“2012最佳商業模式中國峰會”于11月26日在北京舉行。上圖為對話大師伊夫-皮尼厄：畫出你的商業模式。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 “2012最佳商業模式中國峰會”于11月26日在北京舉行。上圖為對話大師伊夫-皮尼厄：畫出你的商業模式。

　　以下為對話實錄：

　　主持人 劉勇：很榮幸有機會主持對話環節，首先邀請伊夫·皮尼厄教授，機械出版社副總編輯周中華；麒麟影業CEO龐洪；鳳凰網副總裁金玲；觸寶科技CEO王佳梁；即略網總裁王雨豪；智新超越董事長耿軍。

　　主持人 劉勇：剛才伊夫·皮尼厄講的，我之前沒有看過這本書，剛才一個多小時時間收獲非常多，結合我們在移動互聯網做的投資，比如那個例子非常好的說服產品創新和商業模式創新相輔相成，如果你的產品老的話可能無法實現新的商業模式，就像ESPRESSO做出咖啡機和非常方便的杯子，如果用老一套B2B銷售也不能創造更好的價值。第二個例子說明我們對商業模式持續性的探索，首先給大型超市太陽能業務從銷售變成租賃業務，第二融資方式的創新。

　　每一位嘉賓都帶著使用商業模式畫布方法。

　　周中華：非常高興跟在座很多企業家一起完成我們新的商業模式的創造，我的畫布想了很久，因為伊夫·皮尼厄在商業模式新生代我們譽為圖書的阿凡達，在里邊學到很多怎么創造商業模式的過程，我的商業模式畫布就是這樣的。

　　我的客戶由我們原來模式的職業經理人變成企業級學習者系統里邊，就是我們客戶細分轉變企業級學習者。

　　第二個我客戶關系通過SNS社區和俱樂部構建。我的渠道分線上和線下，價值主張企業自學習解決方案的提供者，內涵通過評測和自學習系統幫助企業和個人成長。

　　我們核心資源評測咨詢和系統內容，我們重要特點專業研發團隊和技術團隊，原來出版企業成本構成主要是制作，也就是我們出版，因為有很多硬的成本包括知識產權，我們現在成本是內容研發知識產權和營銷，產品形態發生變化，原來都是紙介質，現在變成數字化，所以收入來源發生很大的變化，通過咨詢的服務議價加上數字化學習平臺的構建加上數字化。

　　伊夫·皮尼厄：我有一個問題要問，比如音樂行業里邊隨著技術發展對音樂有很大的變化，剛才你加了所謂的電子書，如何和競爭者開始競爭，你是不是被說服，你說的這種商業模式會顛覆整個出版業呢？

　　周中華：從利潤上、產品形態上、盈利模式上都會顛覆。

　　伊夫·皮尼厄：你好像是同樣的客戶群，同樣的渠道或者你有所謂電子學習的平臺，你認為這夠了嗎？和其他競爭者競爭夠了嗎？

　　周中華：倒是發生巨大的變化，因為原來出版社在渠道里是渠道商，但是我認為未來渠道分銷渠道會發生非常大的變化，通過在線平臺構建直接和C用戶直接的方式。

　　王佳梁：我看一下這個關系，對于觸寶而言，因為我們現在做的是手機應用這一塊或者移動互聯網行業，實際跟三位不同的群體打交道，首先手機用戶、第二手機廠商、第三是移動運營商，觸寶兩種商業模式都有，一個手機下載、一個手機廠商的預裝，核心資源就是我們專利，我們盡管公司成立不久但是申請20多項專利，我們是把應用預置手機里邊，大家都知道三星[微博]和蘋果專利官司，所有運營商跟我們合作第一個問題不是價格多少、產品怎么樣？第一個問題有沒有自己專利，我們抓住這樣的核心資源構建我們商業模式，談到這個商業模式其實醞釀破壞性的創新，國際市場上邊輸入法和手機預裝還是廠商付費的方式，對于我們來看中國市場很多免費出來，合適的用破壞性的商業模式顛覆授權的商業模式，在我看來授權的商業模式最終走向壽終正寢。

　　伊夫·皮尼厄：我有一個問題你能不能詳細介紹一下，你們用的是什么機制來管理兩個商業模式之間平衡的？

　　王佳梁：我不覺得這是兩種不同的商業模式，一個是終端用戶下載、一個是預裝，并不是商業模式，只是兩種分銷的模式。對于全新的分銷模式一個是許可、一個創新的免費模式，現在我們討論能否對增值服務進行付費。

　　伊夫·皮尼厄：你說不是兩個商業模式，第二個顛覆第一個，實際還是管理這兩個商業模式。

　　王佳梁：是的，目前我們進行第二個商業模式市場測試，在中國和歐美不一樣的，所以我們正在進行這方面的測試和探索。

　　龐洪：這種模式我們第一次接觸，我把我們行業和自己企業所做簡單跟大家分享一下，客戶細分部分，就現在價值主張做的影游互動、三屏合一，不僅僅靠電影票房回收，除了電影票房和版權收益、電視的播映權，另外想在延伸產品像游戲、書籍授權方面做更大的開發，另外大家也知道中國都是文化熱，好多商業地產、文化地產包括文化產業園比較大，但是這個部分只是做概念的投入，沒有做具體的產業園。隨著畫皮成功之后，全國各地找我的比較多，我個人覺得比較盲目，沒有想好也不敢接產業園的活。

　　細分還是針對電影主流觀眾群考慮，中國電影主流觀眾還是年輕觀眾，平均年齡23.6歲，到今年《畫皮2》上映觀眾群年輕21.3歲，針對主流觀眾群年紀，我們故事編寫的時候有一個考慮，《畫皮1》講的小三的問題，到2012年再談小三問題可能更加落伍了，是年輕人面對很多困惑如何面對，是這樣的主題，所以電影是針對主流的年輕觀眾，所以我的客戶分年輕、主流的，隨著這批年輕觀眾成長了，可能有更加走新的群體。從性別可能細分女性觀眾，一般男性觀眾看電影還是比較被動的。客戶關系還是看中國電影發展角度來看，十年前中國電影進入很低谷而且基本不存在，十年前電影票房8億，到今年已經160億，這個發展速度比中國經濟發展還快，但是未來肯定更加細分。

　　所以我們做的影片還是動人的故事，畫面很小唯美，而且制作精良，觀眾都是看美國好萊塢電影成長起來這一批，為什么國產電影上半年這么差？因為很多導演故事講的非常好，但是特效、技術已經落伍了，可以說拍的片子都是舊社會，感覺像農村片，給現在主流觀眾有很大的距離。核心資源這一塊建立制片人制度，中國不缺創意、不缺有才華的導演，但是我們缺的是標準、按電影工業標準生產的流程，缺少按照商業電影的一種模式好萊塢制片人管理體系，缺的是這個。所以我們很多電影花很多錢拍，拍完之后審查不通過，這個是對投資老板的不負責，我作為制片人堅持為投資老板、觀眾老板負責，你的投資、你的作品一定讓觀眾非常喜歡你，渠道除了電影院、新媒體、電視臺之外，可能最主要讓中國電影世界讀懂，去民族化。希望我們電影未來更加國際化，而且讓國際更加看懂聽明白。我希望我們進行傳承文明、弘揚真善美，謝謝！

　　主持人 劉勇：商業模式創新只要發展成功模式一做真的可以取得很大的成果。

　　伊夫·皮尼厄：實際還是一個問題，在一開始你說到了要將電影和游戲進行整合，我覺得這個確實聽起來確實很激動人心，你們現在在公司商業模式內部有什么核心資源，解決這兩個完全不同的行業，一個電影業、一個游戲，他們依然有很多不同，盡管需要他們有相當程度的整合，有什么必要的核心資源才能針對兩個不同的資源進行相關的活動，創造未來商業機會？

　　龐洪：不是所有電影既拍電影又做游戲，我們做的公司是夢幻電影，等于你是全新的世界，大家知道做游戲是虛幻，另外我們是功夫電影，像游戲一樣過關的，所以我們電影選題上一般跟我們電影游戲基本相結合，而且我們公司有游戲《成吉思汗》、《夢幻聊齋》等特別適合拍電影，《畫皮》是08年成功的案例，所以我當時總結08年《畫皮1》雖然取得當年票房亞軍，但是很多商業盈利模式并沒有取得多么大的成績，海外就收了一千多萬，游戲基本沒有做，所以這次在《畫皮2》策劃之初已經做了方方面面的考慮，所以我們游戲才能和電影同步開發，游戲時間也很長，像電視播映權賣的非常好，網絡播映權賣的中國最高1200萬，電影改編電視權700萬，還做三款游戲，對電影界做了很多嘗試，有些確實賺錢，有些沒有賺錢但是做宣傳營銷，路還長需要我們一點點摸索。

　　耿軍：沒有接觸畫布之前，我想的詞就是不斷滿足，不斷緩解中小學生壓力。客戶細分主要中小學生和學生家長，通過對中小學生精細化服務過程中自然產生家長客戶群，對各地經銷商細分培訓、指導、服務，建立起家人俱樂部進行長期有效細分服務，在渠道通路這邊我們有網絡營銷、成果展示會，還有通過快樂的家長特訓營，今年有百萬家庭參與，也是提供價值。

　　關鍵業務我們各種營和家長服務的工作，還有書籍分享，核心資源以價值為導向精細化服務，比如說學生服務什么程度？現在通過數據的量化，對各地的代理商這樣做見證服務的好還是壞，中國的合作伙伴高校給我們提供更好服務中小學生的案例，另外軟件服務商。

　　成本結構方面主要是研發費用和品牌建設費用，收入當然學費、各地管理費。一切商業模式和一切創新最重要在這方面落地，現在學生壓力確實非常大，讓孩子更快樂的學習，伊夫·皮尼厄先生提的顛覆詞，傳統輔導班做文化課，或者一對一，但是我們這邊現在做的從根源上、學習能力習慣養成，在這個過程誰把習慣養好希望學生習慣改變，影響一個家庭。

　　伊夫·皮尼厄：你想顛覆傳統的一些產業的話，我要軟技能比如給學生提供軟技能，這是巨大的挑戰，很多公司在教育領域方面有所改進，我的問題我們要試圖給學生提供教材等等，為什么說你認為在這方面有最好的資源？比如剛才談到有電子學習的平臺，可以提供相關的教學材料，不僅僅從教育的內容提供，這是教育傳統的方向、傳統的內容，你會有兩個不同的市場，有了商業模式的話就有不同的市場。

　　耿軍：首先我們提供服務讓孩子對成績產生興趣的課程，比如天外之音，學校教育以文化課為主，我們這邊是產生興趣為主前提，比如語文興趣、英語興趣、個人的興趣點。在此基礎上給予相應的學習方法，比如軟件、思維導圖。第三個有三個月的培訓，前邊上一個臺階，通過三個月量化回顧，預習習慣、和家庭怎么配合，把家長連接學校、連接家庭不可或缺的紐帶。這是我們的價值。

　　伊夫·皮尼厄：我認為你有這個商業模式可能有一些很好的資產解決這些問題，包括給學生和家長提供服務，在你打造教學材料的時候，相當于這個出版社一樣，因為自己生產這些教材，只是提供學生的話沒錯，如果轉化商業合同中，通過平臺把這個教材賣出去的話，就和傳統出版商所做工作一樣的了。

　　耿軍：現在我們主要面對培訓、拓展形式進行，我們也有出版，但不是最終業務。

　　王雨豪：人人獵頭發布賞金，推薦成功以后可以拿到這個賞金，我們這個平臺會收取不超過30%的傭金，大部分給推薦人，所以我們這樣模式就是這樣。為什么做這件事情？中國大量的企業中高端招聘特別困難，511效率特別低效，獵頭公司收費非常高，25%三個月年薪，很多中國企業沒有這樣高的預算。第二個中國沒有成熟的商業社交網絡，中國社交網絡基本微博、QQ社會化網絡，這是人人獵頭出現的機會。

　　人人獵頭是把錢分配給誰發生變化，原來獵頭公司拿大頭，現在社會微獵頭賺這個錢。第二個變化，短短過去幾個月獵頭公司有以職位為主，我有職位再賣人，人人獵頭把注意力放在人上，這個人才怎么銷售出去，正在創造有海量有獎金、有懸賞中高端職位平臺。

　　伊夫·皮尼厄：是很好的商業模式，問題在這個領域里創新來的很快，為什么已經做好準備創造新的東西，大概三年之前情況是完全不同的，因此現在你有很好的想法，而且可以在未來部署這個好的想法，下面一步怎么辦做？但是現在有什么樣好的資源，來進入這個市場呢？

　　王雨豪：我們之前有名片碰碰現在也在用，這是獵頭的子應用，提供海量專業商務人士名片，會把懸賞職位推送這些人，我幾天跟中國新老啤酒全球總裁，他說我核心競爭力只有一個速度，比如511、智聯大概40億規模，而獵頭公司看不到一年規模超過120億，這是非常龐大的市場，獵頭行業是中國最后的古玩行，一個單子可以賺幾萬甚至幾十萬，可以保證整合資源、快速成長。只有速度和質量相抗衡。

　　主持人 劉勇：在這個行業我們觀察，里邊可能商業模式可以改進。

　　王雨豪：我覺得在我們這一塊對于剛才講的哪些有一個問題，為什么我們做手機獵頭？手機里邊有天然的社交網絡就是手機通訊錄，好的商業模式不是任何時間都可以，到那個點環境可以了才可以發力。

　　金玲：鳳凰網在客戶群體選擇做了細分，選擇中高端網民，相對年齡成熟一點25歲以上社會的主流網民，價值主張也是我們核心競爭力，我們網站提供最真實客觀的報道，貌似很簡單，但是在中國大陸做到蠻難的。我們收入來源三塊，最重要是廣告，第二部分是我們游戲收入，游戲收入也是基于現在月度覆蓋3億網民，這些用戶有很多是男性，也是主要的玩家，并不是我們自己研發游戲，而是給游戲廠商做聯合運營。第三個向用戶收費，處于城市摸索階段，有些用戶可能不愿意被廣告騷擾，可以收取年費，成為我們VIP會員非常流暢看到我們的節目。目前最重要的是廣告。關于廣告主這一塊關于善的商業模式，作為媒體我們非常有社會責任感的，而且希望成為進步的力量，所以給廣告主營銷方案的時候，營銷已經到3.0時期，從產品為核心經過服務為核心，到現在崇尚人文關懷。

　　互聯網經常講互動，真正跟消費者互動不在于因為你搞促銷活動，點擊你廣告獲得獎品，而在于真正引起消費者共鳴，共鳴才是真正意義上的互動，鳳凰網更多鼓勵廣告主把商業宣傳利益和社會責任聯合起來，比如我們會發起一個關于夢想如何實現的專題活動、保護環境的主題，這種主題下一方面會跟企業價值觀相呼應，同時跟產品本身相關的。重點對品牌關注的廣告主。

　　主持人 劉勇：鳳凰網獨特的資源放在商業模式畫布可能屬于關鍵性。

　　伊夫·皮尼厄：我不是特別明白你的商業模式，我了解你的愿景，對我來說所有商業模式都是很遠景相關的，你把你的遠景和商業模式揉在一起。

　　金玲：免費給消費者提供咨詢服務，用廣告的方式變現。創新的是向用戶收費定制我們服務。

　　伊夫·皮尼厄：他們通過內容來收費，我可以理解，我之前也了解這個公司，你有一個假設需要測試，我想想法非常好很有趣，但是這個想法可能還需要進行檢測，或者你已經進行檢測，因為非常不同尋常的想法，基于非常有用的想法，但是你怎么進行測試不太清楚，你用什么戰略進行測試，推出這個商業模式或者融資之前測試怎么做的？

　　主持人 劉勇：下面我有一些問題問在座的嘉賓，在不同的公司里邊都想做一件事就是商業模式創新，大公司創新和小公司創新都會碰到阻礙，我想請大家分享一下，你們在創新的時候怎么克服困難？

　　金玲：我們相對來說的確比較穩健、稍大的公司，創新方面難點在于我們小的項目得不到重視，創新模式下帶來很大的成本，而這個收入短期內看不到或者幫助不大，這個團隊被邊緣。得到重視有可能，需要把這個團隊獨立出去，所以現在公司考慮有好的創新項目到體外循環，如果放在公司內部一定長不大。

　　周中華：大的公司里邊一般屬于穩健性，所以有風險的應該到體外去。

　　主持人 劉勇：資源一般去能賺錢的部門，互聯網有盛大，包括微軟[微博]，小公司碰到創新的時候有什么困難？

　　王佳梁：對大公司資源很難調配，對小公司意味著生死的問題，創新是高風險、高回報，失敗率可能非常高，對于小公司可能一步走錯滿盤皆輸。09年的時候手機操作系統面臨變革，Android操作系統剛剛起來，我們也在考慮是不是轉到Android平臺上邊？當時也有其他新的平臺，但是到最后我們還是選擇賭一把，對于小公司而言創新就像一種賭博，到最后就看你的眼光到底有多長遠，回過頭不創新必然會失敗的，創新不一定成功但是不創新必然走向失敗。

　　耿軍：我們基本在做企業發展過程中，基本以家長觀念困難，認為自己孩子很不優秀，實際另外角度來講，每個孩子非常精彩，把精彩這些告訴家長，喚醒他，在這個過程中不斷喚醒，不斷發現他更精彩的一面，之后讓家長看見之后再進行數據量化，再形成扶上馬送三程，通過良性循環越來越有效。

　　主持人  劉勇：在國內推動制片人主導模式有沒有困難？

　　龐洪：任何行業推行都有困難，作為電影行業如果你不創新肯定死路一條，07年拍《畫皮》的時候，只是想加入WTO中國電影市場開放，如果國有電影制片廠，我是寧夏電影制片廠副廠長，如果不再拍商業大片，不掌握市場、了解市場肯定死路一條，當時成功之后很多人趕快拍畫皮2，如果把電影做成系列品牌怎么做？經過三年沉淀才啟動《畫皮2》，《畫皮2》通過三年進行構思、進行準備，挖掘和選擇國內年輕導演，《畫皮1》用香港導演，用國內明星和香港明星，《畫皮2》延續有名的演員，導演是國內導演。大片一定是資源的整合，我用制片人中心制美國好萊塢非常成功的模式，一種管理的模式進行中國電影劇組商業類型片的管理，整合方方面面的資源。

　　我聯合所有出品方為我們電影做資源的匹配，正因為有這么多資源匹配之后，從政治上、經濟上、資金上、社會資源上、營銷模式上、包括整合宣傳互換來的資源，為什么選擇四川做首映？為什么選擇杭州做聯合出品？我是需要資源的匹配，加上電影這兩個省，除了北上廣深，浙江和四川是經濟比較發達，而且觀眾消費電影院增長速度，包括四川成都那么安逸，讓這些觀眾進到電影院，通過我們營銷加大我們宣傳，使我們電影最后取得票房的冠軍，很多業內也不清楚為什么七億多？講的一般不如畫皮1，特技做的不如好萊塢，3D有點偽3D，我覺得它成功肯定有他的因素。整個敘事結構全部按好萊塢商業電影拷貝的，試試中國觀眾能不能看懂，最后檢驗他成功了，我不能說用這個例子代表一切，但是相信一定走創新之路，堅持把好的商業模式拷貝學習。

　　主持人 劉勇：商業模式畫布分析不同公司使用這個方法是不是有側重點？

　　伊夫·皮尼厄：我覺得它是適用于所有公司的模式，就像我鄰居說的，對于中小企業不見得非常足夠的，但是是前提的條件，如果沒有創新的話我們就死定了，不同公司核心業務不一樣，要進行創新的時候，大公司有非常大的業務訂單，對于大部分公司有非常強大的研發部門，如果給他們一個研發數字占2%、3%，但是如果CEO非常致力于進行商業模式創新的話，考慮什么。如果大家非常坦誠肯定占1%不到。

　　對于中小企業來說和大企業相比完全不一樣，但是我們用同樣工具依然進行設計、思維這種測試，這種工具對兩者都是通用的。

　　主持人 劉勇：方法論可能像清單一樣，請伊夫·皮尼厄教授點評五位企業家分享的類似。

　　伊夫·皮尼厄：我覺得他們所做的商業模式我印象非常深刻，深深打動無論對未來愿景還是更新的商業模式，他是非常好的想法，我們會看到這個想法未來是非常光明的，有些人已經開始重新的創新，很受啟發。

　　主持人 劉勇：謝謝各位企業家和伊夫·皮尼厄教授。謝謝大家！