“第四屆中國經(jīng)濟前瞻論壇”于2012年12月29日在北京召開。上圖為中聯(lián)重科股份有限公司董事長詹純新。(圖片來源：新浪財經(jīng) 梁斌 攝)

　　新浪財經(jīng)訊 “第四屆中國經(jīng)濟前瞻論壇”于2012年12月29日在北京召開。上圖為中聯(lián)重科股份有限公司董事長詹純新。

　　以下為演講實錄：

　　詹純新：尊敬的各位領(lǐng)導、各位嘉賓，上午好！

　　我自我介紹一下，我是中聯(lián)重科的董事長詹純新。今天很榮幸能參加這次論壇，與各位交流探討中國企業(yè)國際化進程中的思考和實踐。我們看到全球經(jīng)濟的棋局中，中國的戰(zhàn)略地位在不斷的提升，越來越多的中國企業(yè)也正在不斷的占領(lǐng)著國際化戰(zhàn)略的高地，這種態(tài)勢越明顯，越強烈，也就越受到世界的關(guān)注。

　　在這種情況下，我們更應當回過頭來思考三個最基本的問題。中國企業(yè)為什么要走出去，能不能走出去，走出去有哪些機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)為什么要走出去，國家利益和企業(yè)自身發(fā)展，從這兩個層面來考慮，都決定了中國企業(yè)一定要走出去。國家的崛起往往是以實體經(jīng)濟的崛起做支撐的。而企業(yè)的強大往往會成為一個國家強盛的符號，成就越來越多的世界級企業(yè)，打造一批代表國家利益，具備全球行業(yè)掌控能力的國家公司是當今中國崛起的需要。

　　然而，反觀我們中國大多數(shù)企業(yè)，能代表中國行業(yè)的企業(yè)尚不多見。一個普遍的現(xiàn)象是，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展速度快行業(yè)的市場就強，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展速度放緩，行業(yè)市場就差，這樣一個只局限于國內(nèi)競爭的企業(yè)群體，失去的是自身的能力，行業(yè)性產(chǎn)能過剩于是就成為了一個跳不出的魔咒。因而走出去也是中國企業(yè)拓展發(fā)展空間的需要。

　　那么中國企業(yè)能不能走出去，改革開放三十多年來，得益于國家多年來的培育和扶持，中國已經(jīng)形成了產(chǎn)生世界級企業(yè)的土壤。比如說通訊、航天、電力、軌道交通、高端裝備制造業(yè)等等，它們的發(fā)展速度不僅驚人，而且發(fā)展質(zhì)量和技術(shù)水平已進入世界先進的行列，相當多的企業(yè)已經(jīng)具備了走出去的能力。從70年代、80年代的摸索，到新世紀之后的高速發(fā)展，海外市場已經(jīng)成為很多中國企業(yè)重要經(jīng)濟的支撐點。

　　我們走出去面臨的機遇和挑戰(zhàn)又是什么，對中國企業(yè)而言，國際化之難，難在中外企業(yè)文化的差異，難在對國外人文環(huán)境的理解，難在對各國貿(mào)易壁壘的突破，難在沒有國際化的人才，難在相當多的中國企業(yè)，還在用中國式的思維做國際化的事情。這一系列挑戰(zhàn)造成了中國企業(yè)走出去，尤其是海外并購中的水土不服。相當多的中國企業(yè)是走出去了，但是沒有走進去。

　　盡管如此，當前的世界經(jīng)濟發(fā)展形勢對中國企業(yè)而言機遇大于挑戰(zhàn)，全球經(jīng)濟從來沒有像今天這樣緊密聯(lián)系，資本、技術(shù)、人才等等各種資源可以跨越國界急流涌動，牽一發(fā)而動全身。超級大企業(yè)可以依照自己的固有優(yōu)勢占盡天時地利去通吃，小企業(yè)也可以憑借技術(shù)創(chuàng)新，甚至一個創(chuàng)意去改寫行業(yè)的游戲規(guī)則。而且2008年以來，全球金融危機余震未了，歐債危機持續(xù)發(fā)酵，世界經(jīng)濟仍處于艱難的低谷期，這對中國企業(yè)來說是走出去的黃金窗口期，在許多行業(yè)都出現(xiàn)了這樣一種轉(zhuǎn)變。一些外國企業(yè)非常愿意和中國企業(yè)合作，非常愿意把自己的企業(yè)賣給中國企業(yè)，中國企業(yè)在參與推進加速全球化的進程中，正融入一個多極、多元、多彩的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　我們中聯(lián)重科是一家專注于工程機械裝備研發(fā)制造的企業(yè)，年銷售收入接近1000億人民幣，2008年金融危機前我們收購了當時的世界第三大的混凝土機械制造商，意大利的西法公司，并且成功的進行了整合。目前西法走出了低谷，今年前三季度的利潤是金融危機前07年全年利潤的三倍。基于自身的思考和實踐，我們總結(jié)出了企業(yè)跨國并購的五項基本原則，也就是包容、共享、責任、規(guī)則、共舞。

　　所謂包容就是用尊重理解和主動適應達成文化的融合，中西方文化存在很大的差異，而這種差異會成為國際并購整合中的重大障礙，消除障礙最需要的就是包容，想讓別人理解，首先去理解別人，想要達成共識，首先去換位思考，只有跳出固有的思維海涵他人，才能融合東西方文化的差異。

　　所謂共享就是成果風險共擔，打造利益的共同體。國際化不是經(jīng)濟殖民，不是征服，而是要在共同的愿景下，建立一個利益共同體，實現(xiàn)共同的發(fā)展。一個行之有效的方法，就是在企業(yè)并購后，對管理團隊進行股權(quán)激勵，在綁定利益的同時凝聚人心。

　　所謂責任就是用負責的行為贏得當?shù)氐淖鹁矗�走出去的中國企業(yè)應當具備的基本素質(zhì)是，對員工負責，對企業(yè)的未來負責，做一個好的企業(yè)公民，尤其應當認真的對待員工，認真的對待財源。只有企業(yè)對員工負責，員工才會對企業(yè)負責，只有負責的員工，才能成就受人尊敬的企業(yè)。

　　所謂規(guī)則就是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的契約精神，只有建立規(guī)則、認同規(guī)則、遵守規(guī)則、管理才有章法，做事才有規(guī)矩，評價才有標準，規(guī)則是硬性的，是不可突破的底線，敬畏規(guī)則、遵從規(guī)則，需要從一開始就做到約法三章，公開同名，令行禁止，對被并購的企業(yè)需要將其納入同一個管理體系，由同一種標準形成統(tǒng)一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。對不適應企業(yè)發(fā)展，不利于資源整合，不按規(guī)則辦事的人必須換掉，這就是規(guī)則。

　　所謂共舞就是定好角色、定好流程各就各位，共舞是收購之后的整合行為，更是持續(xù)的經(jīng)營行為，只有共舞才能實現(xiàn)戰(zhàn)略上的統(tǒng)一，管理上的一體化，技術(shù)上的協(xié)同，市場上渠道共享和文化上的和諧。

　　中聯(lián)重科在實踐中摸索出的跨國并購的五項基本原則，讓走出去的中聯(lián)重科也走進去了。現(xiàn)在的意大利西法公司雖然沒有移名總部派駐的中方員工，但卻在嚴格按照中聯(lián)重科的制度體系運行，雖然是獨立的法人，但每年會接受中國總部的全面審計，對規(guī)則執(zhí)行的情況進行審查，雖然遠在萬里之外，但每天的運作都與總部遙相呼應、步調(diào)統(tǒng)一。跨國并購的五項基本原則是源自于中聯(lián)重科的實踐，又促成了并購整合實踐的成功，我們把它提煉出來愿與中國企業(yè)界分享，我們堅信跨國并購秉承包容、共享、責任、規(guī)則、共舞這五項基本原則，能更好的融入全球主流的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，成就世界級的企業(yè)，謝謝大家。