中國服裝協會于2012年11月23-24日在北京國際飯店會議中心召開“2012中國服裝大會”。新浪財經圖文直播本次活動。圖為國家信息化專家咨詢委員會委員王安耕演講。

　　王安耕：各位我還是第一次到服裝行業來參加這樣的會議，今天我參加了之后，我還是受到了很大的交易，你們服裝行業有很多的特點，也有很多的現在面臨的問題，因此在第一線工作的各位就要想出辦法來，解決這個問題，實現你們的希望，今天在這個會場討論的就是信息化的事，今天我把我這些年搞企業的信息化一些體會來跟大家分享一下，當然我這個分享的時候可能跟你們的行業終究有一點距離。

　　我這個先解釋一下題目，這個兩化融合很多人問我，說為什么叫兩化融合，以前叫企業信息化，甚至于到什么程度，最近我在給北京市的國資委合作，給他們國資委底下的大公司講話，我起的標題叫兩化融合，他們原來是企業信息化，說你這個講的是不是跟我們不是一回事，不是，兩化融合我們之所以用這個詞，我們專家是經過很長的時間討論的，第一個月，因為兩化融合不是我們創的，是中央文件，我們用這個詞可能更容易得到各方面，特別是政府的支持，其實是一回事，但是換一個詞也可以，第二個更重要我覺得至少我是這樣想的，很多專家也這么主張，為什么叫兩化，我們說過去企業信息化有一個弊病，所有的以后企業信息化是一個技術問題，因此你知道一到企業信息化的會都是信息主任，那些主任都是信息行業的出身，背景都是技術出身，所有講的話都是技術，那么最后這個問題就產生弊病就大了，到了一個企業之后，第一老總聽不懂，第二哪怕這個老總同意了給你做一個項目，最后這個項目沒做成，于是就怪到信息中心主任的頭上。這個主任很冤，他說不是我不努力，是銷售的，銷售部門不和我配合，他們說忙得不得了，很多問題根本不跟我討論，我做出來他說不好，那能怪我嗎。問題是企業把信息化當做信息中心的實行，所以考核是考核信息中心，所以做的對象沒有考核，所以跟他沒關系，我這一輩子干企業信息化嚴格來講，是國內最長的一個，我75年開始做，那時候還沒有改革開放，這個歷史很長了。 

　　所以呢，我們就要兩化融合，什么意思，什么叫工業化，工業化就是在座各位總經理，董事長最關心的事情，企業怎么發展，市場怎么占領，我的效率怎么提高，我的利潤怎么增加，這就是工業化，但是搞企業信息化確實需要技術，于是有一批人做軟件，買設備，做網絡等等，如果想要達到你的企業目標，必須這兩件事情結合起來，而且這個結合一定要在座各位這樣的領導們打頭。剛才張總講的，那次在青島開會，我印象很深，我認識張總就是在那個會上認識的，我們去全國調研，企業的信息化，兩化融合怎么搞，那么在青島開了一個座談會，大概有十來個企業參加，張總也在那會上發言，我覺得首先來的都是信息主任，只有他們紅領是董事長，講的話，跟信息主任講的話，就是不一樣，所以我們認為兩化融合更多的強調的是企業信息化不是一個技術問題，他里面有技術，但是更多的是如何拿技術這個手段來滿足你企業的各方面的目標，那么這個東西不融合，把它當做一個技術問題來解決，我可以用我30年的經驗告訴你，誰要這么做一定不能成功，所以我這幾年講課全部用的都是兩化融合，原則上不用企業信息，不是反對企業信息化，我覺得更能夠表達出我們搞這個事情的一個基本態度。 

　　部成立這個項目是在2008年，也是2008年下半年，開始到現在已經4年多了，我們做了一件事情對兩化融合從理論上研究了一套框架體系，在這個技術上，已經對全國20幾個行業，其中18個行業已經做了，正在做的行業有十幾個，拿這個來評估，考核這個企業做得怎么樣。這套東西我們說起來，比較復雜，今天上午沒有大量的時間給大家講，我們這套體系是既有共性，又有個性，不同的行業有不同的部分，但是每個行業都有自己的特點，如果沒有特點的評估指標體系，那個指標體系是一點用處都沒有，你想造飛機和宰豬的在一起，肯定不行，但是一點沒共性也不行，這個共性最重要的核心詞在這，我們兩化融合搞信息化進展和做到未來的目標歸納起來，分成4個階段，這一點現在已經在所有做過這件事情里面，得到了共識，這4個階段我們再做的時候，從3個方面用我們數學的語言來說就是三個維度，就像坐標體系的三個維度，長寬高，我們也是三個維度，哪三個維度，其實剛才很多老總講了已經有了。

　　第一維度叫企業機構維度，剛才講的管理就指這點，你管企業的各個機構，各個人，都是企業的管理，剛才蔡總講的就有這個問題，最早期我們80年代初的時候，那時候是什么，是從自然人到法人的過程中，所以是家族式的，情感式的，企業維度沒有，等到企業做大發現不很，對企業成為一個巨大的障礙，企業維度總的來說是共同的，哪個企業都一直，造飛機的有，服裝的一樣，第二個維度是什么，產品維度，包括第三產業服務，也是一個產品，這個是一樣的，不過一個是有型的產品，一個是利用一些手段給終端的用戶提供他所需要的一個服務，包裝就是一個產品，產品維度是不同的行業差別非常大的，造飛機和宰豬的肯定不一樣，食品工業和航空工業是不一樣的。第三個維度是什么，是市場維度，因為企業不是為了自己，他買東西是為了賣，他生產是為了賣出去，所以一定是通過市場的方式，我們現在叫社會主義市場經濟，正式的官方名稱是這個，那是什么意思，你的最后企業是在社會里面生存下來，發展是靠市場，那么市場維度就剛才講的，供應的客戶關系，你在企業內部來說也有一系列，采購，銷售，就是企業內部說話的了。

　　這三個側面在不同的行業里面最大的區別是在產品上，其次的區別是不同的不同的產品模式不一樣，剛才講產品的庫存太大，為什么，因為你是這個大批量生產的生產模式，于是就產生了你是按庫存來預測，來進行生產安排的，但是你的預測是不很準的，所以和市場的實際需求有差額，這個差額就是庫存，張總現在講想做個性化定制，個性化定制就不一樣，凡是個性化定制，甭管大的，造船，造飛機，都是個性化的定制，里面裝的東西配備的東西都不一樣，沒有庫存，你看全國的造船廠沒有把船造好了，放在庫里，都是要什么樣的船，按照這個訂單走，按照我們服裝廠大部分不是這樣的，因此庫存就是一個大問題，不同的市場模式，信息化做法不一樣，我們分為三個維度之下有4個層次，早期基本上都在第一個層次，在座的各位基本上是第三、第四個層次為主，但是落后一點的可能在第二層次，哪個層次。 

　　第一個層次我們80年代最明顯的，就是買設備，買硬件，軟件，建網絡，內部的網，接上互聯網等等都是這個，還有一個培訓人，那時候一般企業員工都不懂，就要培訓，然后就搞一點最簡單的應用，比如說辦公自動化，買個套件，那時候叫財會電算化，都是那套。這一套有問題，什么問題，就是花錢一點不少，效益不高，提高一點效益都很少的，比如說辦公自動化，就是辦公的效率提高一點，整體的企業來說不是很大的東西，當時各方面的責難很多，說你這個信息化浪費很大，但是效果跟你吹的差距大了，過去這樣，我們現在電子政務，我搞了10年電子政務，那次開會，我們專家委開會，國務院副總理發言，電子政務是什么意思，就是政府機構的信息化，我講一半都沒動，副總理就插了一句話，這句話把我們的心里都弄涼了，說電子政務浪費很大，什么道理，我后來給大家解釋，我們現在電子政務，很多政府還處在第一階段，而且政府的錢現在很多，所以第一階段花的錢很多，你看效果不是很大，所以高層的領導不滿，但是這個狀態是不可能長久的。

　　所以第二個就是單向，我們企業有很多管理模塊，辦公，人事管企業的，銷售是管市場的，生產是管生產的，細分可以分為2、30個，你一個一個的做，一個一個買相應的軟件，這個90年代非常多，這個十幾年前面，大部分企業或者說絕大部分企業還處在這個階段，這個階段出了什么毛病，就是剛才點評的專家講，有很多的子系統，里面有自己的目標，有自己的運算，最后互相沖突，每個子系統里面的效率提高了很多，每個子系統的目標都說大有進步。

　　最后從企業總體看，每個子系統之間傷透腦筋，目標沖突，上5分鐘講的，互相打架，吵架，所以接著就必須要做一件事情，把企業所有的模塊，要節省起來，我們稱之為叫綜合節省，怎么做數據接口那是很次要的，是業務流程節省起來，那么對于綜合節省，我們大致的來說，現在最最明顯的，不同的行業，重點也不完全一樣，

　　接下來是四各層次。第一就是產供銷一體，你生產的做自己的計劃，但是不知道市場，供應情況，做出來從企業高層領導看，有點無的放矢，浪費很大。所以必須把這三樣東西，為了好叫，我們叫產銷一體，4個字比較好叫。第二就是產品維度，兩個銜接，第三個叫研產銜接，研究，產品和后面的生產連接，PLM就是干這個事的，不同的企業在這個問題的難度是不一樣的，服裝企業，或者是服裝行業在這方面也有，但這不是你們主要的，你們去看飛機，航天，造船最大的問題是這個，第四個，這里面是第三個對大部分的機械行業，我們國家重化工，是管理層次跟現場的加工控制層次的銜接，這個事兒做得技術難度就比較大，因為控制層次很多企業我去看，從80年代到現在，進口，或者在國內采購的，那個機器的型號五花八門，不同的機器有不同的接口，不同的規范，如果想銜接起來難度較大，所以最后就是一個生產計劃制訂的，最后落實到生產步步靠人，到生產的地方，進展怎么樣，還得靠人，這樣的話，又慢又差，生產效率上不去，質量上不去，那么服裝行業有沒有，肯定有，但是相對比造飛機和船的好得多。第四非常重要就是組織機構和所有的其他機構銜接，叫業務和財務的連接，這里面最關鍵的一條叫業財無縫，實際上業財一定要連的，沒有不連的，沒有賣出去不收錢的，但是傳統的規矩是什么，業務是要人手工做，財務憑證，然后入賬才算，所以很多企業開始做這個，從第一條做這個叫機制憑證，不是人填，是計算機里面的，甭管什么辦法，什么叫無縫，就是中間不能落地，不能再經過人手的重新再做，你財務可以審核，但是你不能重做，你審核是可以的，這是財務的職責，但是你為了審核必須打出去錄進去，那絕對是錯誤的，所以我們提出來，業財無縫，所有的生產環節，只要這個環節和財務核算有關系，每一個環節都要實時的，自動的相應把這個數據轉化給財務，沒有業財無縫，你的成本只能大而化之，因為你采不到數據，你只有做了業財無縫，把所有的環節和財務有轉換，這樣的話，你的財務才能真實的，而且是精確的，精細的，所以在綜合結成的時候，主要做4樣，不同的行業，不同的產業，這4樣有所不同。 

　　第四個階段我們叫協同創新，那創新就是什么呢，今天討論的事情，什么叫協同，協同我們是指超出了你這個企業的范圍，你企業里面可以管住，你可以命令，說你必須這樣這樣做，但是超出了企業范圍不能用命令和管理的辦法，只是一個協作的辦法，所以我們叫產業鏈協同，在座的各位我剛才聽下來，兩種形態你都在做，你自己的自營店實際在產銷一體，因為是你可以管的，但是不是你自營店，不是你自己管的，那就可能需要產業鏈協同，為什么兩個一定要分開，就剛才講的，管理模式是不一樣的，所以把他分開的話，更容易人的理解和實施的時候更方便，那么我們對協同創新有這么一幾個定義，第一個階段主要是超出這個協同，剛才張總講的在紐約有一個代理，可能不是你開的，可能是另外一家，你是用什么辦法把這個件事情做好，第二個必須是要在你的綜合結成基本就緒的狀態下做，剛才張總講了，你只有一套量體裁衣的東西，你統統都沒有，還是手工的，無效，所以必須集成，不能說前面都不做，一下子跳到那。 

　　這種協同創新必須是實質性的，不能說做了哪個小玩意，都是協同創新，必須對你這樣的，整體的運作，效率，效益有重大的影響的，我們承認是協同創新，我們就按這個事件看，當前我們絕大多數的行業還處在第一，第二個階段，什么意思，就是這個行業你看，大部分企業還在第一，第二，少數部分企業達到第三，第四，只有很好的企業現在做下來了，比如說鋼鐵行業，現在都是大個兒的，什么1、200萬噸的鋼產量沒有了，都是上千萬噸的，所以鋼鐵行業現在大部分，也不是所有，都在綜合集成，和協同創新集成，我不知道，因為服裝行業還沒有做過這個行業的普查，考評，我覺得服裝行業有這種大個兒的，但是也有相當大中小企業，這些企業里面大概我估計了，達到綜合集成和協同創新的比例還小，我覺得你們借助于單向和協同中間，我們的會議是一個目的，還要想辦法，宣傳，盡快的把大家推動從第一第二階段向第三第四階段發展，我們不是為了別的，因為我們這些行業做下來是非常的明確的，企業的兩化融合只有到了第三第四階段，他的效率和效益的提高上了一個新的臺階，前面兩個投資為主，效益也不是說沒有，什么說沒有用，浪費都是因為在第一，第二階段，但是這個問題難在哪呢？要命在哪，我現在老舉這個例子，說什么呢，笑話里面講的，一個人餓得不行，不饅頭，吃第一個不飽，第二個不飽，第三個才飽了，說早知道這樣，就吃第三個就可以了，我們現在這個兩化融合一模一樣，你現在領導看的時候，說你這個企業多好，大家按他這個做就完了，我可以告訴大家，還沒有一個企業，誰也沒有辦法，把一個大的，一步登天就一夜之間就到達第三第四階段，沒有，我1995年到中信公司，非常大的一個公司，但是我去完了以后，我發現它的信息化幾乎是一張白紙，所以我還是從第一階段和第二階段做起，我很清楚，但是也很明白，我不這樣走下去，想讓用我的知識改造這么大的一個企業，第一步到底，我絕對沒這個能耐，不要說我們沒有這個能耐，我們的董事長也沒有這個能耐，三個饅頭可以一個一個吃，前面的兩個可以吃得快一點，第三個慢慢吃，我不知道現在最大的問題，不知道民營企業怎么樣，我工作的國營企業有一個巨大的問題，不是說企業領導人不懂，我給他們講過課，他們都承認，但是責任在哪，領導人任期責任制，我講完了以后，董事長，總經理一聽很對，但是從第二道第三階段，差不多做3、5年更長，我一想還有兩年就下臺了，留給后面的吧，后面上來的顧不上這個事，等到他想干的時候，又是這個問題了，還剩下幾年，就算了吧，最后在做第二步和第三步，剛才有幾位講的很苦，他一想這么苦，最后我見效不在我任期，都是我后面，最后所有的毛病苦，所有的實行我在承擔，這樣大公無私的人大概不太多，但是無論如何，特別是民營企業，這個企業和國營不一樣，他是自己的企業，這一步不跨出去，你目標想降低庫存，提高效益都是水中撈月。

　　我們做了一個最典型的傳統行業，棉紡織，第一次做的我印象很深，做完了評估以后，專家審核，寫報告，結果行業的同志說什么呢，說怎么也做不出來信息化和企業的效益有什么關系，這條曲線捏合不出來，捏合出來很差，后來我說不會吧，我做了一輩子竟然說這個信息化和企業效率、效益沒有好處，那我白干了一輩子了，我說不行，你拿原始數據的圖表給我看，看了根本不是那么回事，原因是什么，就是從第二階段到第三階段是一個臺階，不是一個原始曲線，這是最原始的兩條，這個是他們紡織行業，它這個里面是最原始的當時的那張圖，我們把它分為剛才4個階段，把第三、第四階段左邊的數字，第一第二右邊的數字，第一第二階段之前剛剛起步還沒有做的，到單項企業，這個人均利潤提高不明顯，在統計上這點提高不太明顯，但是從第二階段到第三四階段，就是左邊的柱子和中間的柱子非常明顯，好幾倍，人均增長率要比右邊增長2、3倍以上，這個說明什么問題，這個別的行業做得基本上都是這個，你企業的兩化融合，你再苦，你再有苦難，如果你想做兩化融合，想提高你的競爭力，提高回報，你不管有我苦，要盡快的通過這個欄桿，上這個臺階。如果你長期停留在前面，磨磨蹭蹭的，很多內部，各種各樣不同的意見和觀點在那扯，那結論很簡單，你這個企業就喪失了大好的時機，什么時候你這個企業玩不轉的時候，你那時候再想干來不及了，因為你什么時候干肯定花好幾年的時間，等那時候想干，病入膏肓，來不及了。 

　　下面還要說點評一下，我覺得實際上這三位總經理們，或者是這方面的負責人，其實是很相近的，但是各有一些不同的特點，這個真維斯案例，我覺得他們很簡單，他做得時間比較長，那么他們是開始的時候，前面講過，是想要上上游，后來發現這條路不好，然后集中力量做下游，我看他們案例里面講，是兩條腿，現在是三條腿，是自己的門店，還有它的合作的伙伴，但是不管是什么形式，包括現在最后叫網購，所有這些實際上在你們服裝行業里面，我覺得基本上可能是一個普遍的，就是你們的從生產到銷售這一塊，甭管多少形式，得做得像一個企業內部的產銷一體，你前面的一塊，你可以用行業之間的這種正常的購銷模式去做，那些采購的管理等等。但是你的最大的問題是需要最后把你的內部的產銷一體，要擴展到一直到終端的鏈。這個他們走了一個相當長的路，而且也獲得了很好的效果，那么在最近幾年，因為網購是一個大的方向，不容疑問，但是將來可能還會有新的形式，但是你的管理，你的集成的模式是一樣的，剛才太子龍的講了，必須有統一的，系統的，把這些東西集成在一起。紅領，我跟張總見面是2008年，這個工信部我們專家全部考察，去了十幾個地方，其中去了青島，就在那和張總認識了，當時我就和青島的主任提出了一個問題，我說前一天你們讓我看一些典型企業怎么沒有安排紅領呢，他說我們不太清楚紅領，聽說不錯，但是好像不知道他具體情況，所以沒安排。后來我回來說跟他們工信部的專家大力宣傳紅領，我不是說張總關系好，就宣傳他，是張總他們做了一件事情，從模式上，對我們國家太重要了，就是他在相當于我們剛才講的第四個階段，你們服裝行業，特別是紅領做的西裝的正裝，和時裝還有一點不同，是規規矩矩的，像時裝三兩個月就換，這個情況比較少，這個協同創新理念，解決了我們專家圈子里面嚷嚷了很久，但是沒有看到了一個非常有效的實際的操作模型，就是把我們國家最有競爭的，大規模低成本生產，我們國家最大的競爭力在這個上面，因為我們是發展階段，這個是最明顯的，但是大規模批量生產的基礎，帶來了問題，是利潤率很高。邊際效益很差，而量身定制這種事情是高速價值的個性化服務，但是成本很高。 

　　一個高級的裁縫給你量體裁衣做出來，除了首長們咱們不說，過去都到紅都找老師傅做服裝，咱們享受不了，一般老百姓想花多大成本，很難。那么紅領通過了信息化的手段，把這兩者找到了一個可以操作的結合的融合的模式，這件事情，我當時聽的時候，這件事情非常復雜，后來很多同志和我反應，老說這個紅領模式，有看過說他的信息化也并不比別人強多少，我說不是這個信息化什么辦公自動化做得多么好，我是說第一個他是在我耳朵里面真正聽到的，把這兩者結合起來，這種模式結合起來用信息化的手段，這個實際案例，里面肯定還有很多不足的，或者需要進一步發展的，但是這樣的一個模式太重要，為什么太重要？不知道在座的各位服裝行業的有沒有，我在IT行業有一個非常有名的，叫微笑曲線，后來從IT行業到別的行業里面傳播開來，什么是微笑曲線，說80年代這個曲線是這個，提供元器件的利潤率很低，整的很高，銷售的利潤也很低，特別是到了現在這條曲線變成這樣了，一頭是做計算機，一頭是英特爾[微博]，英特爾壟斷性，他的利潤率很高，另外一頭是做品牌的，利潤也比較高，真正生產加工的這一塊，利潤率很低，所以很多的企業做代工，他自己不干，讓另外的干，最典型的就是臺灣的富士康，專干代工，最后的曲線是這樣的，兩頭利潤率高，最后整機生產的低，所以就是畫起來是微笑的曲線。 

　　說點理論性的話，就是他依靠信息化，利用這種協同集成這方面的工作，創造了一個新的模式，把我們國家現在面臨的這條微笑曲線，彎彎的，加工利潤最低的，翻了過來，利用他加工的優勢，加上信息化，我直接量身定制，最后不是他求別人的，是人家到過頭來求咱們，這條曲線這樣，90年代的時候就是反過來的，所以我們國家就是盡管生產量很大，利潤很低，收入會很高，競爭力也就會受限制，所以我覺得張總這個案例不是所有的人可以直接用的，他是做正裝的，做時裝的肯定不靈，但是這樣一個思路，用信息化的手段把這個信息化翻過來，把低的翻到高的，這個是每個企業家創新精神的目標。 

　　我覺得太子龍的，有兩點當時看他們的PPT的時候，第一點什么叫兩化融合，根據他們的體會，是說兩化融合就是管理跟信息技術相結合，現代的工業體制是西方國家一二百年才形成的，包括像財務記帳，分類都是西方一二百年發展起來的，我們的信息化就是信息技術跟這樣的工業關系相結合，這就是發展。首先是管理技術的結合，其次是在制造上工業技術信息技術的結合，這個在制造行業里面特別明顯，有什么機床，加工，但是管理沒有結合上，那它的效益就沒有發揮出來，所以有兩個結合，一個是工業管理和工業技術，第二是和工業信息的結合，我們說到了兩化融合在這個層面上已經說到了底，那么我第二個印象是什么呢，太子龍案例給了我們兩個方面發展的一個非常全部，非常實際的案例，第一個案例就是從剛才蔡總講，從她最早，幾乎是相當于做個體戶販賣開始，一直發展到現在現代化企業的，隨著這樣的發展，他信息的技術應用，兩化融合的發展，如何走的這條路，這是一個非常全面的案例，那么第二個案例就是針對服裝行業的特點，因為服裝行業終究不是飛機，造船廠，也不是其他很特殊的行業，就是一個面向最終消費者的行業，這樣的一個行業，如何以市場營銷為核心打造一體化的供應鏈，一個最佳的實踐，他給的圖大家都翻翻，當然你自己具體做的時候每個行業不同的產品還是有不同的，但是總體的架構我覺得都是差不多，我覺得是最佳的實踐，而且很詳細的給大家共享這個知識，很不容易，我就講這一些，有什么不當之處，大家可以提出來，另外有一個事，我在哪講的東西，一律沒有版權，我到這來就是給大家宣傳，希望大家能夠在兩化融合上做得更好，我已經這么大年紀了，我要這個版權干什么，所以我到什么地方都宣布，我的演講完了，謝謝大家。