2012清華管理全球論壇在清華大學經管學院召開，論壇主題為“世界經濟與跨國管理的新趨勢”。圖為“跨國管理和國際團隊的崛起”論壇全景。(來源：新浪財經 任立殿攝)

　　2012清華管理全球論壇在清華大學經管學院召開，論壇主題為“世界經濟與跨國管理的新趨勢”。新浪財經視頻直播本次會議。圖為“跨國管理和國際團隊的崛起”論壇全景。

　　2012清華管理全球論壇pm

　　時間：2012年10月23日下午1點

　　地點：清華經管學院偉倫樓國際報告廳

　　主題二：跨國管理和國際團隊的崛起

　　楊斌：歡迎大家參加2012清華管理全球論壇今天下午第二場分論壇。主題大家已經看到，這是一個非常及時的話題。想要有一場非常有意思的論壇，我們需要請對談這個話題的合適的嘉賓。我們這場分論壇有著非常豐富經驗的，特別是國際管理和國際團隊培養方面有豐富經驗的五位嘉賓。四位來自清華大學經濟管理學院的顧問委員。先為大家介紹一下參加第二場分論壇的各位來賓。左手邊第一位是清華經管學院的老朋友莫里斯·格林伯格：，很多人熟悉他是和一家鼎鼎有名的保險公司聯系在一起，AIG。很多不在保險行業的人未必了解這家公司很重要的起源，和中國和上海，有著非常密切的關系。如果說國際管理的話，他所曾經掌控的AIG本身烙著非常強的國際烙印。八十年代的時候，敬愛的朱镕基老院長擔任上海市長的時候，他組織了一個類似于今天看到的清華大學經管學院的顧問委員會的一個市長顧問委員會，當時請到的主席就是莫里斯·格林伯格，他現在是史帶投資的董事長。

　　下一位是艾文·雅各布，高通(微博)的創始人，我們每個人今天在中國使用移動通訊的人非常熟悉。在通信這個行業當中杰出的表現。與中國人做生意，開拓中國的市場，他有非常豐富的經驗。

　　左邊是出井伸之，除了是我們顧問委員會的委員，他是索尼公司之前的CEO，同時也是在今天中國兩家鼎鼎大名的國際公司，一家叫聯想集團(微博)，一家是百度(微博)公司的董事。他見到柳傳志的時候說my boss。柳傳志說你才是我的老板。柳傳志先生不用介紹。如果特別介紹一下的話，柳傳志先生在最近很多公眾場合，或者媒體當中談到的2004年的讓當時所有人都不看好的國際并購，今天卻結出了大家公認的碩果，這當中國際管理和國際團隊起什么作用，是我們今天下午想聽到的更多的細節和故事。

　　最左邊的一位是魏家福先生。很長一段時間里，人們看到中國經濟的發展，其中一個標志性的一個符號，就是我們看到總是有1/3或者左右的數字，有時候更多一些上面印著中遠的品牌。掌握著這樣有著跨國公司的船長，就是我們的魏家福先生。所以讓我們大家一起歡迎。

　　我們有一個小時40分鐘左右的時間來深入的探討跨國管理，或者國際化公司的經營，以及當中國際化的管理團隊，國際化的創新與技術團隊，國際化的人才，他們有怎樣的一些生發之道，怎么成長，怎么發揮他們的作用。首先給五位嘉賓每人談一談對于今天跨國公司管理，中間的國際管理團隊的一些體會和感受。

　　莫里斯·格林伯格：怎么樣建立一個國際管理的團隊，我離開AIG的時候，我們在107個國家有業務，當時基于本土人才發展起來的。我們有非常有經驗的高管人員，他們負責各個不同的區域，他們的工作是開發本土的人才。在107個國家里面，我們有本國的戰略型人才進行管理的。他們有很多的機會，不僅在自己的國家，在整個地區他們有很多發展的機會。你必須給本土人才機會，讓他們不斷的增長，是非常重要的。使他們能夠走向高層管理的職位，我們有很多來自各個國家的人才，他們最終走到了AIG的最高層，這點特別的重要。

　　第二點，我們希望給這些國家一些回報，不僅僅是從我們有業務的國家獲取利潤，同時要有回報。我們要了解這個國家的文化，同時有自己的觀點，但是要了解這個國家的文化，才能夠成功的開展業務。同時和這個國家的業務人員進行溝通和交流。同時這個國家的員工要很好的了解企業的文化。作為公司，我們有獨特的文化，AIG我們的文化和其他的保險業的公司不一樣的。否則不可能取得如此巨大的成功。同時引入新的業務，新的產品，到這些國家中去，否則不可能取得成功。我們這么做，在全球取得了巨大的成功。其他的保險公司都比不上。

　　如果你不能應付AIG的壓力，可能會跑到其他的地方去。高管需要不斷的出差。我們公司有很多的職員，他們對組織有同樣的感情，我們好像合為一體一樣，哪怕不同的國家我們就像一個團隊，一個家庭，當然是有獨特的文化的。

　　艾文·雅各布：非常感謝。我想簡要的介紹一下歷史。高通我是在1985年創建的。當時我相信，在商學院這個時候大家會提出你要做一個非常好的計劃書，作出相應的表格，探討你的企業怎么發展。我們當時創造公司的時候，我們要特別的創新，我們認為無線以及數字領域將是特別好的領域。我們并沒有計算未來賺取多大的利潤。從模擬到數字的技術是非常大的飛躍。我們要必須很好的應對技術的變化，CDMA技術的發展，我們開發出了CDMA的技術，這個技術在美國生根發展。同時在韓國也得到了很好的發展。

　　CDMA的技術持續不斷的增長，監管也是剛才很多的人員提到的。在美國監管是由FCC，就是聯邦的通訊委員會來設定的。他們認為，只要你不會影響現有的這些蜂窩的用戶，可以用任何的技術，讓市場來決定用什么樣的技術都可以。所以在美國也是獨特的一點，如果沒有來自于監管機構給我們的自用度，我們肯定沒有辦法在美國取得成功。

　　我們后來也認識到了蜂窩的變化，它不是一個國家的業務，應該是國際性的業務。我當時在1992年時候在中國做過演講，我介紹過相應的技術，也有很多人了解通信的技術。花了十年時間才真正將這個技術引入到中國，建立起合同等等。當然有耐心和毅力做到這一點，也需要有良好的技術才能取得巨大的成功。

　　我們開始銷售產品的時候，我們也要識別出一些在中國合作的伙伴，最早我們和外派的人士，比如說從歸國華僑進行合作。很快的開發出本土的人才，為了做到這點，技術是特別重要的，我們也需要很好很強的技術背景的人才。我們經歷了一個流程，將這些人才派到圣地亞哥，讓他們做一些培訓，了解這個技術，學習這些技術，回到中國進一步的推動中國業務的增長。

　　我們不僅要開發某些產品，我們有很大的激勵。我們在一個國家開發業務的時候，我們動力很大。要有本土的人才，了解這個市場，開發我們的能力，進行更好的銷售。當時有工程人才的短缺。尤其通信領域工程師的短缺。為了能夠很好的發展培訓我們的人才，加上中國的教育體系的情況。我們決定在中國建立研發中心，進一步的推動發展。

　　國際層面來講，我們在國內增長的要快于國際步伐。我們創新不僅是在產品上，另外在整個業務的方方面面進行創新，從經濟層面，我們采取了一個立場。我們降低自己的股本，不是依賴國際風投。雇傭人的時候要他們了解我們需要的是什么樣的人才，我們要找出創新的做事情的方法，鼓勵這種類型的績效的表現。

　　事實上，我們也在中國做的不錯。在印度我們也收購了一些公司，我們在第一年的時候，人們的流失率比較高，人們不太習慣這種方法。隨著人才越來越調整適應，我們現在已經是在印度排名前十名了。而且在美國已經是連續14年排名前一百強了。所有的方方面面都是與我們對創新的強調息息相關。

　　我們也是希望能夠找到新的領域，在新的領域，大家都很興奮，希望找到一些新的產品的開發。也希望能夠跟我們的員工在全球層面上建立很好的關系很關鍵。手機將來也會對于我們整個生活的方方面面產生深遠的影響。現在已經有60億已經是通過手機進行聯系。我們另外一個感興趣的領域，怎么樣更好的利用手機？不僅僅是從靜態的溝通的角度來講，希望變成我們社會產品的一部分。所以我們也建立了一些合作伙伴關系，和35個國家建立合作伙伴關系。在這些方面進行應用，比如無線技術對于遠程醫療方面的應用。我們可以從遠程看一下診斷，手機會有一些計算的能力，可以清楚噪音，更好的一些數據。

　　教育領域可以和手機進行合作，我們和當地的人才一起合作，怎么樣提供并且改進教育的交互方式。也有人提到過，我們用平板電腦。我們發現這里非常重要的一點，有移動的通信對于教育來講，是全天候24小時確保突破傳統課堂的局限。很多教育在課堂之外開展，可以是同行之間進行教育。一個學生可以幫助另外一個學生在這個領域提高互相幫助。我們現在培育的就是這樣的想法。每個國家當中，我們的管理方會和不同的方面找出合作伙伴，應用技術，推動這個領域當中技術的發展。現在是萬里之行的第一步，確實令人非常的興奮。

　　出井伸之：非常感謝。我想跟大家來分享兩方面。第一個是索尼集團的一些情況的分享。第二個中日之間的關系，這是挑戰性的問題。索尼集團是全球性的公司，我加入索尼是20世紀60年代的時候，我剛上大學的時候，索尼收入只是一億美元每年。當我畢業的時候，后來就逐漸的增加到80億。索尼發展的非常的迅速，所有的這些依賴于索尼不斷的適應變化，適應實體經濟的變化趨勢。我們收購了美國的公司，哥倫比亞音樂公司，用了十年吸收怎么樣更好的管理這兩家美國的公司。這兩家公司獲利非常之高。而且我們有社交網絡，這是索尼的產品。還有蜘蛛俠也是索尼的產品。

　　在印度也是一樣的。我們互聯網的娛樂網絡可以說也是非常的著名的。我今天早晨有兩個訪談。來探討一下為什么索尼在電視領域來講沒有那么獲利。中國十年之后可能也面臨同樣的問題，這就是我的答案。現在技術是不斷的發生變化，在八十年代、九十年代的時候，美國停止生產電視。我有點記不清了。索尼是全球性的集團，而且現在我們也做了很多的發展，進行了一些嘗試，也有很多的挑戰。方方面面領域都進行了嘗試，而且我們也有一些合資企業，我們也跟柳總也進行了合作。在聯想集團進合作，大家可以看到，所有的這些公司都不能孤軍奮戰，我們都是互相依賴，息息相關的。

　　在中國，索尼在1997年開始了中國的項目。當時我們是索尼的CEO，我們當時有個非常簡單的目標。就是中國的收入應該是要大于在日本的收入。因為中國的人口是日本的10倍。所以從那個時候，我們到現在來講，有5萬—6萬名中國員工和管理層為索尼工作。所以大家可以看到，索尼和中國之間是有著非常重要的關系的，關系非常緊密。當我們探討一個國家的考量的時候，中國、日本和美國是我們三大市場。我非常抱歉看到政府和政府之間，政治層面的談論令人比較遺憾。我也不知道方向是什么樣的，但是不管怎么樣，有一些禁止日貨的行為。但是我覺得像索尼集團來講，我們可以耐心一些。中國太大了，我們沒有辦法從中國這樣大市場完全撤出。但是去年日本對中國的直接投資，排名在美國之前。

　　四年前來講，日本有很多中型的企業開始走出日本，希望到中國開展業務。我們可以看到，他們也非常的驚訝，現在中國人也不到日本去旅游了，因為政治方面的一些原因，拒絕日貨。有些人誤解說，中國想孤軍奮戰，我覺得不是這樣的。中國也是和日本互相依賴的，比如說，兩年前，貿易伙伴來講，日本是排名第二，現在已經是排名第一了，和中國之間。中國是需要日本的產品的，所以這是事實，我們必須去思考。我們怎么樣能夠解決這樣的爭端？在兩個政府之間找到解決爭端的方案。它不應該影響商業的活動。

　　我想說的意思是，各方應該對對方應該有耐心。就像妻子和丈夫一樣，對于夫妻來講，有的時候會爭吵。就像中國和日本之間一樣，我們希望清華大學這樣世界領先的大學，可以有一些領先的看法，能夠更好的幫助我們解決相關的問題。比如說政府和政府之間的問題，以及私營部門活動怎么樣更好的平衡？兩者之間是有關系的，怎么樣更好的解決，達成平衡，不會影響兩國之間的關系。我們知道，在過去我們有類似的一些問題，比如在索尼集團，有圖像方面的業務的時候，我們也在中國和索尼集團之間也進行了探討。我們知道，美國是言論自由的國家，而且是索尼集團的所有者，他當時在拍攝電影的時候面臨一些問題，有一些文化方面的不了解。中日之間的文化部門加強了溝通，這是一個例子。每一次問題的出現，都會加強兩國之間的關系。對于索尼和印度尼西亞也是一樣。因為勞工的問題，還有工會要求我們改進對勞工的一些問題，也有了這樣的一些緊張。索尼和其他的政府之間也是有類似的這樣的經驗。一個小時不夠列舉這個方面的問題，但是不管怎么說，我解釋每一次問題都會加深之間的關系。

　　上個星期我參加了一個年度的論壇。是一個馬來西亞的組織的論壇。他們探討的主題是一個重大的轉變。經濟重心會從大西洋轉向到太平洋地區，探討亞洲國家的經濟潛力。我也組織了在東京的亞洲創新論壇，已經組織三屆了。這次我們也邀請了十個中國人的代表，上屆是九個中國的代表參與。不管怎么說，在亞洲我們是需要創新的。因為全球都在遵從亞洲的創新，我們也需要亞洲的創新，這就是機遇。

　　所以非常重要的一點，我們要加強我們東盟+3的關系。另外一點，我們也了解經濟的發展，現在我們知道我們下一輪的經濟浪潮到底什么時候會出現我不知道，但是肯定在未來一個世紀會出現。可以說我們就像工業化革命的浪潮，我們知道在九十年代時候，日本幾乎完成了這個進程。中國現在還是正在增長的過程，而且是基于工業化的基礎上進行發展。比如說汽車。未來來講，IT、能源，或者其他的新型的行業會出現。要求我們對各個方面的整合和融合。

　　所以我覺得，我們目前正在經歷著多重的轉折，包括產業的轉折，在這個基礎上，我們還有IT的轉型，以及金融方面的轉型。美國現在也出現了一些問題，歐洲也身陷囹圄。但是新的經濟浪潮也會到來。我們在日本看到，核電是危險的，除非更好的改進核電的安全性。這個領域也是可以合作的領域，怎么樣進一步的開發核廢料的循環以及處理的技術。這些問題都不應該忽略。

　　目前在日本我們認為核能源的安全是非常重要的。在地震等等這里除了這些天然的因素之外，還是有人為的失誤帶來了問題。目前要思考這些問題，我們需要通過科技進一步的發展。另外一點，制造業，可能對于我們循環經濟來說，制造業也是非常重要的作用，謝謝。

　　柳傳志：聯想集團在并購IBM(微博)PC宣布以后，業界都不太看好，主要是認為這是一個蛇吞象的并購。當時我們想買Thinkpad的筆記本的品牌，購買之后，市場會不會承認這個品牌？第二個問題，員工流失的風險。并購完了以后，在全球各地原來為IBM服務的員工，當中國的領導人進去以后，他們還愿不愿意在這里服務？這是第二個風險。最大的風險公認為文化磨合的風險。

　　經過這么多年，我自己在體會的話，所謂人們常說的文化磨合，其實就是來自于不同企業的人，不同國度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。這就是所謂文化磨合的真諦。

　　最高管理層里面，美國人當了CEO以后，中國人服氣不服氣？中國人當了CEO以后，美國人服氣不服氣？董事會之間來自于不同的董事們的意見，他們怎么在一起配合工作？這個等等。后來實踐證明，這個文化磨合的風險確實是并購中最難解決的問題。聯想在2009年時候，一度出現過巨額虧損，一個季度虧損了2.9億美元。對聯想來說是巨大的虧損，聯想已經站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機只是導火索罷了。根本原因不在這里，根本原因在管理上，在企業文化的磨合上。因為如果真的弄成了，比如說，原來老IBM的人在一邊，或者新進來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質的矛盾，這個公司永遠不能成功。今天大概并購七年時間，我自己認為并購算是成功了。主要的不僅僅是從財務數據上看，聯想在并購之前，它的營業額是2.9億美元，現在是296億美元。原來國際排名大概十名左右，現在是處于一、二名之間。

　　我覺得不能用它來說明并購是否成功，我想說明并購是否成功的，我舉一個例子。聯想現在在歐美市場上，不但份額大幅度提升，遠遠超出了同行和市場的平均增長量。關鍵的是在歐美市場上我們沒有派出一個中國人擔任領導，戰略執行是完全一樣的。企業文化，核心價值觀是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以證明，這是最高管理團隊，他們叫做執行委員會的組織里面，CEO和他的同事有四個中國人，四個外國人，非常好的融合在一起，共同制定戰略，所有人承認這個戰略，能把它分拆下去。員工都要承認這個企業非常簡單的，但是很有效的核心價值觀。兩句話說到做到，盡心盡力。

　　說到做到有具體內容，盡心盡力有具體內容，使這個企業制定正確的戰略，堅決的去執行。從這點來說，應該說，并購是成功的。而所有歸根到底，并購的成功，是在于最高領導層團隊，國際團隊合作的成功，董事會合作的成功，董事會對最高團隊的支持，以及全體員工對一個共同的核心價值觀的承認。從這個角度說，聯想并購算成功，我可以放心的說這句話了，謝謝。

　　魏家福：在經濟全球化的大背景下，推動世界的主要動力是跨國公司。所以今天我們研究跨國管理真是恰當其時，非常重要。中國三十年改革開放產生了一批能夠涌入世界的跨國公司。比如說在今年公布的世界財富五百強當中有73家來自中國企業。三十年前一個都沒有。現在研究跨國管理，很重要的一太就要建立一支跨國團隊。我認為就像海洋一樣，它能夠起到聯合世界各國的作用。但是也能起到分離各國的負作用。管理團隊選好了，就聯入世界，地球村。管理不好，選錯了，就是一塊一塊的分割變成孤島。我們是亞非拉歐，現在我剛從北冰洋回來，已經開始考察北冰洋的商業利用價值。我計劃明年適當時候，開一條船,運用北冰洋作為商用航線。你們說中國到美國遠不遠？遠，數萬公里。但是有了中遠的船，海上天路已經架起來，那就不遠了，你把貨裝到我的船上，任何地方都可以去，所以就變成了地球村了。團隊的構造，我們中國的公司到外國去，統統派中國管理者去，錯了。

　　管理團隊的本地化，是跨國公司一大特點。我們的中遠文化就是進了中遠門，就是中遠人，不管是美國人，英國人，法國人，非洲人，只要加入中遠大家庭，就是中遠人。接受中遠的文化，接受中遠的價值觀，統一按照集團的要求去履行各自的責任。跨國公司既然是推動世界經濟往前發展的動力，同樣是推動世界從經濟帝國復蘇的一個重要力量。

　　比如說希臘是歐盟當中最重要一個成員國，他們有債務危機，經濟衰退，歐盟有些人想把它開除出去，希臘本身也想脫離歐盟。但是歐盟的領導人從政治考量，不能讓它走，走了以后歐盟很快解體了。所以數年前，希臘總理到中國來訪問，見了我們國家領導人以后召見我去，我去了他說，中遠是世界最大的海運公司之一，我希望你直達航班從中國開到我希臘港口，幫助我們港口激活，我說可以，我開船可以。你希臘港口私有化能不能讓我參與？他說可以，行了，達成了。我4月份給他開了直達航班，到比來斯港口卸下來，轉運到中歐，到西歐去，然后再回亞洲，一下把港口激活了。當我定下心以后，歐盟說要招標，我國際化，我也參與投標。六家著名公司，包括和記黃埔，新加坡著名公司等等去參加投標，我的方針告訴我的團隊，比來斯港口志在必得，陪他玩一玩，我們比和記黃埔高一點，我們中標了。這是他們工人的顧慮，給競選總理的得力奧先生提出要求，我們支持你上臺，你上臺以后幫助我修改中遠的條款。我聽了好笑，我們中國是幫助世界工人的，怎么會是殖民主義呢？我本來是想拜訪新政府的。他叫我修改殖民條款，我就發了一個信息給他，我不去了，我推遲去，要我修改條款我做不到，因為是你們國會、歐盟批準的。你要是讓我修改條款，說明你們新政府在世界面前沒有面子，中國政府多講誠信，不管哪一個政府的承諾，國際上的交往一諾千金，所以直到1997年鄧小平先生在人民大會堂會見撒切爾夫人，說1997香港回歸。撒切爾夫人那次發生了小意外，下了人民大會堂的臺階不小心摔腳了。

　　后來我去訪問希臘了，我開了新聞發布會，我不從中國帶一個工人到希臘來，我派兩三個高級管理團隊幫助你激活。工人高興了。和我簽協議，光想拿錢，不干活，福利很高，這種是不能干的，簽協議以后，工資、福利很高，但是不能罷工，罷工就罰你。他們真的給我很認真的干，今年3月份，我們賈主席訪問回來召見我—說你們的管的不錯，一號碼頭政府管的罷工沒有人干活，二好碼頭你們中遠管的，熱火朝天的干活，什么原因啊？我說我們領導的工人階級，我讓他聽我的，他就聽我的了。所以跨國團隊非常的重要，我們接管了一年，改變了過去多年來只有30萬個標準箱，我實現了130萬標準箱。今年1—9月份，我們運作了150萬標準箱，全年可能兩百萬箱，盈利至少double。你要敢于進行正面的交涉，把利益帶給他們，哪有不擁護的？

　　楊斌：我們和這五位嘉賓仔細的探討當中的管理奧秘，而不僅僅是宏觀上的一些看法。剛才共同談到的一些詞，有文化，有差異，有地域、地緣，我們先從差異說起。只要談到跨國或者國際，人們會想到差別或者是差異。對各位進行國際管理而言，什么樣的差異是你們覺得應該尊重，應該保留保護？什么樣的差異在你的國際管理實踐中，應該減少甚至消除？把第一個話題扔給五位嘉賓，說說你對差異的看法，以及差異對于國際管理意味著什么？

　　艾文·雅各布：看一下差別，我不知道能不能很好的回答。在你運行一個公司的時候，尤其一個跨國公司，在高科技的公司要進行運行的話，比較昂貴的事情就是人員流動太高。所以怎么樣組織這個公司，通過不同的國家不同的組織，讓你的員工覺得非常舒服的工作，享受你的文化，并且對這個文化作出貢獻，而且跟你一起奮斗。當我們管理團隊的時候，這些人來自不同的背景，對員工的關注點不一樣。高科技來講，非常重要的一點，要保住人才，保住員工，給他們足夠的空間，讓他們很好的貢獻自己的創新。

　　莫里斯·格林伯格：如果運行跨國公司的話，必須打造文化，應該鼓勵個人，能夠竭盡所能進行貢獻。能夠進行工作，而且也可以進行有自由的空間。比如說我們公司的做法就是把當地人到我們總部進行培訓，回到當地的市場。他們要給這種感覺，他們是有希望能夠晉升的，沒有歧視的，要讓當地的管理層有這樣的感覺很重要。管理層來自不同的背景，一定有文化的打造。而且要一個自我進化的過程。這些管理層沒有辦法在這樣的組織架構當中生存的話，沒有辦法了解組織的文化的話，他就會自動退出的，這是好的。因為我們希望最終優勝劣汰，真正找到有能力的，真正了解你企業文化的管理層。就是AIG所做的做法，而且是我們這個行業其他的同行企業做法。如果沒有這種愿望，沒有這樣的一個企業文化氛圍的話，沒有辦法真正實現你所預期的增長，沒有辦法實現跨國公司真正的預期的增長，謝謝。

　　柳傳志：一個企業核心的價值觀，人們常說企業文化的時候，聯想把企業文化定義為兩個內容，一個核心價值觀，一個方法論。核心價值觀不能有差異，整個公司上下，由最高層討論清楚，什么是我們允許的，什么是堅決不能允許。什么是提倡的，什么是反對的。這個東西要的非常明確，這是不能有差別的。

　　我舉個例子。比如說，原來我當董事的時候，管理層每個季度向開董事會的時候，報的業績指標聽了可以，過了一個月可以，給董事發信，環境發生改變，因此利潤可能沒有這么高了，到第二個月的時候，說環境繼續的惡化，可能打平，第三個月說，環境繼續惡化，我們虧損了。這個事情不能讓人忍受，總是有各種各樣的理由說明環境惡化各種理由等等。我當了董事長以后，到歐洲訪問的時候，和一個德國去的總經理，他們那個區經常是說的和預定的和實際差別很大的一個地區。問起這位老先生說，你知道完不成指標，為什么還要承諾給CEO？他回答說，那是我對CEO的尊敬。我說你沒有完成差這么大，CEO為什么沒有對你進行批評和懲罰呢？他說是CEO對我們的寬容，這是一種文化方式。我最這點堅決不能同意。希望管理層反復研究以后定下來說到做到，就是兩件事，第一個想清楚你再承諾，要把你承諾的事情，前前后后有多少個環節，是不是真能做到想明白。第二句話，承諾了就要兌現。想清楚了才會承諾，中間有很多情況發生變化，有很多情況，要不顧一切的去實現。

　　聯想每次開董事會的時候，我聽董事向我介紹的時候說，每次指標都超出預算。我覺得其中一個原因，各個部門在做預算的時候，都是把最壞的情況想了，但是最后總結的時候，不是所有最壞的情況同時出現，因此會超出預算的東西。這些的事情，一定要能夠一致，不然的話，開什么會都沒有用。這樣的問題是屬于一定要一致的。

　　魏家福：關于差異認同不認同，有這么個理解。跨國公司走到別的國家去了，召集了一幫人成為當地本土化公司，這些人的構成來自方方面面。比如到美國去的公司，不完全是美國人，還有別的民族的人在那里，也做我的員工，因此在觀念上、思維上、信仰上、法律上，你必須尊重當地。他和我們不一致，你要尊重他們。這樣大家和睦相處了。我到新加坡去，當地的員工講我們要燒香拜神就好了。我就入鄉隨俗了。我們的法律是管中國的，到美國去，美國的法律管我們在美國的公司的，所以必須承認他的差別，依法辦企就能成功，有些是不能夠允許存在的。涉及到我公司的規章制度，我是統一的。我企業管理的方法策略是統一的，企業公司的文化、核心價值觀必須一致的。2001年，美國一家公司說，希望我帶團隊過去幫助他們開船，我說你必須不能叫你的工人在我的船上罷工，因為一虧本九千人沒有工作了，我給你提供工作，你再罷工，我跟我的老板沒法交待。他聽明白了，我給他降成本，降費用，最后都答應了。當時他把國際工會組織總裁叫到我面前，向我保證絕不在中遠船上罷工，十年下來了，沒有一個罷工的，美國人說話算數的。十年，我幫助他把經濟搞上來了，那個時候誰當州長？施瓦辛格。

　　出井伸之：在談到索尼的全球化。在電子行業的全球化，我也想探討一下。這點特別簡單的，因為我們是在東京開始推出了這些產品，將這些產品出口，第一個全球化，就是我們的營銷人員走向全球，同時我們也有一些技術的相應的部門進入到英國或者美國，研發部門也進入英國美國，中國也有相應的研發技術和部門。這是研發、生產的國際化。

　　研發這塊是一個比較獨立的部門。我們在紐約、洛杉磯并購了一系列的影視和音樂方面的公司，哪怕是美國本土紐約的音樂公司以及洛杉磯的影片公司，它們之間的文化都是非常不一樣的，要進行不同的評估。我對這個也是學習到了很多的東西。我們也有一個所謂的全球公司的企業管理，我們有相應的董事會。在美國、日本也有董事會，在董事會下面我們希望能夠很好的清晰的定義出你應該匯報給誰。比如哪個方面的音樂的業務應該是報給東京總部的，如果只是一百到兩百萬美元的業務，可能不一定報到總部，我們有非常清晰的要求和標準，有非常好的報告的線。

　　在應用層級上會有不同的匯報線，我們也在一個企業里面，共同建立起這樣的意識，對不同的業務進行管理。有人提到一樣，對文化的了解，是非常困難的。對于一個行業文化的了解可能更加的困難。但是我相信只要我們一定能做到的，對于一個組織來說，我們不僅是去出口，將你的文化強加在別人的身上，我們要相互的尊重，找到共同的普適的文化。有很多的日本人索尼的管理團隊和員工，他們離開了索尼公司，他們還特別喜歡索尼，還給索尼提供很多的意見，也是我們建立起來的企業的文化，是我們贏得了員工的信任，這點是特別重要的，謝謝。

　　楊斌：接下來的問題不去看五家公司，我們想看一看五位企業家，談一談全球領導者這樣的一個概念。問一問每位嘉賓，覺得自己是不是一個全球領導者？這里有你對什么是全球領導者的理解。什么時候意識到自己有這樣的需要成為一個全球領導者，做到什么樣覺得自己變成了一個全球領導者。我的問題是圍繞著全球領導者。特別針對每一個個人領導者，而不是你們的企業。一個組織和他的一把手有非常密切的關系，你們都是一把手，都是最重要的領導者。

　　魏家福：中遠1961年成立，本身是全球化運作的公司，但是成為全球化公司是在最近十年。一個全球化公司如何運作？必須要有全球化公司眼光和領導能力的一個CEO。這個CEO如何才能做到一個全球化領導者，他必須影響別人，把自己的思想裝進別人的腦袋去，把別人的經驗能夠吸收到自己的腦袋里，才能真正的成為全球化的領導者。我的觀點是，你與善于和政府打交道，走出去，要和商界打交道，和議員、國會打交道，等等公共外交的能力是重要的問題。什么是領導力，就是領導者的領導能力。所有的軍艦聽從一個艦的指揮，那是旗艦。所有人必須聽他的，因為一號艦是絕對的權威。什么是權威？權威就像是航行在大海的船舶一樣，所有人聽從一個人指揮，就是船長，我就是船長。

　　楊斌：他覺得一個國際領導者應該是公共外交家，應該善于打交道，包含了非常廣的方面，比在本土化的環境里經營挑戰非常大。請其他的嘉賓看一看他們對全球領導者有什么樣的闡述？

　　莫里斯·格林伯格：我想在談到全球領導的時候，我之前加入這個公司是在中國建立起來的。之后加入到了AIG集團，后來我成為AIG的高管，當時是3億美元的市值的，后來漲到了1900億。我們是向全球開放的市場，當時在國際拓展的時候，僅僅是貨物的貿易，沒有服務的貿易。因為有很多規則限制了服務的國際貿易。在中國我們花了很長時間拿到了許可證，我也不是說是一個偉大的領袖，要做什么，應該做什么，做好了才是成功。我們應該是做應該做的工作，然后結果很明顯了。

　　艾文·雅各布：我特別的幸運，我是從白手起家創造了兩個企業。兩個都生存的非常好。我認為領導力并不是告訴人們做什么，而是說通過以身作則給別人創造一個典范。包括勤奮、溝通、良好的溝通精神、合作精神等等。我們并不是通過并購來增長，而是通過內升增長來增長。所以進行全球增長的時候，我們也要在領導力中用同樣的一些方法，可能在不同領域進行增長，在通訊必須要到全球各地發展。因為通訊完全是國際性的業務。進入到各個不同國家的時候，首先有一些外交的問題，溝通對于每個政府的溝通特別重要，并不是因為業務特別的大，也不是說這個行業給經濟帶來極大的支撐。更多的重要的是我們必須要通過這個行業的發展推動本國的發展。所以進入到一個國家，我們要很好的了解這個國家，非常仔細的傾聽和聆聽將你自己的文化的內涵納入進來，要以身作則，所以要更加仔細、謹慎的和人們建立關系。

　　之前我提到過，我們知道人才的流失是最昂貴的。因此怎么樣留住人才？只要給他們提供相應增長的、成長的機會等等。如果要做到這點，哪怕是在經濟有時候出現周期衰退的時候，也要給這些員工提供成長的機會。我們現在經歷的狀況，非常重要的一點，你的研發的工作也必須要在經濟衰退的時候，要保持住。才能在未來有更高的競爭力，所以對于領導力來說，你要很好的和員工進行合作，同時和他們進行很好的合作，這是全球的問題，不僅僅是本地的問題。

　　楊斌：提到聯想的時候，我們看到，聯想今天變成全球化的企業，很難想象柳傳志先生不是一個全球領導者，我們想聽聽柳總對于全球領導力的看法。

　　柳傳志：其實我真的不是全球的領導者，而且也沒有意愿將來當一個全球的領導者，我只是希望我年輕的同事他們當全球領導者，而且越多越好。所以和他們一起考慮過，什么是全球領導者的問題。

　　第一首先希望自己的企業愿景真的是受人尊敬的有全球影響力的公司，有這么一個追求。應該是有全球市場，全球產品和服務，全球的員工等等。是這么一間公司，關鍵的地方我覺得是領導人能夠領導一個最高層的班子，這個國際團隊能夠建立成一個好的班子，這點是非常重要的。

　　在剛才講到聯想集團在楊元慶先生建立國際團隊的班子的時候，原來的領導人決斷力比較大，比如并購某一間國際公司，請戰略官考慮過了，請CFO考慮錢的問題他就能決定，把其他的副總裁到一起，半天時間讓大家說yes 或no，再報到董事會上，這是以前的工作方式。

　　楊元慶先生改變了這種方式，我覺得是總體的方式，九個人有的住在美國東部，有的在西部，有的在亞洲，有的在歐洲。所以他們最開始時候一個月有三天在一起，在某一個國度，比如美國、中國、俄羅斯等等。三天互相的熟悉，從務虛開始，大家怎么分工工作。慢慢讓人覺得有職有權，慢慢做到具體決策的時候，每個人明白，應該承擔哪些責任，是不是能夠符合我的要求。反復的磨合逐漸產生了信任，而且覺得自己說話是真的算數的。這個時候他們又繼續到全球各地區檢查各個地方的工作，是不是能夠按照最高管理層制定的戰略，毛病在哪等等。

　　第一是以身作則，真的把自己定的東西能夠堅決的去貫徹。另外組織最高層團隊統一思想的時候，不是去強迫，讓大家充分的發表意見，最后定下來的事情要很堅決的去做。當一個領導人真的弄明白做的到底是什么事，遠了近了應該怎么做都明白，而且明白手下多少人，哪些人能夠獨當一面，哪些人能夠有前途，全弄明白以后，這些人的事情越做越大。一個企業做大的時候，需要能夠獨當一面的人才。他們有全球的視野，如果全球領導者心里有數知道什么時候培養什么樣的人，這個事情能夠做的更好。

　　出井伸之：要在兩分鐘內解釋全球管理團隊的概念很難的，我覺得團隊很重要的，如果你是CEO或者是高層的話，對未來有清楚的愿景。要CEO長期愿景是什么，所設的目標是什么，第三點和諧很重要。CEO不僅了解財務數字，而且要創造和諧的環境。

　　CEO來講就好像是丈夫，我的家里我太太是CEO，我自己是執行官，我女兒就是一個和諧的打造者。我覺得這是一個三角形的團隊的構建是非常重要的。正如我們也知道有的時候減肥不是一蹴而就的，也不能一下調整你的血壓，所有的事情也是類似的。公司里面，有的事情可以現在做，但是有的時候可能需要規劃。比如你在減肥方面有個長期的規劃，三個星期或者多長時間，進行減肥做運動，也是類似的，所以你要了解你的公司，你要進行的規劃，去自問進行很好的規劃也是很重要的，所以組織就是這么的簡單。

　　還有兩點對公司來講比較難。要開創新的東西，或者建立一個新的企業的話，你要使業務可持續發展的話，可能會需要兩種不同的團隊，或者是人才。你的業務不一樣，需要的人才也不一樣。在日本我們發現，尤其我個人覺得，我從《貞觀政要》里面學了很多，它清楚的界定了人才的需求對于領導來講，新創一個企業的時候，應該需要什么樣的人才，怎么樣在增長階段需要什么樣的人才。我覺得這個是中國具有影響力的經典的著作之一。對于日本高層來講，過去一百多年都在研究這本書。

　　楊斌：最后一個問題，各位雖然是企業家，但是也是公眾人物。今天上午我們的演講者說道，未來兩個星期到三星(微博)期的時候，最大的兩個國家，中國、美國都會迎來新的一屆的領導者，請兩位美國的委員，從你們的角度，對接下來的領導者，有什么樣的建議關于他的外交政策。對于柳傳志、魏家福兩位你們對于誰當美國下一屆的領導者，你們對他們有什么樣的建議？

　　莫里斯·格林伯格：對于中國的領導層我們的建議，對于國際政策來講，中國肯定會有一些變化。確實有很多的國有企業效率比較低下，這個問題可能會解決。對于中小企業來講，要做的工作很多。上百萬的中小企業，如果要促進消費的話，要促進他們獲得資金的融資，讓他們可以促進消費。現在很多組織進行籌資，他們缺乏資金的支持，所以小的企業他們需要增長。所以他們必須要從一些企業借貸，利率非常高。這種借貸方式比較低效的，所以這種問題應該要解決。在未來領導人上臺以后，這方面肯定有變化的，對中國來講不會那么急劇，但是是循序漸進的。

　　對于美國來講，有一點非常清楚。我們選舉結束以后，會尊重與中國的關系的。這點必須要發生的，有兩種選擇，一個和中國打貿易戰，一個和中國建立貿易協議，要坐下一起，探討建立自由貿易的協定，肯定會花很多時間進行。通過探討進行相關的問題的解決，沒有辦法解決的問題，擱置在一邊。對于中國來講，這個協定可能會花很長的時間，如果兩個國家沒有這個協定的話，沒有意義的。這點變化非常重要，中國美國都要進行調整。遲早有一天，我們肯定會在嚴肅的基礎上探討雙邊自由貿易協定的簽署，謝謝。

　　艾文·雅各布：我們希望不管哪個上臺當總統，肯定會持續我們在過去幾年當中的政策，希望能夠改進與中國的貿易條件，促進雙邊貿易。在這個過程當中有很多的難點。也提出了一些問題。一部分原因是因為美國的失業率超出正常的情況。尤其要比2008年金融危機的時候更糟糕。不管怎么說，中美之間關系改進的進程是會繼續下去的。也可以緩解兩國之間關系的緊張。這個過程肯定有難點，來打造公平的環境，能夠使國國受益，當然這個過程有困難的。中國的政治體系，尤其企業的角度來講，已經有所改進。但是知識產權方面需要進一步的改進，尤其高科技領域來講，我們對于新技術方面的想法，新的技術方面的想法，我們希望中國能夠有一些研發資金的投入，保護相應的知識產權。

　　另外一點，我們知道很多人在清華大學培訓，現在有越來越多中國本土的知識產權了，中國的知識產權增加，，中國也希望在全球對中國的知識產權的保護，會和美國期望是一樣的。這個過程會有波動，不管怎么說，進程還是會改進的大趨勢。選舉的時候，對中美關系有不同的聲音，遲早會回穩，中美關系還是像在以前一樣，還是積極、正面的，謝謝。

　　柳傳志：美國的兩位總統候選人辯論的時候，一直把中國作為集中話題，我真的感到無尚的榮幸。二次大戰戰勝的時候，中國是戰勝國，簽字的時候卻沒人理我們，現在我們是絕對被重視。我們和美國的企業家至今配合都很好，一個重要的原因是雙贏。我當初和美國公司做代理的時候到今天一直是這樣的，所以雙贏是企業家的概念，我希望不管誰當總統，制定總方針的時候，想到我們都生活在一個地球上，最好以雙贏為基礎，最好是兩個人在不同的跑道上努力奔跑，不要像拳擊一樣，把對方打倒，因為你打倒對方的時候，自己也是受傷的。

　　魏家福：清華大學真牛，把當今世界三大經濟體的企業代表坐到這個臺上，探討三個最大今年有可能領導人換屆以后怎么辦。我認為首先談美國兩大候選人，一個是奧巴馬，現任總統，一個是競選總統羅姆尼。誰來當總統？美國人民的選擇，我們不反對。但是有一個愿望，誰當總統都要重視中國這塊市場。都應該和中國保持密切的經濟、政治、外交的聯系，實現共贏。我在美國經營14年了，我對美國很了解。這兩個人的外交政策輪流的炮轟中國，上臺以后，仇恨中國怎么辦？美國的選舉政治是為了得到選票。爭取當總統實現他的主張，誰當總統一定不會忘掉和中國好好關系，如果他忘掉，美國人民也會放棄他。中間這位先生也面臨著換屆。我是中日友好21世紀委員會的委員，我每年都到日本開會，每次話題都是那個小島。

　　一位宇航員跟我說，他在太空飛船上看地球，根本沒有看到什么小島。為什么我們要緊盯著那個看不見的小島，卻不把看得見的中國的大市場，日本的技術和資金融合在一起，給兩國互惠互利？我希望日本的下一屆政府一定要扭轉這個局面，尊重一衣帶水的友好聯邦，長期友好下去，對于日本本身有好處，對于中國也有好處。

　　楊斌：最后請五位卓越的領導者前輩給我們今天的各位清華的學生們提一條建議，如果他們想成為未來全球領導者，必須要做的事情是什么？

　　莫里斯·格林伯格：我想要選一點，可能是很難。如果真的要選的話，你要選擇的這個行業和公司應該是有興趣的。持續不斷堅持下去，努力工作，不要從一個地方跳到另外一個地方。一定堅持下去，你一定會取得成功。

　　艾文·雅各布：我的建議大家做好準備應對變化，因為我們世界變化是非常快速的。要有良好的教育，也要做好準備，隨著事情的變化，有新的機遇。一定要樂觀、積極向上，會找到很多令人興奮的事情，使得你在未來能夠取得成功。

　　出井伸之：我的建議是，不應該生活在過去，不應該沉淪在歷史。我們要更加關注未來，我們要制定出未來的愿景。一定是前瞻性的愿景，所以你一定要有對過去的總結，還要有向未來的展望，兩者的結合，90%的管理者經常對過去進行總結，談到我們做了多少量等等。最重要是前瞻性的向前展望是特別重要的。

　　柳傳志：追求盡量高遠，腳下的路每一步都要踩實。

　　魏家福：學習好了，你知道努力奮斗，中國有了你們，走向世界就會越來越強大。

　　楊斌：非常感謝五位嘉賓對在座清華同學非常精煉的建議。