中國服裝協會于2012年11月23-24日在北京國際飯店會議中心召開“2012中國服裝大會”。圖為中國利郎有限公司執行董事、副總裁胡誠初演講。(來源：新浪財經 任立殿)

　　中國服裝協會于2012年11月23-24日在北京國際飯店會議中心召開“2012中國服裝大會”。新浪財經圖文直播本次活動。圖為中國利郎有限公司執行董事、副總裁胡誠初演講。

　　胡誠初：尊敬的各位嘉賓，女士們先生們，大家下午好。非常高興能夠參加今天的平行會，一起來交流，我首先自我介紹一下，我原先是在上海一個國有企業，1998年我留職停薪到了來到了利郎，在利郎擔任常務副總經理，兩年后，在利郎特別困難的時候，我又出資入股了利郎，成了利郎的股東，這15年來，我自己感受最深的，就是人才是企業發展的舉足輕重的因素，所以我今天要發言的題目就是優化人才結構，建設人才強體，那么在這個當中，我感覺到，其實為什么大家都可能很清楚，在2000年以前，在中國是沒有人知道利郎是干什么的，但是今天我們是一個在香港成功上市，匯款達到30億這樣一個公眾的企業，那么是什么讓一個名不見經傳的一個小作坊，一舉成為了服裝界的一批黑馬。我想這里面除了我們利郎董事會所做的一系列，從概念，到產品，到形象內涵傳播營銷人才一直到上市采取的差異化戰略之外，更重要的是，我們有一支特別有激情，特別能戰斗的一個人才團隊。是團隊助長了利郎的成長，是人才推動了利郎的發展。那么我今天從這個四個方面來講一下，我們的整個的團隊。

　　那我想從選人育人留人來闡述一下我自己的觀點。我們要突破一個誤區，那就是不要迷信文憑，文憑只是一張車票而已，因為對于文憑來說，我們可以講，它只是一個車票，只是一個經歷，你的學歷，只是在學校里學習的經歷，一個人從小學到博士，要經過27年的學習，那么他整個的歷練全部都在學校，那么他的知識也不等于是學識，因為他整個的知識都局限于在書本上，如果說我們迷信了這個文憑，那么很可能我們整天瞄準了這些博士生，碩士生，來進行人才引進，當然，不能否認有很多的碩士生博士生是有很有才干的，在這個過程當中我感覺到，關鍵的問題，我們是怎么樣來看這個問題，所以在選人的當中，我感覺到，我們首先，要把我們對人才的這個觀點，要搞清楚，我個人認為，不論他學歷有多高，不論他在其他單位工作有多大的成績，到了我的企業，只能說是一塊好的材料，但是玉不琢不成器，所以從材料到人才，他是要經過一個到了企業以后，融入到企業以后，為企業能夠作出貢獻創造財富的時候，我們才能夠稱之為人才。當他不斷的為企業發展作出貢獻，企業把它當成寶貝，企業也給了他很多財富的時候，他就成了企業的財富，這個時候就變成財富。

　　所以剛才前面兩位老總也都講到了德才兼備，我感覺到為什么要講德才兼備，其實德是才的靈魂，才是德的支撐。那么我們在選人的時候，首先我們從學歷上，從他的簡歷上去看這個人的品格，其次從他的言行上，可以觀察他的社會功德，還有就是對他曾經服務過的企業，對他曾經位領導過的領導的態度方面，你可以看到他的職業道德，有很多人到了企業把前面的領導，前面的企業，說的一無是處，企圖用這種方式，來進到你這個企業來，這樣的人你不要了，因為他沒有職業道德，所以在這個當中，我們感覺到，我們就知道怎么樣來用人。那么怎么樣來用人呢？

　　我感覺到關鍵問題，就是要把人放再一個合適的位置，那么放在合適的位置當中，我們還是以德為重，我們是破格，有的無才培養使用，無德無才堅決不用。就像我們2004年，有一個大學生剛剛畢業，沒有多久，他運用自己在學校里的知識，都規范起來，不到半年，我們就給他當了物流主管。以后，慢慢的成長，現在已經是我們的物流總監，剛進來的時候是一千五百塊的，現在是年薪幾十萬，所以有德無才的，他品德很好，但是他對企業不熟悉，他沒有說，他有多大的經驗，所以在這種情況之下，我們培養，我們有一個大學生，到了公司以后，在倉庫里面，當時我到利郎的時候，我們的庫存有八百多萬，我們王總說，有什么招，我說我們先處理庫存，但是我們那個時候還沒有應用電腦系統，當我問到他的時候，他能夠把所有庫存，哪個品類，哪個物品，我當總經理，就讓他副總，又派到安徽去當總經理，現在他是我們上海，利郎上海的總經理，那么有才無德監控使用，你做不了店鋪，但是他又是危險品，只要你監控好，就能用好。那么無德無才，堅決不用，我們打破人人危情的有一個很明確的決定，就是無論是誰介紹來的，也無論是都可以推薦，但是推薦來了以后，對不起，就交給人力資源部，就交給適用的部門，在這種情況之下，他能行就行，不行就不行，所以這個是那么還有一個就是，其次呢，不一定按照這個上面講。一個就是要把人放在適合的位置，合適的人放在合適的位置，有些人他進來的時候，他不一定手放在這個位置就很成功，就像現在我們現在的品牌管理部長，2001年來的時候，他是當專員，但是他是音樂高系的音樂藝術的，到品牌管理部去做，成長到現在他是品牌管理的副總經理。

　　還有一個是不同的時期用不同的人，其實這個很關鍵，為什么要不同的時期用不同的人，其實我們企業發展都有不同的階段，有創業階段，有高度發展階段，但是這個三個階段，他的用人是不能一樣的去用，因為有些人，他是能創業，他有憧憬，有公關能力，有拓展能力，但是他缺乏一些數字管理能力，所以他如果自己不提升的話，他就會被企業上升的時候淘汰，這個就是有水平。所以我們講，在用人的當中，我們要把這個把握好。

　　第三個是育人，在育人當中我感覺到關鍵我們要做好三個，一個就是輔導心理適應環境，第二個是培訓意志，培養意志，然后我們要把能夠帶上我們的工作崗位，第三個呢，就是要訓練他的商情，提高他的能力，在這個當中，我感覺到，首先我們要輔導他的心理，要把人輔導的他自己有一種追求，我們跟他講一個人每個成功的人，都有三個階段，第一個階段追求財富，第二個階段追求夢想，第三個階段追求分享，因為你到了企業來，他肯定是在追求財富，但是追求財富，君子愛財取得有道，不能走歪門邪道，到了一定的財富以后，他要追求夢想，沒有夢想的人是不能提升的。但是追求夢想要靠努力，實現夢想要靠實力，需要他不斷的去學習，不斷的去提升。第三個階段到了分享。我們王總在200年代的時候，提出來，他要打造利郎，幾十個百萬富翁，可以講我們今天已經實現了，心理輔導上，能夠讓他吸引這個環境，第二個，我們要培養他的意志，然后就是找準定位，培養他的意志當中，我們公司有零售學院，我們從進來的人，進了零售學院，先進行軍訓，地三是專業培訓，然后通過這樣的特別是軍訓，讓他的意志得到了鍛煉以后，讓他能夠找準自己的定位，因為在企業里面，我們每個人的功能是不一樣的，他有指揮、協調、監督、執行四個功能，你不要去越位，就拿我來講，我副總裁，指揮的是我們王總，所以在這個當中，大家不要越位。特別是監督的人不能去做執行，因為監督的人就像財務一樣，他的東西比較慢，他要審等等這些，流程比較慢，那么指揮的人也不能去做執行，那是大材小用，那是瞎指揮。

　　那么我們訓練員工的這個商情，然后提高他的能力，這個商情包括情商等等，通過這種商情的培養，提高他的能力，情感能力，反映能力，體力能力，一例能力，溝通能力和承受能力，所以真正做到銳氣藏于胸，和氣富于臉，才氣先于事。

　　那么第四個，我就講留人，其實留人最關鍵，剛才前面兩位都講了，從我的觀點來說，我首先要分析馬斯洛的需求，尊敬需求、社交需求、安全需求、勝利需求，和自我實現需求，其實我們現在來到我們企業不一定完全是為了錢物，更多的是一種自我實現，一種價值的表現，如果是你單純把他看成是為了錢而來的，那老實講，他也干不長的，他是處在什么階段，我們要滿足他。所以這個階段是企業之興，在順人心，就是看你能不能拔任，把他的心給抓住，所以在這個當中，我感覺到，我們用四心來換他的中心，首先一個是真心，我們要真心的用他，我們有些企業，為了發展，為了對外面有個交代，可能請了國際化人員，又是海龜的，有的是博士生，作為一個花瓶放在那里，他其實不是在真心的用人家，那么我們必須要用真心去給他，他有個平臺，他因為可能是處于一種自我實現的一個階段，那么我們就自我實現的這個要求去給他，就像我們的總裁主力，他是從英國留學回來，但來了以后，他很好的，總裁也很放權，他也很敬業，他能夠做到承上啟下，上傳下達，處理問題非常好，所以這樣他就能夠留下。所以必須要真心的用他，不要拿高薪這么多，請來了以后，把它束之高閣，那么對企業來說也是浪費。

　　第二是耐心，人才來了以后，你不要企圖他第二天就能夠發揮作用，你要給他時間給他空間，他了解了這個企業之后，他才能發揮作用。就像我們陳總，他原來是男裝部經理，2006年加盟了我們以后，然后慢慢讓他鍛煉，讓他做，他慢慢發揮作用，現在是占了我們很大比例銷售的利郎公司的老總，第三個就是月薪，其實用心，你要觀察他，他到底來了企業以后，是不是人才，是人才你放的位置對還是不對，所以在這個當中，我感覺到有問題，你像我們，2001年的時候，有一個大學畢業生來了以后，由我們交流下來，感覺到他對市場，他學的是市場營銷，他對市場的感覺特別好，創意也好，不要部分在呆在倉庫里，他現在是我們江西省的總經理，最后一個是關心，其實這還不是主要的，關鍵是從他的五項需求里面，你要照準他的需求，因為哪怕是人自我實現的這么一個階段的時候，安全的需要，社交的需要，我們怎么樣來去關心他們，解決他們的困難，不管是吃喝，吃住，行，都要給他解決之外，小孩子讀書，也要給他解決，特別是我們晉江那個地方，他要想小孩找個好的學校，甚至要找個保姆，所以這個錢，我們都要給他安置的很好，像這樣的話，他才能夠安心工作。如果我們不把他當家人，他憑什么把企業當家人，所以我感覺到關心才是最重要的，所以我們現在，在我們公司十幾年，我去年招的人，還有40幾個都是骨干，起了很大的作用。

　　我們有很多的人，到了企業以后，干了一段時間走了，最后是什么道理，價值觀不一樣，吸納不了企業文化，那么我們有很多老總，經常會講，他來了，就應該認同我們的企業文化，要認同我們的價值觀，我的個人看法不完全一致，我認為是應該互相認同，大家想想看，我們香港回歸了，如果說不是互相認同的話，香港也認同了我們大陸這些文化的話，我感覺到這些差距就有了，那么作為高級人才到了你企業之后，企業文化，完全認同你的價值觀，他棱角全部給磨平了，給我們高明的人，都磨光了，就變成了奴才，所以在這個當中，我認為這個文化是要相互認同的。

　　其實我們選人是要德才兼備，不迷信文憑，相信實力。用人要把合適的人放在合適的位置，賞罰分明，育人要培養技能，培養能力和商情幫助他們定位，完成三個階段，留人要動之以利，曉之以情，為什么倒過來，你有了利，而且把它的所有方面都想到了以后，他自然而然也就是可以做到了。那么我想呢，這個總結一下呢，其實呢，我們中國服裝行業的產業升級，面臨著國際國內的一系列風險挑戰，那么我們必須要加強自身的內生動力，來迎接這樣的挑戰，而企業的主要的內生動力就是人才，人才資源是現代企業發展的一個利益資源，企業的核心競爭力越來越表現，優秀人才擁有運用和支配能力，所以這次的平行會議的這個主題，也像我們詮釋了人才戰略的核心就在于企業怎么正確的進行人才理念和人才文化的建設，利郎愿意與更多的人共同交流，為中國服裝行業的優秀人才結構作出貢獻，謝謝大家。