中國服裝協會于2012年11月23-24日在北京國際飯店會議中心召開“2012中國服裝大會”。圖為浙江森馬服飾股份有限公司 董事、常務副總裁兼巴拉巴拉事業部總經理徐波演講。(來源：新浪財經 任立殿)

　　中國服裝協會于2012年11月23-24日在北京國際飯店會議中心召開“2012中國服裝大會”。新浪財經圖文直播本次活動。圖為浙江森馬服飾股份有限公司 董事、常務副總裁兼巴拉巴拉事業部總經理徐波演講。

　　徐波：尊敬的各位企業界同仁，各位，非常高興跟大家交流，關于企業人才和發展方向的一些理念，森馬公司在過去16年我們一些做法跟一些體會，跟大家來探討。

　　我先介紹森馬基本情況，我們是1996年成立于溫州，目前我們旗下運行兩個品牌，一個是面對年輕人森馬，一個是巴拉巴拉，都處在領先位置，那么森馬在過去，在創立開始，就采用了虛擬的模式，我們的服裝的產和銷售外貿，我們去關注產品研發，關注品牌的打造，獲得了長足的進步。現在我們在全國有300多個供應商，有8000多個銷售網點，去年終端消費收入是1100多個億，是70多個億，那么去年是11號，我們在深圳的中小板上市，我們進一步鑒定企業未來的發展方向，就是圍繞服裝和服飾，做我們的主打，那么持續的去推進我們高品牌的發展，我們有一個計劃希望到2015年，成為中國和世界領域范圍的市場的服裝企業。

　　那么過去的16年，森馬是從零開始，從小到大，從弱到強，實現了跨越式的發展，我取得這樣一個成績，一方面來源于我們中國在過去的經濟的大發展，來自于我們的服裝的行業的大發展，第一個方面我們也跟企業的正確的戰略和我們在企業文化方面的一些倡導，有直接的關系。所以今天我們在這里討論人才的話題，我想一個企業獲得長足的進步和發展，有很好的戰略方向，有很好的營運體系，關鍵還是在于人，構建一個有效的保障。那么對于我們自己來講呢，我想大家都可能深有體會，就是服裝行業面臨一個是人才競爭非常激烈，就像我們森馬來講，因為森馬和巴拉巴拉在這個領域所獲得的領導的地位，那么我們基本上可以說，只要是從上到老總，下到職員基本上都會碰到獵頭，電話全部打一遍，那么這些他們就會有獵頭的聲音，主要是來自于人才的流動，因為這個是他們賺錢的模型，就是高薪，或者配房或者配車，那么這些是導致競爭的激烈。越是處在行業的領導地位，你越遇到這樣的挑戰。

　　第一個，我覺得流動，我就不算，我是在公司里工作15年了，我就不動，但是流動性，職業經紀人是優秀的人才，流動才會產生價值，這是一個現狀。第三個就是我覺得是個傳統性的行業，非常的辛苦，做零售，去做制造，不管是做哪一種領域，你可能更加辛苦，因為你關注一切，天氣冷的時候，你也著急，沒貨，天氣熱你也比較著急，庫存，高端人他不來，所以在這種情況下呢，如何來打造一支比較好的隊伍，來推動企業在行業的競爭，推動行業的發展，我想是我們大家共同面臨的話題，在機制發展當中重要的原因之一。

　　結合我們森馬的做法，具體是開展了什么工作來面對這種環境，第一個就是選，我覺得這個選是非常重要，你選到什么樣的人是很關鍵，你選不對的話，你是沒辦法培養他的，對我們來講呢，我們從創立開始，我們就達成了共識，就是人品大于能力。就是剛才歐總說到的，你有好的人品，人力是可以培養的，如果你的價值觀發生了紊亂，那么你的能力越大，未來可能造成的影響是越嚴重，所以我在選人上面我們是人品大于人力。在選人具體要求上面，有四個要素，干部任命干部提拔和人才選用的時候關鍵，第一個正直，要敬業，在森馬做了16年，我覺得它是傳統的，他是有很多經驗在里面，但是它一定是需要投入進去，我們敬業，是特別的關鍵。第三個就是專業，我們要發展高水平的人才，要適應競爭，第四個就是團結，我們是企業越往大眾，越往規模做，你就越強調團隊機制，這幾個要素是我們非常關鍵的，選人上面四個要素。

　　怎么樣去選，不僅要停留在口頭上，要落實在行動中，你的中層干部，是有這種素質，是有這些素養的，親自去選人，我們說人以群分，物以類聚，我相信好的干部，就相對來講找到了人是相同的，能夠發現跟他同類的。那我的印象比較深的是，我們的高官團隊是每年都會親自帶隊，去到大專院校去做宣講，去影響大學生，面對幾百人，面對上千人去開校園的招募會，我們會親自到初試，親自參與到復試的環節，我相信很快就能找到好的。去選拔社會流動人員的時候，你的總經理親自出來面試，你對人才的這種看待，或者你對人才的這種重視，給你帶來的匯報也是非常大的，即便是他不符合你的要求，或者不符合他的要求，這是第一個，我覺得要去分享的。

　　那么在森馬是有兩個很重要的堅持，第一個就是八個原則，我想在過去的很多年，森馬是堅持80%的人才干部，是內部提拔和內部任用，那么還有一部就是專業性非常強的，技術性非常強的，那我要從外部引進，我們在上市階段的時候，我們解決了法務問題，政策問題，注冊會計的問題，那我就要外部去招聘，我們要內部培養，內部提拔。那么這樣一種導向就能夠非常激勵，因為你確實是這樣做的，就是非常能夠激勵你的新的員工，你的基層員工能夠得到成長和發展。我們全國大概有17個子公司，子公司里有一批干部，因為我們每年要招聘100個大學生進到公司，所以他們的一線工作，就是要到子公司，你堅持這個導向，你的用人，你的選拔用這個導向，所有的員工都看得見，你說什么不重要，你做什么才重要。第一個是堅持長期的導向。

　　那么大家看到忠誠獎，是個中性詞，但是在我這里，我認為是個褒義詞，那么我們不論按照傳統的理解，它是貶義的，但我在這里就是忠誠是一個褒義詞，那么這張是去年的10月18號，我們森馬在頒獎。我們有83位同事是在公司工作10年，獲得這個獎項，那么在早在這個我們創立的時候，那么出來一個概念，一個是從我希望從人生的這種職業路徑來講，有一個終身競爭的能力。那么在這理解，森馬的理念是這樣，森馬是一家對于員工非常負責任的企業，企業共同成長和發展，與企業共同成長。在我們這個團隊里，工作十年以上的有83個，我們這里有統計過，也獲得一個獎項，跟所有的盡管我是這個，公司的高管，是一個事業部的一個老總，但是我也跟大家一樣，去獲得這樣一個獎項。

　　在公司服務五年到10年是有160多位。就是中高層干部，這個比例占整個干部比例的40%以上，我剛才說了，我在這里工作15年接近16年，也是從這個銷售人員一路成長起來的。那么也可以說，公司很多的這些干部，也都是從基層的線路成長起來的，所以我想服裝行業，他是一個傳統行業，但是我認為他也是長期的行業。如何去解決沉淀的問題，那么是在你用人的過程中，你可以起到導向。但是你光去用那些老人，或者是內部的培養，內部的提拔，我覺得第三方面，就去培育他，因為老的就僵化，還要建立一個很好的培訓體系。

　　所以在這里我們很重要的一個培育是到店鋪去，這些都是大學生，我剛才說了，我們每年都會從2006年開始，我們每年都會有校園招聘會，招聘的人數是不少于100個，那么基本上在蘭州在西安、武漢、長沙、成都這樣一些大專院校，去招募，我們招募的時候有個定位，我們是到二流的大學去招聘一流的學生。我們一百個人里面大約是在三千或者五千個學生挑出來，百里挑一挑出來，我們會有一個新員工的崗前訓練，試一年，如果是非銷售業務的同事，他們工作時間是三個月，當時我們剛開始安排這個培訓的時候，大部分是很不理解的，他們經過十多年的學習，經過了四年的本科專業訓練，他們覺得自己到店鋪里面去賣衣服這個事情太難看了，為什么我讀了一個四年的本科來來做這個事情，他們就發生了很大的變化，他們就還會反應。

　　所以這些大學生到店鋪工作一年以后，我覺得很快就明顯表現出來，能夠沉得住，能夠吃得起苦，上到公司的崗位，他能夠去理解終端，理解店鋪，也能理解產品，你這樣做，就對未來他的成長就非常快，未來得這個成長路徑就非常好。

　　那么第二個方面，我想就是大學生因為每年引進一百個，還解決他一年的問題，我們還要去建立一個大學生的培養體系，就是新招的大學生，我都會給他上兩次課，一個禮拜的這個時間里，和這個工作一段時間以后，再回過頭來，我還要去跟他溝通，作為高級干部做文化的宣導，做這樣技術的宣導，可能我不認識他們，但是我種了這個種子，五年以后，或者十年以后，他會想到曾經那一段，那樣一個在基層起來的干部，成為管的干部，給他講的案例，強調的技術，給他一個種，但是那個種子已經扎進去了，這是我們愿意給他做的貢獻和價值。我是有一個特殊的體系去支持的，有一個青苗行動，有一個千里馬計劃，給他不同的職業生涯的規劃，就是通過這個過程，保證這個大學生，招聘過來的大學生，培養夭折了，這個損失是非常大的。也就是說盡管遇到挑戰，但是這個留入率還是非常大的。

　　第三個方面，我強調破格提拔使用。那么是基于兩個方面來考慮，一個是企業發展很快，過去是50%，速度發展快的時候，人才就相對比較緊張，你的這個就容不得我們按部就班的培養，一定要有一定的前瞻性，你看一個人，你選一個苗子，如果你覺得有百分之百你再用他的時候，我覺得機會就過去了，大約在60到70的把握的時候，你就要去用。他還在那個位置，他就會，你給他的任務，你給他的壓力，新員工入職最初的三五年，不給他機會，去做管理的工作，做一些策劃的工作，做一些領導和培訓的工作，那么等到他28歲30歲的時候，就退化了，你不要磨滅他，這樣的話，你有70的把握的時候，你就要用他，敢于用，我也培養了很多人，我也提拔了很多人，那么我相信說，人天生是有一種向上的力量，天生是有一種成長的力量，你要給他機會，那么他會有很好的表現給你，因為你給他足夠的信任。

　　第四個是在育的過程中，是培養人才。從今年我們森馬就很好的去學習哲學，學習經營哲學。作為森馬來講，為什么要這么做呢？我們就要培養用這種哲學，培養有經營管理的人才，他可能是一很小的，讓他自己去核算自己的成本，那么來為他未來的一個好的成長，打一個好的基礎。第四方面我就談到關于留的問題。

　　我剛才說人競爭很激烈，挖較很普遍，那么森馬還是比較穩定的。那么，就是今年這個情況下，我在來之前做了一個統計，我們人才流失率大概是低于3%，那么前些年也不會超過這個數字，我們用什么方法來留人，我想有幾個方面，第一個就是情感的留人，上到老板，下到中低層的干部，一定要傳承這個文化，你在感情上面要去認同，要去支持，我們要實施一個比較好的有競爭的薪酬的策略，吸引到專業的人才，包括來推動提升內部人才的積極性。我在工作十幾年，大概每年的調薪，是15%的，因為你提要加薪的時候，有兩種結果，你留不住，你就要走，不如你跟員工主動去做這個動作，我覺得這個是很重要的，華為是怎么樣做的，給足了，我們這有15%，給不給足，但是總比不給強，你要舍得給。

　　在戰略中非常好的去執行，執行勞動法，執行國家的法規，可能大家笑，這是最起碼的，最基本的，服裝行業利潤非常薄，不是每個企業都堅持做，我們是有規模的，我們是有責任的，我覺得遵守這個勞動法和遵守國家的法規是非常重要的，我在這里就不展開了，就是你盡可能，你比國家還做的多一點，更好一點，那就更好一點。我覺得這個是更好一點，盡到了以企業的這個責任。那么在過程中，我們上市的時候，對老的干部進行股權的激勵，間接持股。很多部長他們獲得25萬股，或者30萬股，或者50萬股的股份，一塊四毛五，我們上市很高，但是跌的很快，那實現了很大的倍增的價值，在過程中，因為我們有一個上市公司的背景，我們可以靈活運用手段，來支持，也是一個給的手段。

　　另外一個方面，是機制留人，要有激勵的機制，還要有相應的溝通。第四個方面，你要事業留人，對于年輕人來講薪水是一方面，我覺得更重要的是有機會，有崗位有平臺。那么森馬是在推行高品牌的策略，我剛才講的是兩塊業務，事實上現在我們又推一個女裝項目，也推一個時尚男裝的項目，我們還有電子商務的公司來做業務，剛剛過去的我們大概是五千多萬的業務，因為有很多的業務平臺，包括未來，你可以在內部，在優秀的中高層干部，這是很好的機會，你的人才是很難留用的，你只有通過發展，提供更多的機會和平臺。

　　在實際的過程中，我們就如何去建設很好的人才機制，如何推進人才戰略的實施，我們也有很好的人來給我們做點評。最后我放一張PPT，給大家看，我們員工的大頭貼，有些是70后，最年輕的是有些90后，那么這些已經工作了有十幾年，有一些剛剛入職的，那么我們在去年的15周年的時候，采納了一些感想，這里有三條，森馬是我們的家，我們會全身心的去合乎她，還有一些森馬不僅給我一份養家糊口的工作，而且給我一個為之必勝奮斗的事業。這也代表我的一種心聲，也證明這個企業在人才的培育選拔留用方面，確實是做了一些工作，那么我也希望說有更多的機會跟大家探討，推動我們這個行業的發展，推動我們整個中國服裝行業的發展。謝謝大家。