他100元，那時候才800塊錢一個月，而且全公司通報。你要是通報了，首先是部長沒有面子，很多人不愿意對外暴露你的缺點，我把他向全公司通報。但是，通報有一個什么好處呢？就是很多人都說這個人是老總帶來的，不能得罪，我敢把他通報，最起碼另外一個層面上表明，你敢跟老總叫板，這是不是夠厲害呢？我覺得不夠厲害，我還降了他一級工資，我也不怕，一個小部長，上面那么多級別，你敢做這樣的決定，作為他企業管理部門，他在制度上沒有這樣的嚴密的懲罰的條例，你做了，嚴格的說，好象你是違規的。這個人果不其然，回去就告狀，第二天我們總經理就把我喊到他的辦公室去了，說董明珠你上來一下。我就上去了，他說董明珠你怎么回事？我說怎么了？他說你把這個人怎么怎么，我說，第一個我明文規定沒有款不能發貨，他為什么擅自發貨，他說錢不是追回來了嗎？我說是不是把幾十萬賠上了，才懲罰他，而且追回來，又不是他追回來的，是我們自己追回來的，再說就算是他追回來，我們也要懲罰他，因為他違規在先。他說你罰款了還要全公司通報，降他一級。我說我權利不大，我權利夠大，我就把他開除了。我要對你負責，對企業負責。當時老總確實拿我沒有辦法，當時這個震動在我們公司上上下下確實引起極大的反響，他覺得在這里不行了，就要求調到另外一個部門。結果調到那個部門，后來又被我管了，我說你既然是老總調來的，你更應該以身作則，你這樣才能起到表率作用。因為你不能仰仗一個老總的關系，想干什么干什么。

　　我1995年當部長的時候，我哥哥突然有一天打電話說，我到珠海來，我說我現在忙的不行，你來干什么？他說不是，我來拿貨，我說你又不賣空調，你拿什么貨？他說有一個經銷商找我，叫我幫助他來拿貨。我說你幫拿貨，你有什么好處，他說他給我好處，我幫他拿100萬，他給我2、3萬塊錢，作為一個姊妹來講，大家聽了可能很高興，因為我們格力沒有吃虧，我哥哥也能拿到錢，那不是很好的事情。但是，后來我氣的要命，我當時把電話一掛，我說你不準拿，我就給那個經銷商打電話，我說聽說你找我哥了，他說對，說多給我點貨，我說現在就不給你貨，他就很奇怪。他后來琢磨一下，可能覺得也不對，這個哥哥跟董明珠絕對不是親姊妹，而且我拖了他半個月，他寫了一份檢討給我，保證以后絕不再找我家哥哥給他發貨。他那年做了700我多萬的貨，如果按照他們的約定，我哥哥能拿到一百多萬，但是我這一折騰，我哥哥到手的錢飛了，后來他給我寫了一封絕交信，我沒有你這個妹妹。

　　所以，我們一定要樹立這種正氣，才能把管理提升上去。我認為管理是點點滴滴，在細微之處，形成一個規定，形成一個規則，所以這個企業才能真正的發展。所以，為什么我當部長以后，我用這樣的方式，很多人認為肯定干不成了。但是，就是因為我們那一年，我記得在1994年的時候，我老總在會上講，我們格力電器能做到30萬臺，我們就可以了。但是，我1995年一年的時間讓它銷售了70萬臺，我們那時候24小時加班，忙于生產。就是因為1995年的這個增長，我接手4個多億的銷售，什么概念？有5千萬的預售款，一億左右的退貨，你才做了多少？退回來的貨一看，壓縮機沒有了，一個大石頭在里面，但是我那一年翻了7倍，做了28個億。我回去有人跟我講，開票到了旺季的時候，別人是給了你的錢，拿了你的貨，但是信心沒有了。你這個企業誠信度沒有了。所以，商家不會跟你長久的合作，只能是今年有利就搞一點，明年沒利我就跑了。所以，1995年一年，后來96、97年連續了兩期我們的基礎建設，就是一期，二期，三期的投資，每年28億，然后37億，42億慢慢往上走。我們今天只講管理多么重要，剛才懲罰了一個，大家都說董明珠厲害，她自己自然而然要遵守制度，這是我們管理者，有時候要強硬，強硬在哪里，一定要道理，所以，有人說董明珠走過的路都不長草，我說必須讓它不長草。

　　我再講第三個事情，我有一天回去了，看見幾個人都在吃零食，我說你們在干什么？他們說在吃東西。然后中午的下班鈴聲就響了，這幾個人跟我都很熟，說你看鈴都響了，我說我看見你們嘴動的時候，下班鈴沒有響，所以罰款50塊，大家都找了很多理由，最后他們說，不是我們想吃，是因為他從家里帶來給我們吃。我說，那好了，你們罰50，他罰100。當時罰100塊的人，家里條件并不是很好，所以，下班的時候我把他叫我來，我掏了100塊錢，我說這100塊錢并不是同情你罰款，而是同情你家里困難，你要記住。所以，那個人從那以后，如果你們現在有機會見到這個本人，你可以問他，他從那以后，絕對不會帶東西到公司吃。所以，這個制度建設，管理點點滴滴是非常重要的，我們初期建設就把大家養成一個很好的習慣。

　　我們公司旺季的時候怎么辦？要想解決這個問題怎么辦？當時他們說，董明珠條子一批，隨時拿貨，我當時當部長的時候，有經銷商給我紅包8800塊錢，我說你為什么給我錢，這個人就是找我哥哥的那個人。我后來慌了，不知道要把錢交到哪里，后來我在我們公司成立了一個辦公室，叫經檢辦公室，現在改成叫紀檢辦公室，就是專門收別人交紅包的，所以我們當時增加了一個辦公室叫經檢辦。這時候我們開始意識到，別人給我，那我的下面人更加存在這個問題。所以，我們這時候就采取措施，旺季的時候沒有任何一個人能夠簽字發貨，而是通過一個計劃小組研究今天的貨源怎么分配，這樣慢慢我們經銷商也養成了習慣，不搞關系了，我只要把市場做好了，他就給我貨了。第二個趕緊給格力打錢，格力電器95年通過制度建設以后，第一年沒有銀行貸款。所以，到了05年到現在，做1000億，最近我們都在聽到很多企業家都講，我自己借不到錢，但是，我們格力從1997年到現在沒有一分錢銀行貸款。

　　所以，這個管理非常重要，管理除了自己內部的建設，同時還要誠信于別人，你今天給我2000塊錢一臺空調，明天變成1500，那別人不會相信你，所以要把別人的利益看的比自己還要重。我們強調的是我們的上下游，只要跟格力合作，必須每年保持他們要有合理的利潤，而是要保證他們可持續發展。當時商家對我們很信任，我們沒錢也不給貨，而且我們制定了很多政策，比如旺季獎勵等等，這些東西都是鼓勵他們用到市場上做好。這個初期建設以后，到了2001年的時候，當了總經理的時候，我們公司也發生了很幾起員工罷工，說待遇低，不公平等等。當時管理層說這些工人太壞，這些工人膽子太大，我說如果要說壞，一定是干部壞，不是員工壞，因為他們已經把手上的權利做成交易了。我當時墻上都掛著總經理信箱，我們當時收到700多封投訴信，后來做了干部整頓。

　　后來我們到了一個瓶頸期，就是2000年，2001年沒有增長，最多增長一個億，兩個億，還很費力。這到底是市場問題還是什么問題？我認為是企業內部出現問題。我們在100億之前有三年，基本上是平行的。所以，2001年底我們對干部進行整頓，02年一年的時間，03年我們終于突破了。一年增長 30多個億，所以核心隊伍的建設應該納入到企業的管理里面去。當時工人覺得有信心了，一個企業要搞好，最重要你的干部要有表率作用，做到公平、公正。所以，今天我提出除了公平公正，一定要公私分明，中層以上的干部不允許把家里的親戚，或者朋友做你的上游。工人覺得在這里能得到公平的待遇，愿意干下去，而往往很多員工走，并不是因為待遇低，而是因為不公，所以我覺得管理非常重要。今年我們做了兩件事兒，一個是給一半員工一人一居室，別人說，你董明珠凈干傻帽的事兒，我不這么覺得，我們要通過這樣的措施給更多有事業心，有追求，希望個人價值得到體現的年輕人很好的條件。所以，這一點非常重要。還有，我們老覺得把工人的工資降的低低的，我們掙的多多的，很核算。成本控制有很多的方法，不是單一的把工人工資降低，是用你的技術，用你的管理方式，用你的營銷實現你的成本降低，這才是有意義的。

　　第二件事兒是我今年打了報告上去，我現在要辦一個技術工程學院，我們現在辦了很多大學，包括我們中國現在很多人出去留學，問你學什么專業？我學經營的，還有學投資的，更大的學工商管理的。那你說我們請來的全是工商管理有什么用？沒有實干精神，搞機械的，搞設備的，你搞產品的，所以你更需要技術人才。我們現在沒有這樣的人才，所以我們打算自己來做，今年我們要拿出10個億辦一個這樣的學校，我們現在人均產值100多萬，如果200多萬，員工就可以拿到 10萬的年薪，我們要給員工創造更多的財富，這時候員工打都打不走。我們經常講招工難？為什么，因為他認為沒有得到他應該得到的東西，所以對于一個企業來講，管理是每時每刻，你的管理要更多的人性化。對你和平一點，不批評你，那不叫人性化，那叫喪失原則。所以，人性化不是對他不懲罰，而是因為他在這里能創造價值，讓他的生活更加幸福，更加快樂，這就是人性化的管理，這就是一個結果。

　　今天由于時間關系，我要趕飛機，我講得也沒盡興，可能大家還有很多想聽的東西，下一次再跟大家交流。最后祝愿大家，因為我們格力空調給您帶來不僅是資源的節約，同時也是對社會環境的一種保護，同時給你們帶來更多的舒適和快樂，謝謝大家！