“2012中國零售銀行年會”于2012年11月29日在北京舉行。上圖為城市商業銀行領袖對話（I）戰略布局：尋找優勢與特色。(圖片來源：新浪財經)

　　新浪財經訊 “2012中國零售銀行年會”于2012年11月29日在北京舉行。上圖為城市商業銀行領袖對話(I)戰略布局：尋找優勢與特色。

　　以下為對話實錄：

　　羅周：下面進入城市商業銀行領袖對話的環節，第一場對話——戰略布局：尋找優勢與特色。

　　城商行在支持中小企業的融資、促進地方經濟的發展和服務市民等方面發揮了重要作用，成為中國金融體系不可或缺的主要部分。城市商業銀行如何尋找自身的特色與優勢，做好戰略布局，向差異化、特色化的發展方向大步邁進，形成與四大國有股份制商業銀行、郵政儲蓄銀行、十多家股份制商業銀行以及外資銀行的群雄逐鹿的有利格局，現在以熱烈掌聲請出第一輪對話的嘉賓，他們是南京銀行副行長周文凱先生，富滇銀行副行長李平平先生，長沙銀行副行長楊敏佳先生，廣東華興銀行副行長夏博輝[微博]先生，重慶銀行零售業務首席執行官劉建華先生，有請對話主持人理財周報主編助理、華東新聞中心負責人江勛先生。

　　江勛：首先歡迎各位，剛才楊會長在上面一番演講，其實已經把今天這一場對話的絕大部分內容覆蓋和完整的闡述清楚了，楊會長的講話高屋建瓴，視野很寬，邏輯性、層次性都非常豐富，我看在座的李總、夏總都不停的記筆記，應該收獲蠻多的。今天論壇的很多東西完全可以過掉，那到底接下來應該談些什么呢？我想我們可以輕松的聊一下自己的感想和心里真實的想法，不一定非得讓它上綱上線到一定的地步，因為剛才楊會長提綱挈領的一些內容已經表達了。首先我想請問一下李總，聽了楊會長的講話，你最深的感受是什么？

　　李平平：首先感謝最有影響力的理財周報給我們提供了一次同業交流的機會，我看城商行來的同事比較多。剛才楊會長就城市商業銀行這個群體如何尋找自身的特色和優勢，把現狀和今后發展的方向，從監管的角度做了一個介紹。這個課題我感覺到很好，特別是在銀行同質化的今天，作為城市商業銀行這個群體，中小銀行如何走出一條能可持續發展，又有自身特色的路，這是十分有意義的話題。我們這個群體今后怎么走？確實是一個應該思考的階段。

　　以我個人認為，我們富滇銀行是一個近百年品牌的銀行，我們在成立之初是1912年2月9號，我們現在百年慶祝活動仍在持續，要持續到年底，我們這家銀行有近百年的歷史。我們富滇銀行前身是昆明市商業銀行，2007年12月30日，經過銀監會的批準，我們正式恢復了富滇銀行這個品牌。5年來，我們自身本著立足云南、面向全國、走向東南亞，泛亞，這樣一種戰略目標和規劃來走的。各家銀行有各家銀行的自身定位，我們云南這塊就正好是面向東南亞、南亞，因此我們的定位也是按照這樣的發展在走。

　　五年來，我們取得了長足的進展，資產規模從320多億到了2011年的830多億，今年到了1000億，加入到了千億軍。我們的存款從不足200億，現在700多億，接近800億，各項貸款500億，當時在重組的時候，利潤水平2000多萬，不良率由原來的百分之十幾，到去年的1.07%，到今年的1%以下。我們在全國城市商業銀行的角度，我們的發展和云南其他兄弟行和上市行還不算快，但是在我們發展過程中，得到地方財政性存款支撐，這一點還得向兄弟行學習，我們基本上是沒有地方性財政性存款、低成本存款支撐下做到了這樣。

　　我很羨慕很多銀行，比如廣州銀行一千多億的存款當中，接近一千億的地方性、財政性存款。包括剛才跟長沙銀行交流，他們都在39%到40%，我們的是和存款幾乎不成比例。

　　江勛：為什么富滇銀行會是這樣一個情況呢？

　　李平平：因為我們是定位為省級商業銀行，可能這塊的資源，云南省本身財政性存款，財政收入和很多省比不是很高的，加上現在還有一些政策，包括移動、聯通等國有大型資產的資金擺放都不允許存在商業銀行，都存在大行。所以我們即便在這樣的情況下，能做到一千億以上，我相信我們付出了可能比兄弟行更多的努力、更大的辛苦。

　　江勛：你講富滇銀行這一段歷史，很長，但其實也很短，您講了之后讓人感到很吃驚。這些年在這么薄弱的財政支持下，到底是什么東西支持了富滇銀行這幾年的高速發展？是我們經濟本身的趨勢性的增長，就是蛋糕的擴大呢？還是有非常富有特色的定位和運行的方法？

　　李平平：從富滇銀行原來是昆明市商業銀行，組建的時候主要是基于昆明市，現在我們的機構網點在全省15個地市主要的口岸都設了分支機構，機構網點已經在全省布局了。第二，在城市商業銀行當中，我們是最先在國外設立代表處，老撾代表處，現在正在準備與老撾外貿銀行組建合作銀行，我們原來想成立子行，現在最終結果是根據效益和業務發展的規劃考慮，我們進行控股，與老撾共同組建合資銀行，當然這塊正在申辦中，系統已經基本完畢，在城市銀行中算率先走出去，而且成立控股銀行。我們整個輻射的影響力，我們省內的口號是“心致遠，富則滇”，我們的定位就是云南，我們定位為市政、市民、市企，這樣一種定位。我們現在零售業務已經超過了交通銀行。

　　江勛：是在云南嗎？

　　李平平：對，在云南本土我們實現了快速的發展。我們的理財產品從富滇銀行的角度，機構規模觸角伸向了全省。我們在打造零售面向市民、市企方面做了大量的工作。第一要形成大量的品牌，富滇系列，我們現在的富滇基金是上海交易所的會員。

　　江勛：我去昆明的時候特地跑到你們的銀行網點看了一下，里面架子上面擺的主要東西是兩種，一種是提示金融風險的宣傳冊，第二種是你們賣的一些金融產品，放在上面的主要就是一些黃金的東西。

　　李平平：我們所有網點都有富滇金融的展示臺。

　　江勛：目前富滇是零售銀行里面非常重要的組成部分，其他理財產品占比不是很大。

　　李平平：因為我們的理財產品在省會城市反映都比較高，也沒有什么訣竅，在同類型、同品種我們讓利給客戶，提高收入。這樣的情況下，我們就會隨著時間的推移，形成我們的產品，因為很當像股份制銀行、大行，定價權沒有我們那么靈活，市場反應也沒有那么快，產品的系列化、滾動化會很快，但是我們也會根據這樣一些情況來做調整。像我們現在的很多產品在客戶當中都有很好的知名度。

　　江勛：你們財政存款比較薄弱，那怎么在存款方面取得突破？怎么拉動自己的資產增長？到底是用什么手段？比如你的對公業務到底有什么策略跟四大行競爭？

　　李平平：我主要是分管零售的，我現在零售占全行的存貸款比例，存款、貸款和對公相比較，我們接近占了差不多25%，當然我們的發展方向，今后要達到40%左右。

　　江勛：富滇銀行零售銀行其實是非常重要的一個戰略性的模塊，這個模塊實際上是資產增值的比較大的方面。

　　李平平：對，其次我們還在其他方面有一些挑戰，比如中小企業。

　　江勛：謝謝。周總，剛才李總跟我們分享了一些非常有意思、非常有真知灼見的、很務實的經驗，您有什么經驗跟我們分享一下？這幾年南京銀行確實發展也很快，我家在上海，我家下面就開了一家南京銀行，在徐家匯那邊，我經常去看。我也很好奇，南京銀行到上海這個地方怎么去競爭？

　　周文凱：經驗談不上，今天是個論壇，是來交流的。剛才聽了楊會長的致辭，我的感覺最明顯的是，城商行未來的發展潛力在什么地方，這個問題非常值得我們思考，我們未來發展的前景到底在哪。南京銀行談到發展的問題，數字我不去說了，都是完全階段性公開的。對我們來講，我們追求的還是城商行本質的特征，我們希望成立一種富有競爭力的、功能健全的區域性城市商業銀行，這是我們的定位。我們主要是立足于長三角實現布局。業務功能我們追求的是健全，我們不會追求百分之百成為商業銀行，因為各行有各行的定位。你提到具體到上海的發展，確實像我們這樣的城商行到上海去發展，確實存在一些品牌、知名度的問題，在初期進入上海市場的時候，大家都有同感，確實遇到了各種困難，因為品牌和知名度不是很響，競爭就處于相對弱勢的地位。但我覺得我們還是本著一貫的業務發展策略，尋找比較優勢，也是會長在前面致辭中講過的，我們的機制和我們跟市場貼近的程度，包括決策的效率。

　　江勛：您能不能比較細致的跟我們舉例，比如南京銀行在上海的分行，怎么去做本地化、貼近化、精細化？

　　周文凱：這跟剛才李行長說的也很接近，我們更多的是貼近客戶、貼近服務的群體、貼近社區、貼近企業。我舉個例子，在南京地區，企業客戶到我們這里的開戶數量跟工商銀行基本持平，我們服務了一個大量的客戶群體，這中間就有一些很長期的客戶。比如前段時間利率市場化的試點，我們做出了很快速的反應，在整個市場競爭和外部的業務宣傳上，就起到了非常良好的效果，對我們上海分行的儲蓄存款的拉動，就有很明顯的提升。我舉的例子就想說明我們的快速響應，這是我們一直堅持的比較優勢，只能通過這樣來彌補我們本身品牌或者競爭地位上的不足。

　　江勛：周總，聽您講了以后，包括之前根據我對南京銀行的觀察，從靜態來看，南京銀行是比較接近股份制商業銀行的業務，包括業務模式。在南京市場份額占多少？

　　周文凱：大約7%多。

　　江勛：我想這跟很多股份制商業銀行不相上下，這樣一種銀行的定位，實際上是往股份制商業銀行看的，您剛才用了一個區域性城市商業銀行這個概念，名詞之間戲劇性的東西告訴我們，在進行銀行定位的時候，有沒有考慮過目前的商業模式是不是在全國范圍的擴張具有可復制性？

　　周文凱：我們目前仍然是城商行兄弟群體中的一員，城商行是一個很特殊的群體，盡管我們的業務功能相對齊全，這也是我們在業務布局中堅持和追求的，我們要做一個相對業務功能齊全、健全的區域性城市商業銀行。最終落腳還是在城商行，我們仍然是一個城商行，這是很明確的一個界定。

　　江勛：我們假定如果在南京這個區域，把南京銀行抽掉，假設不存在南京銀行，那么其他股份制商業銀行能不能覆蓋掉你存在的功能？

　　周文凱：你這個問題問得很有趣，我相信把城商行從中國的金融行業當中邏輯上把它去掉，一定會有的問題的。因為我們承擔了很多別的銀行無法承擔的東西，或者別的銀行沒有做的事情，比如說對市民一些特殊的服務，比如代發失業金，這都是服務民生的一些東西，我們城商行是歷史形成的，因為我們是地方性銀行責無旁貸來做這些事，這些工作都無法用商業化的方法去做，因為它本身是服務民生的內容，如果把它抽掉，一定會對我們的金融服務產生一個至少是階段性難以彌補的影響。你剛才問的問題，我直觀想到了這點，它有不可替代性。我個人有一些想法，我們這樣的城商行發展零售業務，盡管我們南京是區域性布局，我們在北京也有分行，杭州有分行，上海也有分行，我們在發展零售業務方面可能還要堅持我們固有的特色。因為現在零售業務的發展面臨一個很大的革命，就是互聯網，對我們城商行發展零售業務倒是一個革命性的機遇，因為傳統的零售業務的發展是網點，渠道為王，當然傳統的業務繼續在發展，仍然會發揮很大的作用。但是另外一點就是電子商務、互聯網技術、移動互聯網技術的發展，對我們這種小規模的銀行來說，面臨著很大的機遇，因為這種不平等或者競爭的差異縮小了，我們在這方面要更多的給予一些關注、投入一些精力去做工作。

　　江勛：目前有多少投入？

　　周文凱：我們還是比較重視的，業務的方向、資源的安排都是非常重視的，除了我們自己重視以外，城商行之間還有一個抱團取暖的安排。

　　江勛：城商行中間抱團取暖的可能性在哪里？

　　周文凱：我們有抱團取暖的歷史，我們現在就在抱團取暖，今后在發展過程中，我想兄弟們可能還會繼續做。

　　江勛：兄弟行之間會搭建平臺，這些平臺有哪些？

　　周文凱：搭建一個讓大家平衡的去互利互惠的合作的平臺，這是我們今后共同合作的方向，因為這個市場很大，我們必須抱團，形成一種合力，形成一種大面積的服務能力，才能在市場競爭中占據有利地位。

　　江勛：謝謝。夏總，在廣東這個地方做城市商業銀行，競爭應該蠻大的吧？

　　夏博輝：在廣東做商業銀行壓力都比較大，剛才楊會長給我的啟示是有差異化的定位才能持續發展。對我們這家行來說，我們是去年8月經國務院有關部委批準，才注冊建設，注冊資本是50億，注冊地是在汕頭。我們起步的時候做了自己的一個規劃，整體上的想法也就是按照差異化的定位來進行，差異化的業務優勢。

　　江勛：是什么樣的差異化業務優勢？

　　夏博輝：待會兒我會解釋，還有精細化的管理優勢，簡單化的產品優勢，我們按照這個來打造精品銀行。什么差異化呢？我簡單的說一下。第一是客戶，我們從客戶的定位來說是比較清晰的。比如零售，零售的客戶就是中高端客戶加知識人群，再加500萬以下的小額企業，我們的目標客戶就是個人資產，他的投資資產超過500萬以上，以及授信需求在500萬以下的小微企業。第二是產品差異化，因為我們剛剛成立，很多東西才剛剛開始，所以我們從產品差異化里面做了一些基礎的工作，比方說銀行卡，華興卡，想把手機遷到銀行卡里邊，我們可以做到。再比如說有老板、老板娘、會計、出納等等，都想關心賬戶信息，在我們華興卡里邊都可以做到。第二類產品就是投資，我們到目前為止發行的理財產品，成立時間不長，已經發行了幾期，收益率最高的是5.0，根據客戶需求來定制，為客戶傳遞價值。再比如支付結算，最核心的問題就是創新，讓老百姓有一種神奇、便捷的感覺。

　　江勛：什么神奇？

　　夏博輝：就是讓他感覺到不一樣。

　　江勛：這需要非常強大的服務能力。

　　夏博輝：我們在結算方面，對小微企業來說，他們給我們反饋是有神奇的感覺。

　　第三就是流程也要差異化，我們現在零售業務做了兩項大的改革流程，第一是推出了25項服務，第二是風險實行內嵌管理制，很多銀行不一定能做到。所謂內嵌管理就是整個零售的風險管理是內嵌在零售這條線的。

　　江勛：風險管理內嵌到業務部門？

　　夏博輝：內嵌到零售，不是業務部門，我們有一個零售風險管理部，是向我報告工作的。

　　第四，我們做了一個品牌，因為一說華興大家都不知道，那怎么辦？在差異化的品牌我們也做了一些文章，第一是沒廣告，今天搞異地市場化，我們晚上開會，開到12點，決定異地政策，當天晚上就定下來了。給大家一個感覺就是效率快。第二，具體來說，個人業務我們叫6A，對客戶來說，可以任何時間、任何地點、任何方式可以得到華興銀行定制的個人業務。再比如我們的小微企業，我們叫做6S，通過特色的產品、智能化的平臺，為我們的客戶提供安全、快捷、卓越的服務。

　　發展要可持續，定位一定要差異。

　　江勛：我聽了您講的，確實有一些差異性的東西，不過恕我直言，從總體上講，做中小企業和服務中高端的客戶群體，跟目前的城商行還沒有特別特別多差異性的東西。我其實還想問你，有沒有考慮過真正去做社區銀行？

　　夏博輝：我們可以為老百姓提供一些便民的、有利的、傳遞價值的服務。我們既要做社區銀行，這只是一個內容，而不是全部內容。

　　江勛：只是做社區業務？

　　夏博輝：對。

　　江勛：目前城商行確實處在一個尷尬的地位，當地政府讓你做，不讓你擴張，往小了做，又不太愿意，楊總您怎么看？

　　楊敏佳：我們長沙銀行是1997年5月份成立的，經過這么多年的發展，我們也做到了一定的特色化、差異化。我們行現在已經在廣州有一個分行了，所以總的感覺是往下延伸。我們行里現在的市場定位，下一步戰略是三大塊，第一是小微，第二是社區銀行，第三是移動金融服務。

　　江勛：業務鏈條確實比較下沉。

　　楊敏佳：對，現在小微各個行不太一樣，我們承擔的責任都是不一樣的。

　　江勛：你必須要承擔很多當地的一些公益性的東西，一些業務，同時地方也給你一定的資源，相對是綁在一起的。

　　楊敏佳：下一步我們的市場定位上是堅持不動搖的。

　　江勛：現在總資產有多少？

　　楊敏佳：將近1400億。移動金融這塊我們也努力在做。

　　江勛：謝謝楊總。劉總，重慶銀行在城商行里算一家很特別的銀行，在重慶這個地方，金融機構還不少，并且都各有特色，像重慶農商行是做得不錯的，總量還是比較領先的。重慶銀行對公業務有很強的優勢，重慶銀行在重慶已經非常像一家重慶的股份制銀行了，我想這跟南京銀行一樣，總體來看，業務模型、商業模式都跟南京銀行比較一致，如何去突破、如何去尋求自己新的成長方式呢？

　　劉建華：我們進行了結構調整，緊緊圍繞重慶市的發展戰略科學發展，拓寬戰略思路，通過圍繞重慶銀行“十二五”的戰略愿景，要立志打造專家型的私人銀行，同時在“十二五”要建成中國西部最具競爭力的綜合性的上市銀行，這是我們的一個愿景。

　　江勛：西部最具競爭力，能不能跟我們細化一下？到底是怎么定位的？體現在哪些方面？

　　劉建華：比如在規模方面，再有是盈利的一些指標，給股東的回報，給社會的回報，體現了社會責任，還有員工的收入方面，還有資產收入方面，以及具有的競爭力方面。

　　江勛：排在第二位的是規模，第一位是盈利。重慶銀行在西部的城商行里面大概排第幾？就你們的目標而言，重慶銀行已經完成了一半了，因為它現在已經很有競爭力了？

　　劉建華：我們重慶有一定的優勢，就是西部大開發的優勢，還有國家級的經濟開發區。

　　江勛：重慶銀行這幾年發展確實也是極大的受益于重慶的開發，尤其是過去幾年重慶的基礎設施建設，工業投資，都非常快。因為西部重慶、成都未來可能也會有非常長周期的發展，對于重慶銀行來說，對公的模式有很長的路可以繼續這樣走下去，因為重慶本身是工業性城市。我們也在想象，一定要讓你們去做零售、做社區銀行，你們有這樣的動力嗎？

　　劉建華：有，肯定有，因為我們的服務定位，我們要立志打造市民專家型的銀行。

　　江勛：你們的模式、內部資源配置都要重新做調整。現在有沒有一些動作今天跟我們分享一下，這個轉型怎么轉？

　　劉建華：比如和大公司、小微企業的一些聯動，同時也可以利用跟這些大企業的高管、政府機關的部門，給他們信用卡授信、分期年付的授信，也可以撬動大公司聯動的發展，比如可以通過公司聯動來發展客戶群體，因為大宗的一般是重慶市的大企業，小微企業一般是重慶市知名的中小企業，抓住這些優質客戶來發展我們的業務。特別是對小微企業的支持比較大，因為支持實體經濟的發展。

　　江勛：在重慶小微這一塊，除了重慶銀行，其他有比較有競爭力的銀行在做這塊嗎？

　　劉建華：現在國家銀行都在做，號稱做的很多，但是實實在在支持的，我們重慶銀行還是做得比較好，得到了市民的高度評價。從今年來看，我們的小微達到了兩三個億。

　　江勛：我不知道民生銀行在重慶那邊怎么樣，因為民生銀行中小企業的業務做得非常有經驗，非常成熟。

　　劉建華：他們做的是更大一點，我們做的是小微，小型企業和微型企業。

　　江勛：接下來每位嘉賓用一兩句話總結一下未來五到十年，中國城商行的群體大概會是什么樣子？

　　李平平：作為城市商業銀行這個群體，按照不同的經濟發展、按照不同的發展周期和不同的監管政策，城商行這個群體30億到上萬億的差異下，肯定會形成不同的經營特色，形成不同的方式和模式，就是共同想通過規模擴張擴展物理盲點，來尋求資源、尋求存款的發展，確實已經到了一個瓶頸期了。當然我們更希望特別是過了千億的，加入到千億軍，發展具有一定的規模，并且已經開始跨省、跨國經營的監管當局還應該給予更多的支持和理解，把分層工作從政策導向上給大家一個很明確定位，有利于城商行按照各自發展的軌道快速發展、可持續發展。

　　周文凱：第一，城商行未來的發展一定會更加差異化。第二，隨著經濟的發展，未來城商行處于一個可以持續健康發展的時期。

　　江勛：夏總，您屬于后起之秀，他們走在前面，更能感覺到行業的憂慮，您沖勁比較足，有可能復制之前城商行發展的成功和道路嗎？是以這種模式做，還是顛覆性的發展呢？

　　夏博輝：主持人這個問題有點難，從我們行來說，我們會學習所有銀行的先進的辦法、方法和經驗。

　　江勛：所有銀行都學，那是學習不了的。

　　夏博輝：所有銀行先進的辦法，這是必須的。在這個基礎上，打造最具差異化、最具競爭能力的、最有特色的精品銀行，這就是我們自己的基本定位。未來一段時期，我想城商行一定會成為整個經濟發展過程中間最有差異化、有競爭能力，能夠為老百姓幸福生活提供服務能力的城市商業銀行。

　　江勛：我們在座的城市商業銀行領導都面臨著路徑依賴，你們包袱比較輕，確實希望你們能夠走出一條別樣的路出來。

　　楊敏佳：我認為始終堅持差異化，特別是發揮我們城商行的比較優勢，我堅信城商行的未來一定會更好。城市商業銀行這個板塊，確實有它面臨的尷尬，但是它確實有比較優勢，經過這么多年的發展，我曾經舉過一個例子，長沙華天大酒店，它是上市公司。

　　江勛：口碑不是很好。

　　楊敏佳：在湖南酒店業里面做得很好，但是后來涌現了一些事情，就像一個國家，慢慢大了以后，就會出現各種問題。大有大的好處，小有小的好處，只要你有特色，能夠堅持你良好的體制和機制的運作，發揮好你的比較優勢，一定能夠成功。所以我對城商行就是這么理解的。

　　江勛：劉總，最后的問題交給你，我們是家鄉人，重慶這個地方我特別了解，但是我們一直沒有拿得出手的金融機構，所以大家對重慶銀行都寄予了很高的期望，所以任重道遠。我這邊有個選擇題，未來路徑選擇有這么幾個，第一，通過區域性的兼并收購成為區域性的城商行，甚至是全國性。第二，通過差異競爭成為精品的社區銀行或者市民銀行。第三，通過借助其他平臺來做大做強。第四，退出市場機制。您覺得重慶銀行未來最有可能走哪條路？

　　劉建華：重慶銀行最可能的定位是區域性發展，立足西部、輻射中國、走向東部，這是我們一個發展的路徑。

　　江勛：最終還是全國發展？

　　劉建華：對，是的。我的想法是，城市商業銀行有它自身的優勢，也有它特有的模式，我們如何用我們的優勢來彌補弱勢，我想重慶銀行應該找準市場的定位，走抱團發展、合作共贏、注重產品和模式的創新，走特色化、差異化、親民、便民、富民的道路，這是我們的選擇，也是符合我們“十二五”精神的對零售商業銀行的戰略準備。

　　江勛：您提到了抱團發展。

　　劉建華：我們和很多銀行都有一些合作。

　　江勛：有沒有想過通過兼并收購的方式來做呢？

　　劉建華：有這種思考，但是目前時間還不成熟，要自己做強做大了，才能和一些兄弟一起共同發展。現在我們在西部，已經在成都、貴陽、西安等地發展得很好，我們成都分行在上半年已經超百億了，今年西安、貴陽分行可能也要上百億。

　　江勛：發展都還是比較快的，整個西部GDP增速今年比東部要快得多。

　　劉建華：在小微方面，我們也想成為西部地區最大的小微企業金融服務、系統集成的平臺。

　　江勛：不僅提供金融服務，還做金融服務的系統集成，提供解決方案。非常感謝！

　　今天這一場的對話就簡單得進行到這里，謝謝五位嘉賓，爭取明年再見！謝謝。

　　羅周：謝謝各位精彩的觀點，討論得也特別激烈。更加有助于去理解每家城市商業銀行戰略的構建、業務的構建，以及對未來基本的思路。