“第十五屆成長中國高峰年會”于2012年12月9日在北京舉行。上圖為著名投資家、小肥羊餐飲集團原總裁盧文兵。(圖片來源：新浪財經)

　　新浪財經訊 “第十五屆成長中國高峰年會”于2012年12月9日在北京舉行。上圖為著名投資家、小肥羊餐飲集團原總裁盧文兵。

　　以下為演講實錄：

　　盧文兵：各位來賓、各位企業家大家下午好！我的將題目是轉變融資方式做領軍企業。我們現在民營企業尤其是中小民營企業的融資渠道特別地緊張或者是特別地短缺，缺乏有效的一些融資方式。今天我給大家主要地介紹一下中小民營企業怎么融資。

　　當前中國民營企業主要的融資方式是靠銀行貸款，當企業創辦以后老板投了一部分的錢以后，其他的融資主要是靠銀行貸款要用自己的資產、用自己的股權或用自己的銷售收入做抵押，從銀行找一點錢。但因為中國的金融體制長期以來受國家嚴格的管制存在著很大的問題。

　　我們國家現在管控價格，另一方面是市場價格的雙軌制，現在利率也是雙軌制，人民銀行確定的各大銀行的貸款、存款利率，另一方面是民間借貸的利率，所以利率的雙軌制，一方面現在我們老百姓的錢存進銀行以后，我們的利率是負利率。從國家來講保護銀行，銀行通過低價吸儲把老百姓的錢吸回去，正規銀行利率都很高。我們要貸款基準利率上浮30%，這樣融資的成本非常高，這就是雙軌制。但現在不至于此，民營企業尤其是最近的房地產行業不好以后，比如說鄂爾多斯的融資利率達到30%，民間中小企業的融資利率達到2分錢以上了，融資的成本很高。由于我們金融體制接受國家管控的嚴格性造成了企業現在中小民營企業融資成本高，貸款難，現在想貸款非常地難，有很多的企業沒有抵押物，我剛剛到小肥羊的時候收購羊肉缺錢，銀行要給我們貸款，問我們有沒有資產我們既沒有房產也沒有土地，這樣貸款非常地艱難，所以貸款非常地難。第二是利率高，所以現在民營企業整體尤其是中小民營企業不能負擔很高的利率。第三是風險大，很多的民營企業為什么垮掉了，包括溫州和珠三角的民營企業垮掉了，因為自己的主營業務的盈利能力遠遠低于融資的能力，幾年后當企業實在轉不動的時候肯定要跑路，因為融資成本太高了，這就是現狀。再一個是民營企業發展非常地緩慢，想快速成長靠自我成本的積累應該是很漫長的，所以由于我們現在國家金融體制下嚴格的管制，所以很多的中小民營企業融資非常地弱，從我的經驗，我從蒙牛工作四年包括幫他做蒙牛的融資做了七八年，到小肥羊工作七年，這14年中小民營企業成長的經歷，蒙牛剛剛成立的時候在乳品行業排名倒數第一，115家里的倒數第一位。注冊的時候是1300多萬的股本注冊資本金，蒙牛08年被中央收購了，現在是銷售收入接近400億，已經成為了行業的前三位。從倒數第一位跑到行業的前三位，發展的速度非常地迅速。

　　小肥羊我去的時候是中餐里前100位都排不進去，那時候是兩三億的銷售收入，今年2月1號賣給肯德基[微博]、百盛的時候營業收入上到20、30多億，最高的時候達到60億，是中國中餐業的老大，這兩個企業對比為什么從一個很小的企業發展7、8年以后成為行業的至少是前三位，主要的原因是因為改變了融資的模式。現在從我們兩個企業的經驗來看，中小民營企業轉變融資方式主要要擴大私募的比例，擴大直接融資的比例。有的人不吸收自己親戚的融資而找銀行，這種融資的方式未來空間越來越小。十八大開了以后中國民營企業和民營經濟又面臨著發展的高峰期，民營企業的老板必須要轉變自己的融資方式，具體怎么做？當我們企業創立了兩三年以后，業務模式基本確定后，我覺得大家要吸收管理層入股，所以蒙牛、小肥羊之所以發展得很迅速，是因為有管理層入股，而且占的比重又不小，并且入股的價格也比較低，基本上接近于老板當時入股的股權價格。所以對管理層來講，一方面我們讓管理層感覺到公司是給自己打工，自己干自己的活，我們這些年的研究是中國78年土地承包為什么農民有飯吃、有錢賺了，關鍵是自己干自己的活。中國的民營企業也存在這樣的問題，我們在小肥羊搞了很大的改變，他們覺得這個方式是很不好的方式。當初在每個省搞子公司的時候，在浙江搞子公司，公司控股51%到70%，讓當地的管理層區域老總和它的店經理入股30%到41%，我們容許他占49%，我們公司占51%，但他的管理模式必須嚴格按照我們公司的管理模式來走。但對這些企業我們覺得做審核的時候發現他們管得非常好。我們自己在包頭呼市的直營店就不是很好，因為我們的火鍋底料是統一采購，但蔬菜是地采管理就非常，有一些蔬菜基本上都有回扣。但我們用了一種模式，讓老板做成了一個股東，這樣的話他管理起來就管得非常嚴謹，除了極個別的老板絕大多數的老板都管得非常好，這比我們完全開直營店的方式更好。這樣就改變了股權的方式，所以一般情況下像小肥羊和蒙牛那個時候，管理層都有股份，比如說我們可以拿到幾十萬甚至是上百萬、上千萬的，比如說一個區域老總拿到上千萬沒有什么問題。

　　因此大家要改變觀念做兩三年以后業務模式確定了以后要吸收管理層入股，第二當利潤有了一定的規模以后，有了一定的規模比如說有1千萬左右或者是2千萬左右的凈利潤應該吸收身邊的自然然，你的親朋好友用自然的身份投資入股，但入股的方式可以有一定的溢價。這些人進來的時候對公司內部的管理不是很嚴格，但進來了資本金以后對公司的管理架構和法人治理結構應該有一定的改變。這種情況下PE和VC是有難度的，因為利潤太小，一般的投資機構不會投。但缺錢怎么辦？老板沒有那么多錢只能通過周邊的親朋好友或者是吸收一些自然人投一點錢，每個人少投一點，這個模式對私募入股的時候也有一定的好處。當我們管理層入股或者是周邊的自然人入股以后，拿到了股權以后拿到銀行還可以貸款，告訴銀行資本金入股有多少錢，要求銀行給你信譽貸款，我沒有資產抵押物也沒有關系。這樣的話把資本融資和銀行融資匹配搭建了起來，這樣的話可以解決我們融資比例。當初在蒙牛小肥羊是這么做的。自然人入股的時候是有溢價，和管理層入股是不一樣的，管理層進來以后是要干活的，所以必須要跟老板在一起價格基本上差不多。但其周邊的自然人入股的時候有一定的溢價。第三，當公司發展到一兩年以后，快上市了比如說再有一兩年要上市的時候要引進風投來入股。風投對我們企業要做一些判斷，風投怎么投？基本的條件是，第一，行業有沒有地位，你在本行業可以排到多少名？排到前十位、前二十位還是前五位、前三位這個非常地重要，如果是行業內排名100名以后是不可能上市的。我們達茂旗有一家做鋼鐵的，有一年老總找到我們說，我要融資上市，我說你的鋼鐵規模有多大？我說你的企業不可能做私募融資也不可能做上市。我說我們現在的利潤就一個億，銷售收入是40多個億，你說你那點利潤你為什么能上市我不能上？我說這是行業，行業的區別。我們雖然是1億的利潤，可是我們至少在行業前十位的排位，可是你連行業的前100名都排不上。

　　怎么有地位呢？大家要發展。我覺得蒙牛從行業的倒數第一位發展到行業的前三位，現在至少是前兩位，伊利蒙牛基本上是第一第二的，都是有機會的。所以怎么樣吸收風投必須行業有地位。第二是商業模式基本確定，有一個比較良好的商業模式，有一家投資機構風投分析你的時候看你的投資機構和商業模式不錯，有賺錢的模式，上下游產業鏈都規范得很好，有投資的價值。

　　第三塊，特別好的團隊尤其是對老板、董事長或者是管理層邀請你的管理層有很強的能力，這個很強的能力是說在同行業國內必須有很強的競爭力，團隊在同行業中有較高的水平，水平低你對行業國內基本上分析得不到位或者是了解不夠透肯定是不行，基本上風投要求大家在同行業在國際上了解得很深刻，有很透徹洞察力比較強。再一個是是在國內的同行業范圍內有很深很透的研究，對團隊的要求比較高。

　　第四塊，運營規范。包括了法律、稅務、財務要規范，如果沒有按照稅務局交稅的話，包括你的內部的法律，包括內部的其他財務管理都必須要規范。現在很多的中小民營企業為了省一點稅收和費用，運用方面不是很規范，這種情況下風投很難投得進去，再一個是有一定的成長型，一般的情況下消費品行業投資機構要求成長性比較好，小的時候每年的發展速度不能低于50%，發展的速度成長型越好越愿意投資。再一個是有一定的規模，收入和利潤已經有一定的規模，這樣的話要考慮這幾個方面中做好判斷力才可以投資。這個下面是當風投投完了以后要融資上市，之后對我們企業就打通了一個融資的平臺。

　　除了這幾個方面的資本融資還有其他方面的資本運營，比如說自己的企業搞工廠可以搞代加工、租賃別人的工廠，比如說對乳品企業，我在蒙牛的時候管投融資，在黑龍江開了一家乳品企業，老板把自己養牛到建奶站到加工所有的環節都是自己投資。當他到了蒙牛以后和我溝通要和我們合作，我了解到這個商業模式我說這個模式有很大的問題，我說你不能做全產業鏈，沒有了錢以后這個企業就已經停滯不前了。所以蒙牛當初就做加工，就做品牌和銷售，銷售也是經銷商，所以蒙牛資本運營做得好奶牛是老百姓養的，加工廠全是別人代工，從黑龍江代工，銷售是經銷商自己不投一分錢，用一定的資金打品牌，所以資本運營是綜合性的概念，所以很多的企業都考慮到自己的產業鏈的資本怎么做，哪些該自然建，哪些該別人建，你要把產業鏈的各個環節研究透，整體上就可以打通一個渠道，如果資本市場的股權資本進來以后大家就可以拿這個企業去社會融資，去銀行融資。這樣銀行融資一看到資本金很大，配套的融資就可以進來了，不像當初橫向的時候有一點點資本金肯定是做不了，今年9月份上市的一家抗生素的。當初我進入公司的時候是07年，負債率達到了95%，后來我說這個企業為什么經營不好呢？我說老板已經非常不錯了，我說95%的負債率88年存活到今天，本事很大。后來必須要改變資本結構我說融資。后來融進一個億今年9月份上市又融資5、6個億，把融資的平臺打開了，接著生產空間和規模有一個良性的循環。關鍵是銷售、產品、深加工和產業鏈能不能做好，已經不是資金問題了。這個企業已經走向了良性循環了。

　　所以資本融資有這么幾個方面的好處：

　　第一，擴大企業的資本金，很多的民營企業核心的問題是資本金太小了，老板投的那點錢根本不解決問題。資本金進來以后企業的風險就降低了，還可以從銀行貸款。

　　第二，引智，不同的股東進來了以后信息量很大，可以有股東、董事和引進很多的管理團隊，加上整個法人治理結構加團隊的水平會大幅度地提高。所以外腦的進來對企業的幫助非常大。

　　第三，引志向，當企業引了資金和智力以后企業的志向就大了。溫總理說我們小肥羊小餐飲大志向，一旦有很多的股東進來以后老板的壓力很大。他自己百分之百股份的時候就想自己發展多少就到多少，外面的股東進來以后會有要求，怎么掙的年底要看報表的，這樣壓力很大。所以很多的企業都要做規劃，訂目標、訂預算做三到五年的規劃，訂出自己未來三到五年的經營目標，之后再做明年的預算，這樣老板每年按照自己的數字，這樣的話企業通過這種保持了自己的成長性，改變了很多老板的惰性，這樣企業的行業地位和成長性有根本性的改變。

　　但私募融資是一個不錯的選擇，美國的資本市場上市公司也不是很多，倒金字塔式，很多企業小的時候靠私募融資，尤其是小的自然人的私募融資到了風投機構的投資再到上市，再到資產重組是一個過程。最早私募融資在美國非常地發達，香港也很發達，但在國內非常地不發達，與我們的幸運有關系。但對老板來講，要轉變融資方式，所以老板必須要改變自己，我有一句話—，企業的天花板有多高，完全取決于老板的天花板。企業做多大完全是老板格局有多大，老板的格局完全影響到一個企業。所以對老板，如果你想轉變私募融資在座的很多中小民營企業，所以你要首先改變自己。

　　對民營老板來說：

　　第一，大視野，對自己所處的行業有更深更透的了解，要了解行業、了解對手、了解內部的團隊、了解中國社會總體的格局，所以有大視野。

　　第二，大胸懷。作為老板必須有分享利益的思想。很多的好企業不愿意上市，關鍵是不愿意分享利益，所以必須要分享利益的思想，必須有開放的思維，容易接納和容忍更復雜的人進來大家一起共事，所以對老板也提出了很高的要求，很多人進來了，不同的聲音進來了大家必須要里面形成一個很和諧的團隊。

　　第三，定規矩。既然引進了很多的股東和個體老板不一樣，我們過去自己是老板也不發工資，也不分紅，自己想報銷就從企業拿所以是沒有制度和沒有規矩的。很多的股東進來以后必須約束自己有一套規矩，從差旅費開始到采購必須要約束自己和身邊的人。這個制度包括了內部的管理制度也包括了法人治理結構的管理。

　　第四，培養團隊的能力。眾多的民營企業家為什么有很多好企業做不起來呢？關鍵的問題是自己搭建團隊的能力弱，自己特別忙，但內部的管理團隊用不起來都是老板硬算，這種時候對民營企業的發展非常地艱難。所以我覺得團隊是未來民營企業很重要的問題。在座的大家都是中小企業，我覺得有小不愁大，經過三五年時間的發展加上中國這么好的市場未來有很大的發展，但自己改變自己大家要學習，在學習中改變自己、提高自己，改變自己的企業，最后把自己的企業做大做強，這都是非常有機會的。

　　謝謝大家！