“第九屆中國國際金融論壇”于2012年10月28日-29日在上海召開。上圖為龍江銀行行長關喜華。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 “第九屆中國國際金融論壇”于2012年10月28日-29日在上海召開。上圖為龍江銀行行長關喜華。

　　以下為演講實錄：

　　主持人：今天第一次來參加會議，很多人可能還不太熟悉龍江銀行，我們09年末剛剛掛牌，到現在為止還不到3年時間。首次出席國際金融論壇感覺收獲很大，尤其是包容性金融和實體性經濟，以及金融和租賃合作方面的收獲非常大。

　　我今天從龍江銀行的做法來談一談我們關于城市商業銀行轉型和差異化、特色化，以及核心競爭力形成等方面的認識。應該說銀行面臨的沖擊比較大，不太好做準備。另外就是很多專家講的金融脫媒，金融脫媒聽起來很緊張，比如像大的國有企業，中糧是中國銀行的股東，各家受信大概5、6百億。但他一分錢的銀行貸款都沒有。這對銀行的沖擊比較大。再一個是不知道銀行究竟放在哪，我們面臨著很多方面的挑戰。

　　我們在服務實體經濟方面做了很多研究。尤其是結合中小銀行的特點和地區產業的特點樹立先進的理念。目前銀監會二部認為我們在差異化、特色化方面做得比較好，大概有60幾家單位到龍江銀行來進行考察和交流。

　　銀行其實做到非同質比較難，因為大家的客戶群體差不多，客戶的需求也基本上差不多。所以你很難推出有差異化的產品。如果想做到差異化，同時又做到具有核心競爭力，我覺得最重要的一點就是運營。你所涉及的產品和選定的客戶群是不是一樣。所以從某一個細分市場當中來做得更加專業，在細分市場當中做到別人難以模仿的方面。這是做產品創新和戰略創新方面，以及做差異化方面的一點基本想法。

　　我們在發展戰略和模式上應該說龍江銀行有著一個歷史傳承。農業供應鏈金融06年開始研究。這在全國都是首家做的。經過這么多年的摸索，無論是對體制、機制、流程，還是技術方面都已經做到了別人比較難模仿的程度。尤其現在我們已經研究到客戶的分層管理技術，這也都是國際頂級的技術。現在客戶很多，有的時候我們甚至不知道客戶每天來了多少，走了多少客戶。怎么樣知道這個數據，在某一個細分市場做得很專業的話，對不同客戶的需求，以及不同客戶的服務，由于客戶的差異化，大家需要有服務的差異化才能夠滿足客戶的需求。所以做到了客戶分層管理機制的研究。

　　再一個是創新的思考，就是對資產負債表的再思考。最近我們行的領導在沃頓學習。美國的銀行家，尤其是在金融領域研究的專家都在研究資產負債表的問題。過去我們做銀行的只是比較簡單的資產負債，很少去考慮資產負債表的結構有多么優化。也就是說結構怎么樣合理，做到更加精致。

　　最近我們在美國學習他們的研究，說銀行先天性就是脆弱的。多數銀行屬于負債敏感性，用短期的資金投到長期項目需求上去，為什么一定要投到長期的項目需求上去呢，因為長期項目需求定價相對來說比較高，很多人都難以經歷這種誘惑，所以你肯定是用短期的資金投到長期項目上去，這樣就產生了資產和負債的錯配。

　　資產和負債的錯配久了，始終涉及到結構不合理，一旦市場動蕩的時候，長期資金很難回收。就出現了流動性風險。流動性風險起初只有一個人認同，少數人認同，這個人一傳播就變成了聲譽風險，發生了擠兌。首先要研究怎么樣控制擠兌，一旦出現擠兌以后怎么辦，所以應該抽象再思考資產負債表，使我們的結構更加合理，使得資產負債無論是期限，還是定價都更加合理。這種定價是在價值基礎上的定價。怎么樣使我們既能夠保持比較高的價格和利差，同時客戶還不流失的問題。這是由我們銀行的價值來決定，你究竟能給股東創造什么樣的價值，給客戶創造什么樣的價值，你之前有什么樣的品牌才能決定你的價格。這里面含有制度、辦法、流程、文化等等。對制度的再思考是文化價值觀層面的再思考。

　　再一個是如何承擔運營效率。我們銀行承擔的人力成本壓力太大了，從全國普遍來看已經超過了50%，有些銀行甚至接近60%的人力成本。這么多人干嗎啊，到美國、歐洲看很多柜面一般是兩個人，已經沒有人了，所有交易類業務都不到銀行來，到銀行來是簽約類的客戶。所以將來中國銀行這么多人，各方面監管趨驗，競爭激烈等等，面臨多方面挑戰的時候人是很大的問題。很多銀行開始裁員了。這個問題是未來電子化、信息化，以及如何提高人力資源的問題擺到了重要議程。

　　電子化渠道占到總服務的替代率已經放到重要的KPI來考核了。今年我們龍江銀行電子化提高非常快，已經替代了接近2百個柜員。否則如果是原來的經營思路，還得多增加2百個柜員，平均一個人4萬塊錢的話，一年就是8百萬塊。所以我覺得這應該是高管考慮的問題。

　　再就是資本的管理，以及利潤的細化，利潤由細節決定的。比如我們對分支行的考核，會考核到每一個分行，考核到人均貢獻的資產，以及每個單位的資產收益率，過去會盲目地做資產，現在發現做資產是沒有意義的，只有把其他的方面做好了，資產自然而然就有。

　　以前我們經常會考慮到競爭，一個要把這個業務拿過來，但現在應該是轉變觀念的時候了。突然發現搶過來的業務是虧損的。最近做了一些研究，對一筆業務，或者對客戶的綜合收益率研究，發現這個客戶的融資成本，對他服務的人力成本，付出的資本成本，風險成本，另外還有稅務成本幾個方面加起來，一般銀行利潤如果低于60%就不賺錢。大家想想我們利率，基準利率是6，有很多大客戶是下浮的，這樣銀行就不賺錢。所以需要我們重建這樣的思想，然后更好地預測風險和壓力。龍江銀行這幾年大家都在轉型的時候，我們已經華麗轉身，而且在這方面做得非常有競爭里，可能處于做得早，思考得早的原因。

　　下面我介紹一下龍江銀行的探索。在農業的產業鏈上農村這一塊只占到通常業務的20%。一方面符合國家的產業政策，實現國家的實體經濟、實體安全，另外對城鄉聯動有所促動。在這些方面的貢獻是巨大的。以后經過發展，大家不會把錢放在銀行。將來我們沒有能力去吸收很多的存款，老百姓逐漸地脫離儲蓄。怎么辦？未來吸收存款就到中低端的老百姓當中，到農村去吸收，這些人比城里人的金融意識要晚十年。儲蓄存款當中，城市的儲蓄存款和農村儲蓄存款增加大概各占50%，所以將來儲蓄率對銀行的籌資比是一個大問題，所以認為城鄉能夠結合好的話，我們會比其他的在融資方面多很多渠道。這是對發展戰略的研究。經過這些研究龍江銀行差異化、特色化比較明顯。也逐步走向了區域一家比較專業化的銀行。再一個是農業貢獻鏈的銀行，06年開始做。

　　還有社區銀行。引進社區銀行的模式。我們在品牌建設、渠道建設和關注民生方面取得了一點成績。現在土地是4千萬畝，人群是6百萬畝。應該說到今年覆蓋的土地接近7千萬畝。這是在黑龍江占到1/3，黑龍江土地占到全國土地接近12%，我們現在耕地是18億畝，黑龍江是2億1千億畝，我們現在做到7千萬畝，農民的人均收入成效非常顯著。我們支持農民的人均收入來看基本上是黑龍江平均農民人均收入的4倍。這也是我們產品創新、渠道創新和品牌創新，尤其在管理創新方面推出的6S管理模式，這是國際5百強的模式。

　　再有就是按照流程管理來設計銀行，我們的利潤中心有5個，有三個平臺，三個后臺。金融層面有11個部門。明顯的差異化、特色化產品一個是供應鏈金融，再一個是專門做小微的，還有專門做渠道建設的。還有資質通。這次是首家做投行業務的，06年開始做投行業務。

　　核心競爭力方面我們非常注重技術。還有農業產業金融的技術，這是兩家的技術提供者。中糧是大股東，占到20%。還有技術合作伙伴。這是我們的商業模式創新。現在我們做的基本上是公司加合作社，銀行、保險、政府、科技信托，今年還在研究期貨。這些因素研究是從06年開始到現在不斷形成的。公司企業非常愿意跟我們做供應鏈管理，因為經過3年以后，他突然發現這個企業具有核心競爭力了。所以我們支持的企業大概有10%到20%的市場競爭空間。另外小企業的議價能力也增強了。再有就是銀行成本降低，風險控制能力加強。

　　我們幾乎用一個人就夠了。這個人跟核心企業綁在一起，客戶拿到的貸款也不是現金，拿到的都是生產資料。給到農民是種子化肥這些東西，而不是現金，相對來說是可控的。收貸的時候也不用催收，交糧的時候就收貸了。這是閉環的模式，風險相對可控。這是產品。無論是農戶，農業企業的產品都很多，各種產品，不同層次的客戶都能夠滿足需求。產品的競爭優勢也初步顯現，提高農民的組織化程度和促進大農業的形成做出了積極的貢獻。這是我們各方面得到的好處。

這是全家做土地流轉的銀行，使農民的土地流轉起來。黑龍江在我們的帶領、領導下已經有21000家的各種合作社，對黑龍江大農業的形成和促進黑龍江糧食的生產，以及科技的投入做出了社會貢獻。今年黑龍江的糧食性經營1250億畝，無論是商品糧，還是調出糧在全國都是第一位。

我們經過了5萬戶小微企業，戶均貸款27萬。前段時間交流時候說全上海才做到了3萬多戶，我們做到了5萬戶，而且基本上是批量化的。由于大企業太多，我們地方銀行跟他們沒有業務，而且大慶當年的GDP大企業占到了90%，大慶全市的平均存貸比才20%，這樣情況下決心走上市融資的路，跟國內的券商、PE等，包括新加坡、美國、香港更券商合作，幫助銀行做到12家，使得和中小企業共同成長，走出商業銀行的成功之路。

最近又選了未來5年1百家上市公司在做投行，目前合作的PE、信托，包括融資租賃公司已經達到了4、50家。這是我們合作的產品。6大模塊的產品，企業的并購、顧問、資產轉讓、融資、音信代理等等。這是稅收、理財、公司治理、行業分析、績效考核等，這給中小企業做的。

“小龍人”社區銀行主要是對零售網絡的布局。這是商業模式。零售網絡布局最重要的是不像很多銀行長大型機構，只在一個縣，或者一個區上個區域中心型。70%的網點都是在社區里面，大概也就是3、4百平的面積。合作又非常好，而且是24小時的社區服務。