中國服裝協會于2012年11月23-24日在北京國際飯店會議中心召開“2012中國服裝大會”。圖為清華大學經濟管理學院金融系副主任朱武祥演講。(來源：新浪財經 任立殿)

　　中國服裝協會于2012年11月23-24日在北京國際飯店會議中心召開“2012中國服裝大會”。新浪財經圖文直播本次活動。圖為清華大學經濟管理學院金融系副主任朱武祥演講。

　　朱武祥：聽到三位的演講也收到很多的啟發，也有很多豐富的內涵，我相信在座的各位企業家都有自己的獨特的理解，我把自己的一些表面理解和各位交流一下，三位企業家給我的感覺就是兩個感覺，一個是持續凈化，然后不斷的做。像這類企業我相信大類使命明確，定位清晰，通過持續的改善，凈化科技，來給客戶提升創造新的價值，這是我的一個基本的感覺，第二個是雷迪波爾是一個重塑，通過發現新的定位和價值空間，以自己的資源能力聚合新的資源能力，形成新的利益相關的交易模式，從而超越原有的競爭模式，在我的概念當中不喜歡說整合，喜歡說聚合，或者融合，因為整合中國大陸都經過文化大革命，一說整合就整人，整個具有攻擊行，比如說王教授清華整合北大，北大不高興，反之亦然，所以整合這個比較有攻擊行，不是一個平等概念，第三個企業馮式利豐集團有兩個特點，一個是持續進化，同時也在不斷重塑，我有機會去利豐訪問，我問了4個問題，什么叫利豐模式，是供應鏈嗎，這是一方面，供應鏈是事業、業務概念，但是利豐集團公司本身為什么可以做得這么多大，第二是為什么會有利豐模式，第三位什么在香港成功，為什么是馮式成功，當時很多人覺得貿易不賺錢，就轉到別的行業去了，但是他們堅守，有時候我們講失敗乃成功之母，那么我也回答為什么利豐會成功，我們曾經問過利豐的總裁，有沒有想過200多億美元，他說沒有想過，沒有說超過200億美元。

　　為什么說這個持續進化，這個環節不管怎么進入都是不可或缺的，是有價值的，我們以前很多媒體傳達的概念說中國的企業，價值很低端，比如說4美元到美國賣20美元，錢都讓美國人賺走了，其實不是這樣的，中國都有成本，所以深耕軟三元，第四個是并購。我想重點說一下這個創新模式，這張圖不斷體現利豐重塑，我們多次說企業貿易的概念，到虛擬生產，整體供應鏈管理，這是一個不斷重塑的過程，所以說這個企業不斷的跨類，軟產品和硬產品的品類，跨數十個環節，所以是一個不斷重塑的過程，在進化和持續的基礎上，不斷重塑。

　　那么輕資產是一個概念，有充分的資源供應，這時候需要充分的創意，我們充分利用紅海產業，形成的每個環節，那么我說第二個問題，這個貿易模式，其實我們多數人，做貿易一般是利豐有兩個概念，他在所謂的貿易有兩個模式，一個是直接貿易模式，就是貿易上代理，貿易上自居為客戶提供一系列的服務，第二個利豐還有虛擬生產，在客戶面前以制造商自居，為什么，因為有些客戶只愿意和廠家做生意，他自己不愿意和利豐這樣的貿易商有采購關系，那這時候利豐怎么以商場的名義，然后堅持自己的輕資產，我可以把這個企業買過來，但是可以把固定資產保留，依然還給原企業家，我收的時候不希望有這些固定資產，只需要軟實力，所以利豐很多錢投在能力上，不是資產上，因為資產越來越多，就是剩余了。

　　這里面我有第二個解釋，為什么利豐可以容納300多個業務單元，以前的企業打破了壟斷以后，一底雞毛，所以貿易很難一般做大，事倍功半，太少就做不到范圍經濟，那么利豐能力聚合300個事業單元，這個我們歸結為不是雙邊平臺，是單邊平臺，把具備單獨要素能力的環節或多個環節組合達到范圍經濟邊界，轉換成業務自主體，其實說白了，想象與出租公司，有錢，有牌照可以組合，公司有牌照，對方有錢可以組合，比如說利豐三個，兩個可以組合，所以形成一種單邊平臺模式，我們說在利豐集團層面上，跟淘寶不一樣，內部的客戶發生了變化了。讓每個單元業務助理做的事情很專著，很專業，不需要做政工的事情，所以在利豐業務單元很多是獨立經營，后來主動加盟利豐，可以有更多的精力做業務，跟客戶溝通。

　　我覺得服裝大會的形式非常好，大家討論變革、重組，重構，技術變革，要素成本，金融系統，還有剛才幾位講到的國際貿易環境，我認為產業鏈，尤其是過剩行業，第一是整合，我這里把整合定義為并購，減少數量，提高很多企業很牛，我來整合這個行業，那就意味著像秦國一樣，一統六國，第二個是產業聚合，某些環節借助互聯網平臺，這個企業不單不少，反而增加數量，一地雞毛，一堆碎片，因為借助了IT行業，我們可以聚合很多企業，另外需要一種生態，由一個平臺企業，來聚合很多碎片企業，這些碎片且不一定很專業，也不一定很大。你可能不需要每年一定比去年增長多少，或者比行業平均增長多少，在未來的有5個比較大的威脅，一個是宏觀經濟低迷，你們做企業家會感覺到一點，尊重產業波動，因為現在產業高度關聯。以后都是多樣性，不是某一個產業，產業和金融高度關聯，很多交易發生在金融之間，會引起一系列的變化，波動是常態，不波動是一個偶然現象，第二個是產業鏈逆轉，一會限購，第三是很多企業面臨重塑化競爭，在這種情況下，無非4個點，一個是調整戰略定位，我們在產業鏈分布當中，到底處于哪個環境，我相信未來3至5年都必須表達清楚。第二個是，這個定為戰略內容，然后是改善經營管理，第三個是創新產品和服務，最后一個是升級商業模式，模式也有版本，1.0版本，2.0版本，我們的企業處于哪一種版本，我想整個副行業和別的行業一樣，國家有大的概念，我們企業首先不是企業轉模式，首先是整個服裝產業，要從產業組織高度來調整產業鏈分工和交易模式，這里包括第一企業要重塑定位，第二個是角色分工，產業鏈區域分工和服務，以后我們服裝產業有些企業做得很好，一些往精專做，會有很多專業化的碎片企業，我就是個碎片，滿足個性化需求，不是大批量，既然有碎片，就有聚合商，降低聚合成本，提高交易。

　　第二個是構建新的分工和交易模式，實現新的客戶利益價值，這里包括增加價值，所以未來我想一個行業出現紅海，重新給自己定位，不再是一個惡性競爭了，我覺得有的企業可能未來3-5年，第一一句話，通過你這么豐富的商業經驗，一句話講清楚，未來3-5年是一個什么企業，在哪一個區域什么產品，處于什么樣的發展目標，第二是要確定產業分工，就得有一個表，不是資產表，有什么資源，有什么能力，一句話加一張表，做業務環節利益相關的價值核心分析，最后一張圖，重新確定商業模式。每個企業列出來自己有什么資源能力，可以居和什么資源能力，關鍵對資源能力分解，比如說有特許資源，還有品牌，還有流動性資源，我們很多服裝企業業面臨高手離開，因為這個資源是流動性的，這個怎么組合，也有方法，我們缺什么，比如說稀缺資源，有不同的結構來對接，這樣的環境下，三位企業提供了好的發展歷程，很多企業我們都要思考，一是未來管理上的改善，二是模式重塑，謝謝。