中國服裝協會于2012年11月23-24日在北京國際飯店會議中心召開“2012中國服裝大會”。圖為香港利豐發展（中國）有限公司副總裁林至穎演講。(來源：新浪財經 任立殿)

　　中國服裝協會于2012年11月23-24日在北京國際飯店會議中心召開“2012中國服裝大會”。新浪財經圖文直播本次活動。圖為香港利豐發展(中國)有限公司副總裁林至穎演講。

　　林至穎：尊敬的各位嘉賓，大家下午，今天很高興也很榮幸可以在中國服裝大會里面跟大家分享一下利豐做管理的一點經驗，我不知道在座的對利豐有多少了解，希望今天可能10分鐘的時間讓大家了解一下利豐，一般我們是在零售商做后面的供應多一點我自己的背景是從事貿易10年，過去一早做歐美的，現在主要是做中國市場的開拓，另外還有中國很多機構做了供應鏈的管理，還有中國商貿的流通研究，現在也是香港特區政府的顧問，也是對香港政府很多貿易貢獻一點自己的提法，今天因為時間比較短，回去以后希望可以繼續交流的話，可以在恩新浪微博和騰訊微博進行交流，對貿易方面和供應鏈管理方面也跟國內的一些學者出了書。

　　利豐現在改名為馮氏集團，我們是以香港為基地的跨國商貿集團，是世界上大的消費品供應商，我們1906年在香港成立，到現在是106年的歷史，我們去年的營業額是210億元，我們除了出口，還有經銷、物流、零售，很特別的地方我們為很多品牌商零售商提供產品，我們一家工廠都沒有，我們有15000多家供應商或者是合作伙伴，有一些是工廠，有一些物流的供應商和合作的伙伴，我剛才提過，我們在廣州成立以后，到今天我們慢慢從一個以香港為基地的，變成區域性的采購集團，到今天是以供應鏈為客戶提供服務的機構，我們集團跟溢達一樣也是很專著，做實業為主，我們沒有做金融、地產，也是專著的做消費者，我們的客戶的話，傳統來說跟很多香港，或者是國內的出口企業也是一樣為主，都是以歐美市場為主，主要是歐美市場的專賣店，同時也是沃爾瑪的采購代理，也幫很多歐洲還有國內的快時尚的服裝品牌為他們提供供應鏈的管理服務，也有很多雜貨類的，服裝現在占了我們大概70%，其他的30%就是雜貨類的，還有快消費品，分布在世界不同的地方，還有快流和化妝品的，都是通過利豐在后面做。

　　還有增值服務，就是為客戶提供物流，主要是快流和服裝的物流，我們和很多歐美的品牌，我們自己設計產品，組織工廠，生產產品，向不同的零售渠道推薦產品，我們在美國、歐洲還由當地做了很多不同的經銷批發的業務，最后一塊在國內了解比較多的就是零售的一塊，我們在國內游一部分的業務就是奢侈品的品牌，這些都是一些在歐洲比較老牌的品牌，我們已經把他全球收購過來，在全球布局，另外我們還有一些其他授權的品牌，除了奢侈品以外，我們還有一些零售，在南方有一些便利店業務，國內不同的區域有玩具的業務，還有twuin最近一些童裝，現在已經超過500個店了，簡單來說我們供應鏈管理是什么觀念，就是從客戶的需求開始，貫穿整個設計到原材料的采購，到選擇工廠，到中間生產的監控，檢測，批發每一個環節我們都和每個零售商品牌商一起參與，我們承擔一個風險的承擔商，供應鏈管理的話，大家在座的可能都了解供應鏈都是一個產品通過不同的環節，這是最右手邊的，從工商，原材料的供應商到工廠做好以后，通過一些批發商到顧客的整個流程都是供應鏈，供應鏈管理都是每一個環節里面具體提供一個服務，特別是增值服務就是供應鏈的管理，我們的供應鏈管理的有幾個比較重要的概念，第一個就是以顧客為中心，就是說以前可能是你先設計一個產品，然后你就可能把他做出來，然后你通過很多市場營銷，打很多的廣告，找很多經銷商，希望你的客戶喜歡你的產品，不過現在我們是下面幾個系統，我們先了解市場的每一個消費者他需要什么東西，然后我們做很多調研，潮流的報告，然后我們才給我們零售商、品牌商，推薦產品，我們幫他做設計啊，他們選定了以后，我們再找工廠，再推到市場里面銷售，這個是以顧客為基礎的銷售。

　　如果以客戶為主要有一個概念，就是外包的概念，不是每一個都想什么都自己控制，你要找到自己最強的一項，你的強項的話就自己把握，比較弱的就和第三方一起做，比方一個零售商最強的，品牌商最強的是品牌，那你物流就交界一些比較專業的人做。

　　如果做到外包的話，就是你的合作伙伴很重要，你就要跟他有一個很密切的關系，我們跟15000加工廠是一個30-70的關系，就是這些供應商每一家我給他的訂單占30%的營業額，也不超過70%，30%就可以保持這個工廠生存，不過我們也不希望我們的供應商有一個過渡的依賴，我們最多就是占70%的營業額，其他的我們允許他可以在外面參加廣交會，論壇，在阿里巴巴[微博]上找一些客戶。

　　另外在供應鏈做的過程里面，需要通過系統化的一個運作，你需要很多IT的系統配合你的生產流程，比方我們看到溢達的案例里面也是通過很多的系統，很多自動化的一些生產的管理，那就變成整個供應鏈里面的生產效率的話可以提高。最后就是因為我們的產品做得比較多，也是流程管理在公司里面是很重要的一件事情，另外就是現在的客戶的話，每一天都說在最短的時間里，最便宜的價格，要在最有效率的情況下提供產品，所以這個怎么去平衡價錢，還有你的整個交貨的時間，還有品質，這三個平衡是很重要的一環。

　　簡單的來說我們的供應鏈管理就是一個全流程，還有一個全面的供應鏈管理，很多時候國內有一些供應鏈管理可能只是某一個環節的，不是全面的，不過我們提供的是全面的供應鏈管理的服務，全流程的供應鏈管理是我們會具體參與每一個流程的管理，在中間的話，產品設計是有我們的設計師來做，選擇這個合適的供應商的話也通過我們的系統做，很多時候我們發現了很多的供應商他們用的一些童工，或者一些不合規的生產，還有環保的問題，很多的這些品牌商，零售商他們希望把很多風險推到我們采購里面，希望我們為他們提供更多的保證、工廠，所以我們也需要為我們的一些客戶提供這些方面的認證，當地市場以后他們很多品牌商，要進國內市場也希望找一些合作方跟他們一起做，所以現在我們幫很多歐美的品牌商，為他們在國內做很多經銷的服務，也是我們吸引的一塊。

　　要說利豐的管理有三個方面比較重要的概念，首先這是一個網絡的概念，其實今天我談的回去以后你可以什么都忘記，不過有三個圖都記著，第一個是網絡整合的概念，你看到這里面有一個綠色的網絡，其實里面很多黑點，每一個都是我一個供應商，有15000多個，每一天我們從我們的客戶里面拿到很多不同的訂單，我們拿到訂單以后就會把這個分成不同的成份，因為每一個產品的要求不一樣，工廠能力的要求也不一樣，我們會根據訂單的具體需求，找最合適的工業上來做，因為每一張訂單也不一樣的話，就是每一條供應鏈都不一樣。跟這個網絡有關的就是分散生產的概念，剛才我提過，不同的生產部分，我們分成為不同的生產流程，你看這個中間，裙子是銷往美國，設計一定要在美國，我們的概念市場在哪里，概念就在哪里，就是很多設計的話，你是意大利的品牌，或者是一個美國的零售商，你銷往美國和意大利就不要在香港和中國做設計，因為只有當地的市場才了解當地消費者的口味、潮流和用產品的習慣是怎么樣的，設計做好了以后我們就發給一些在中國內地，香港其他的采購員，他們就會跟工廠在一起采購不同的零部件，最后送到一個組裝的國家里做組裝，我這里面放的是中國的國旗，現在我們利豐只有一半是在中國國內做的，剛才車總也提過，我們給客戶報價也是中國加1，加3，加4，讓他們了解，在中國生產產品是多少，每如說在孟加拉、印度、柬埔寨讓他們去比較，他們決定了以后我們就幫他在不同的國家組織生產，現在就是這個分散生產的一個概念，其實這個分散生產也跟我們用的蘋果手機是有關系的，蘋果手機也是一個純熟的生產，生產的零部件在臺灣和韓國找到，組裝了以后在富士康四川的一個工廠組裝，另一個利豐供應鏈的管理比較核心的一部分，就是我們的軟三元，很多人了解利豐的話，學習怎么從傳統的貿易商到現在供應鏈管理者，中間的重要的就是軟三元，從工廠出來的話，產品是1塊錢，到下消費者手里是4塊錢，這里面有3塊錢的增值，就是利豐為客戶提供的最核心的部分，就是產品設計，采購，物流，經銷批發，信息，營銷管理，這個中間的軟三元就是利潤的核心，這個也是大家了解的微笑曲線有關系，就是這里面附加價值比較低的一些部分給外包的工廠完成，附加價值比較高的，一些物流品牌我們就自己抓，這樣子就保證我們的利潤相對可以維持。

　　其實現在采購方面客戶的要求越來越高，所以我們每天都要很快的變化，提供很多不同的方案，讓客戶選擇，案例的話有很多可以說，最具體的就是現在我們幫很多一些快時尚的客戶，比方我們在西班牙，在法國的一些快時尚的品牌了解到，因為現在他們一個流程的話，從設計到店里面銷售，大概是20-21天的流程，那要是我們幫他做采購的話，在東莞，在浙江做采購的話，船的運輸已經30、31天了，不可能配合他們，現在我們設計在西班牙、法國做好了以后，就在土耳其，羅馬尼亞的工廠做生產，原材料都是在歐洲采購，在土耳其做完生產以后，從陸陸運到西班牙也是7-10天的時間，加上這些產品的檢查，設計，分點，也可以配合20天的流程，所以現在很多時候有一個快速反應和全球布局。

　　物流方面是我們的增值服務，不是今天的核心，所以就不詳細的說了，想說的就是我們奢侈品的一塊供應鏈管理，我們的做法就是基本上很多品牌，我們收購過來以后，整合他的一些供應鏈，設計的話，因為有一部分是意大利的品牌，有一些是法國，甚至是英國的品牌，我們的設計都是在當地做的，這些面料和零部件的輔料的配件都是在歐洲采購，才就完了以后生產的外包的部分也是剛才提過的，我們送到意大利有一部分，一部分托兒其羅馬尼亞的工廠有，然后在香港或者廣東省的一些工廠里面做好，最后因為這些品牌是我們控制的，這些品牌的銷售最核心是設計和面料以外，就是在店里面的服務體驗，就是你在店里面消費的時候，服務員給你一些搭配的意見，幫你量身的意見，服裝銷售的最重要的部分，這些零售的網絡都是我們自己的經營，我們不交給外面的人做，因為我們希望統一的培訓，還有告訴我們的服務人員，他們在店里面的銷售是怎么去做的，才可以提供一個強而有力的服務，我們現在在全國500多個店加起來，一二三線城市都可以找到我們的店，從設計開始到店里面的銷售都是我們自己做。

　　那說很多供應鏈管理了，其實在座的我知道，我也很清楚，也是在做供應鏈管理，這個也是很簡單的部分，就是從生產開始到原材料的采購，品質控制，中間后面的物流檢測和批發零售，這些都是簡單的流程，最重要還是管理的部分，所以今天我也是在題目下，就是希望用一點點時間分享一下我們利豐里面的，就是我們怎么去做管理的，因為利豐很大，很多人說利豐，我剛才交換名片的時候有人說跟你們的事業部門談過，但是沒有成功，好象你們有很多的事業部門，很多公司不希望和一些大的公司合作，還是希望和一些比較為他們提供貼身服務的，或者有什么問題，可以直接和一些管事的人談的，一些公司合作的，所以我們在加工上面也根據我們零售商和品牌商要求有一些特色的管理理念在后面，今天總結大概9個點，我就慢慢的逐一的展開，首先為什么很多時候跟利豐合作的時候比較難，其實因為我們公司里面其實有300多個事業部，我們把我們的架構上面分為300個事業部，我們每一個事業部只有為1、2個客戶服務，就看起來一個小公司，服務一個品牌，或者一個零售商，這個事業部里面，基本上除了老總以外，下面包括了整個團隊，有采購員、設計師，品質的，物流的，財務的，都是在這個團隊里面，這個事業部的老總基本負責整個客戶，每一天為客戶面對面提供服務，解決問題，看他的需求怎么樣，這樣子的話，更加貼身為我們的客戶提供服務，那這些300多個事業部都是在前面跑生意的，在后面很多人力資源，IT，一些財務的，會計的品質公司的，這些我們說營運的部門，就在總部提供，這是總部抓住的，我們提供一個中央的平臺，這些是可以分享的服務，前面300多個事業部只是負責，基本上跑生意，為客戶提供最好的服務，這就是我們內部的架構，這樣子的話，每一個事業部比較靈活，每一個事業部面對客戶的話，因為他事業部的業績和每一個員工，每一年可以拿到的提成，還有分紅是掛鉤的，所以有一個激勵的作用，如果跑多一點的生意，事業部每年的營業額增加相對百分比的話會和員工有一個提成的，所以給客戶提供最好的產品和服務。

　　另外我剛開始提過對供應商30-70的管理，我們不需要供應商太依賴我們，但是至少得保證能生存，也是為什么15000家供應商很緊密的網絡，另外每一年對供應商也一個考核，一個是達到利豐的標準，另外看他具體服務某一個客戶的話，比如說沃爾瑪有一些自己的要求，去工廠參觀，或者去工廠里面考察的話，所有的這些比方說吃飯，一些中間的交通費用，這些全部記錄下來，全部要證據的，因為沃爾瑪那邊要求比較高，不希望有腐敗的情況出現，要看具體每一家服務的工廠是哪一個，另一個是我們利豐內部的要求，兩套都達到了以后才可以做我們的供應商，還有每一年做年檢，如果不過的話，就在我們的15000家里面除名，永遠不用，如果脫離了我們的供應商以后，以后很難有機會服務更多的企業和品牌商，所以很多工廠相對也是比較緊張，也是盡量跟隨我們的一些要求，另外從我們的模式里面也看到，我們是一個金字塔的經營模式，我們沒有工廠，我們做物流沒有車隊，沒有倉庫的，我們都是和第三方商業地產合作，我們拿營運，都是他們投資和做的，我們只是提供服務，我們公司都是清資產的營運。

　　我們也用很多IT系統去做，我們現拿到訂單以后，建立了訂單以后，用一個ELP系統和前臺銷售的系統連接起來，就是我們的客戶，每一天幫這些歐美市場的零售商、品牌商的數據會反饋到我們的數據里面，我們的采購員通過這個系統可以了解到采購的產品，銷售的怎么樣，可以調整，將來哪些要發貨，我們的零售商和品牌商幫助他們銷售，我們先有業務，再有IT。

　　我們是學國內的5年計劃，因為消費市場變化太快了，我們拿了3年作為我們內部規劃的方法，我們的做法每隔三年會假定，我們是零起點的，不會想到我們過去三年做得多厲害，多少營業額，只是想每個事業部的老總，需要問自己的一個問題，要是再給三年，你現在這個客戶是不是可以做下去，如果不可以就整合，如果還是值得做下去的話，就要看未來三年定下一個目標，硬性和軟性的目標，硬性就是公司給的大指標，每個事業部的銷售額，還有軟性就比方說你培訓多少個人才，要在員工的能力上面有多少提升，這個加起來就是三年計劃，定了以后就一定不會改，無論中間發生什么事情，我們上一個3年計劃是2007-2010年，2007年世界還是很美好的，不過08、09年就出現了金融危機，對我們歐美市場的客戶影響很大，對我們的業績也有打擊，不過這個3年計劃沒有改，我們一定在2012年做得好，所以那時候我們開始幫忙08、09年開拓我們國內的市場，今天也碰到兩位客戶，現在開始幫國內的服裝品牌和家具品牌做全球才就，就是我們要彌補我們失去的市場，最后3年計劃完了以后，我們離我們的目標沒有差很遠，因為我們定了目標就不會改，一定要做完，這是我們3年計劃不斷改善我們企業的辦法。

　　另外我們也有在適合的時候做并購，我們不是為了并購而并購，是為了加強供貨能力，還希望獲得新的客戶才收購，因為一般的話，有時候才就分銷的話，品牌和采購商可能是一個長期的關系，如果拿到新的客戶的話，可能公司收不過來，可能有一些新的公司，新的能力是我們現在公司沒有的，可以為我們的客戶提供新的產品和服務，他們的人就可以變成我們的人。另外我們收購的公司的管理層，愿意留在公司里面3年，3年計劃，證明他進入了利豐以后可以繼續發展的。

　　另外因為我們的清資產沒有工廠，所以重要的就是人，我們對人的培訓非常重視，無論設計師，采購人員，中層管理人員，設計師我們派他們去法國、紐約、香港做得相對比較多的地方，讓他們全球的培訓，這些都是我們內部人才培訓的情況，另外就是現在企業的社會責任的話，對所有的品牌商也是越來越重視，因為很多的非政府組織和國際組織都是追著很多不同的品牌，看他們在環保和勞工，其他社會各個方面的表現，我們為多個另設商品牌提供服務的話，我們也是非常重視，最后利豐是香港的一家上市公司，我們在信息披露和投資者方面做得比較好，因為很多時候很多公司很多人對我們公司的表現和業務方面的發展，可以看做為一些貿易方面的指標。

　　我今天的分享就在這里，也借這個機會祝賀中國服裝大會成功完滿的結束，預祝各位身體健康，工作順利，謝謝。