/韓言銘

　　從長沙市一直往東，經過瀏陽河約20分鐘后，一個米黃色的金字塔式建筑躍入眼簾，這便到了被外界稱為烏托邦的獨立王國遠大城。一道鐵門分隔出兩個世界：外邊是塵土飛揚、機車喧囂的城鄉結合部；里邊則是蔥郁的樹木、三三兩兩的花、工整的草地、風景宜人的生態園。

　　一個企業能走多遠，取決于他的領導者。

　　張躍無疑是一個有魅力的領導者。

　　張躍常說，很多人不理解遠大和他本人。確實，在中國的企業家中，張躍顯得有些另類，他不愿承認自己是企業家，在他帶領下的遠大集團也顯得有些另類。

　　如今，張躍堅持多年的“三不政策”——“決不多元化、決不借錢、決不上市”也開始松動，加快上市步伐，從堅持多年的非電空調拓展到如今的空品凈化、能源管理和可持續建筑等領域已經是可見的變化。

　　在把遠大做成非電空調領域的世界冠軍后，張躍想用同樣的打法在凈化空氣和建筑節能領域再次試水。

　　張躍堅信：只要生產獨創的、消費者喜歡的產品，企業肯定就會盈利。

　　一   另辟蹊徑：做好別人做不好的產品

　　談遠大，離不開非電空調。、

　　遠大是目前世界上非電空調最大的供應商之一，覆蓋了60多個國家，占據了歐盟“非電空調市場”40%的份額、印度的50%、澳大利亞將近90%。這個產品如今依舊為遠大帶來大部分的收入。

　　然而，非電空調并非張躍取得第一桶金的產品。學美術出身的張躍在下海之前在學校做著美術老師。1984年10月，從個體戶干起，張躍做過廣告、窗式空調、照相機、膠卷、室內裝修、摩托車生意，同時又畫畫。這樣一路跌跌撞撞做了三年時間。

　　張躍回憶過這段歷史：“做個體戶的時候，我的目的基本上就是兩個字：賺錢。后來漸漸領悟到，如果單是為了賺錢就太辛苦了。大概在1989年的年初就開始想，我做的這件事情一定是別人做不了的，這是一條原則。”

　　這一年，工程師出身的張劍發明了無壓力鍋爐：如果出現故障，鍋爐會瓦解而不是爆炸。張氏兄弟制造了全球第一臺浮子式無壓熱水鍋爐，這項獲獎的專利在轉讓給了國內幾家工廠后，為張躍帶來了事業的第一桶金。

　　在談遠大進入非電空調之前，當時的市場背景必須重提。當時，中國中央空調市場處于高速增長時期，是不折不扣的賣方市場。中央空調行業又分為兩大子行業，一個是由生產制冷機組的廠家組成，稱為中央空調主機行業，當時的遠大空調便是其中的一員；一個是由生產空調末端設備的廠家組成，稱為中央空調末端設備行業。

　　按用能源的方式，冷熱源機組又可分為兩大類：一類為電制冷機，特點是電驅動。制冷機一般只制冷不制熱。另一類為吸收式制冷機，其中主要為溴化鋰吸收式制冷。溴冷機按用能方式不同又可分為蒸汽型溴化鋰制冷機和直燃型溴化鋰制冷機。由于中國中央空調業發展時間很短，各企業實力又較弱，故往往是生產主機的廠家很少做末端設備，而生產末端的廠家亦很少做主機。而外資或外資合資企業則有既做主機亦做末端的公司。

　　由于空調是耗電大戶，導致很多電力不充裕的地區自然選擇用電量很少的溴化鋰制冷機。民營企業江陰雙良溴化鋰制冷機廠以其靈活的經營機制，異軍突起，其生產的蒸汽型溴化鋰制冷機曾占有全國市場的 60%以上。

　　在這種背景下，在鍋爐行業左沖右突的遠大張氏兄弟發現了自己的機會，他們以極快的速度殺入了直燃機領域。張氏兄弟發現，蒸汽型溴化鋰制冷機在城市繁華地段的使用就受到限制。因為蒸汽型溴冷機需用燃煤鍋爐產生蒸汽以提供驅動源進行制冷，而繁華地段又恰恰不準建鍋爐房。

　　遠大在1992 年做出第一臺直燃型溴化鋰制冷機。善于營銷的遠大做抓住非電空調不需要用氟里昂(氟里昂破壞大氣臭氧層)大做文章，把直燃機描寫為“21 世紀不需要用氟里昂的空調”，于是便有了遠大空調的“為了人類永遠微笑”“地球萬歲青春永恒”的廣告訴求主題。

　　1993年到1995年正好是中國企業形象熱潮時期。中央空調產業在中國是個新興產業，許多企業對企業形象建設都不太注意。遠大則對企業形象有近乎完美的追求和大膽投入，有過一段時間天天在中央電視臺黃金時段播出廣告“世界領先水平，遠大中央空調”。在一些消費者的心目中，遠大空調幾乎已成為中央空調的代名詞。

　　從1992年到1997年，遠大每年都以數倍的速度增長，1992年是200萬元左右的營業額，到1997年已增加到20億人民幣，占據了非電空調90%的市場份額。據說，不但有廠商求著遠大供貨，最緊張時甚至拿貨還需要張躍的批條。五六年的時間遠大便擴張到如此規模，遠大成為中國企業界的一匹黑馬。

　　此時，有人把遠大的成功，歸因于中國中央空調市場的高速發展，很多地區缺電加上繁華地段不允許建鍋爐房，以及世界性的環保呼聲，中國第一家推出直燃機非電空調和導入CI 戰略，當然離不開張躍的志存高遠。

　　在遠大集團副總裁、遠大空調設備有限公司總經理胡燦明看來，遠大非電空調取得成功，還有兩個重要的因素，一是遠大持續地改進技術，加上很多國外公司放棄這塊業務，因為非電空調是非標產品。

　　遠大對于技術的投入力度巨大，根據胡燦明介紹，遠大空調每年都會將銷售收入的8%投入到技術研發中去。技術研發由張躍本人主抓，由于張對于技術的執著和完美的追求，在十多年的時間里，遠大的“空調主機”迄今完成了10代產品升級。實際上，在5代之后，遠大的產品已經領先于世界，但遠大的核心目標是不斷提高產品的可靠性和節能性。而且強調技術必須能夠做到保證產品長期為客戶帶來價值，不能只注重短期利益。

　　研發并沒有中斷，在遙遙領先于同行的時候，遠大仍在尋找更可靠和更節能的解決方案。據說，新一代的產品已經在最后的測試過程中，它的效果較現在的產品有更大幅度的改進。

　　二、集成創新 經驗復制

　　從表面上來看，遠大的核心能力在于其強大的研發能力和高質量產品的制造上，主要是通過對客戶提供高性能的產品和優質的服務來支撐持續發展，仔細分析并非如此簡單。

　　遠大是否有源源不斷的強大研發能力和創造力的涌現？產生這種能力的根源在哪里？

　　以1997年為分水嶺，當中央空調市場轉為買方市場后，遠大空調銷售開始出現增長停滯甚至負增長，銷售額一直在10億至20億之間徘徊。此前，遠大曾提出用五年時間實現年銷售收入100 億元的目標，要達到100億元的規模，只有尋找比非電空調更具有膨脹效果的產品和產業。

　　在這過程中，遠大找到了一個極具誘惑力的項目，即與日本鈴木合資生產遠鈴“整體浴室”。在這個時候，張氏兄弟出現分歧，張躍繼續留下來主管遠大空調這塊業務，張劍則一心一意撲到了整體浴室的項目上，兄弟開始分家。

　　而這100億的目標屹今還沒有實現，遠大集團目前年營收在40億左右。

　　快速擴張過程中凸顯出來的“產品和服務粗糙”問題已經被張躍清醒的認知到，而遠大的管理和員工素質還不足以支撐遠大如此快速的成長速度。張躍曾兩次邀請國際知名的咨詢公司麥肯錫進行診斷和咨詢。

　　尋找其它產品或服務并沒有停止。

　　由于遠大很早就確定以為客戶帶來價值，不能只注重短期利益作為一種原則。在1996年初就依托電話網為基礎，建立起遠大的“全球聯網監控中心”，能夠實時監控全世界用戶機房的運行情況，收集各項營運數據為產品研發、客戶運營提供參考。這套系統能夠監控設備運行狀態，提出預警，可以把問題在萌芽當中解決。

　　胡燦明說：“正是這些數據的積累，包括從2003年起每年做的空調運營中的能耗進行統計調查，讓我們發現客戶對于系統能源的管理有需求。從開始義務為客戶提供咨詢服務到成立專門的服務小組做能源管理業務再到2009年成立獨立的遠大能源利用有限公司�！焙�此前擔任過售后服務的總經理。目前遠大能源公司主要提供合同能源管理服務，區域冷熱電聯產系統投資、建設及運營。

　　如果說從做非電空調延伸到能源管理是服務鏈條拉長，那么遠大做空氣凈品也是順勢而為。

　　在遠大一份《張躍生活與事業的小故事》的資料上，記者看到這樣一個故事：多年以來張躍一直有個習慣，只要在長沙每晚必回家陪父母用餐。以前，他的家里總是夏天熱，冬天冷，原因不是遠大的空調不好，而是母親不準開空調，因為空調一開她就感冒。這件事一直是張躍的心病，直到有一天美國漢斯公司的總工程師萊芮先生告訴他：醫學發現，所有風機盤管出風口測出的細菌，比進風口的細菌要多許多。

　　張躍這才明白，原來風機盤管是滋生細菌的溫床。叫工人來洗家里的風機盤管，但清洗得十分費勁，干脆拆開，里面骯臟不堪，甚至還有個鼠窩和幾只幼鼠。第二天，他就召集高管開會，提出公司必須開發一種能輕易拆洗的風機盤管。

　　等到真正動手開發這種產品時，追求完美的張躍和工程師們已不滿足于“可拆洗”要求，而是在風機盤管里裝了一種能殺滅細菌并過濾比細胞還小的灰塵的過濾裝置——靜電除塵器。至此，遠大空調室內機和空氣凈化系列產品應運而生。隨之誕生的還有遠大一個新的口號“我們保護生命”。

　　遠大再次獲得創造了企業獨特的領先優勢：空氣污染已經很嚴重，繼18世紀工業革命帶來的煤煙污染和19世紀石油和汽車工業帶來的光化學煙霧污染之后，室內環境污染已成為自20世經中葉至今還在繼續的第三代污染。世界衛生組織把室內空氣污染列為18類致癌物質之首。室內空氣污染造成的傷害超過室外5倍。

　　在遠大城采訪時，遠大空品科技有限公司副總經理彭繼用遠大“生命手機”測試了他辦公室與室外空氣的質量。測試顯示，裝有遠大空氣凈化裝置的辦公室空氣要優于室外好多倍。在遠大做這些產品之前，事實上，已經有一些傳統的方法和措施控制室內污染，比如開窗通風、空氣過濾、空氣消費和物理吸附等。但是這些傳統的方法和手段都不盡完美，有弊端。比如，吸附劑達到飽和就不再吸附，如不及時更換還有再次釋放的可能。而實際應用中，理想的新風系統應具有極好的除塵效果、更低的運行能耗、極高的殺菌效率。

　　遠大把應用在電廠等領域的靜電除塵技術應用到室內，2005年，遠大生產了裝有靜電除塵器的空調室內機；2006年，生產了全球第一臺靜電除塵、缺氧監測空氣凈化機；2007年，全球第一臺智能化熱回收新風機；2010年，全球第一臺具備空氣品質檢測功能的手機。彭繼說，遠大已經在空品凈化方面形成了一些專利，產品具有一定的獨創性。

　　有人指出，遠大在空品凈化產品方面沿用了非電空調的套路，做集成商。遠大在集成創新方面很有經驗，在制造工藝方面也積累了經驗，遠大只做研發和掌控關鍵工序。彭繼表示，在空品凈化產品方面會逐漸走OEM道路。

　　張躍同樣希望能把這些經驗復制到可持續建筑產品身上。至此，遠大集團完成了非電空調、空氣品質、可持續建筑、能源利用四大板塊的布局。

　　三  陽光營銷杜絕商業賄賂

　　產品無論多好，只有銷售出去才有利潤。張躍篤信：只要生產獨創的、消費者喜歡的產品，肯定就會盈利。他分析，獨創的產品價格由自己決定，消費者喜歡的產品才賣得出去，這兩條是企業基本的生存之道。

　　遠大的產品都有一個特點就是價格比較貴，但胡燦明認為貴有貴的道理，客戶是物有所值，遠大只賺取良性利潤。如果說遠大的成功是產品的成功，那么產品的成功則源于張躍的智商，智商最終反映在張躍的選擇和堅持“有所為而有所不為，”雖然條條道路通羅馬，但遠大成功的道路只是屬于遠大的窄門。

　　多少年以來，遠大專注在非電空調上面。在銷售環節上，他一直堅持“七不一沒有”(不污染環境、不剽竊技術、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為)的道德底線。這似乎與中國商業的大環境格格不入。在業界眼里，企圖將高調的道德理念加諸企業甚至企業的外部各利益方，讓張躍頗似與風車作戰的唐•吉訶德。他用自己的方式來使得自己的公司更潔凈，在利潤與道德底線之間，他選擇了堅守原則。

　　“杜絕商業賄賂”成為遠大管理經營中一項基本原則，“不行賄”作為一條重要的道德禁令在營銷過程中嚴格執行。張躍認同王石“不行賄”的做法。為了消除營銷人員“暗中”行賄的可能，遠大給營銷人員的獎勵只有銷售額的2%左右。遠大認為，這樣營銷人員就沒有更多的錢可以去行賄。這樣既保護了客戶，又保護了員工，更保護企業免于商譽受損以及免受因“行賄”而導致犯罪的惡性事件的侵害。

　　據說，在2000年之前，遠大空調快速擴張的90年代初期，缺乏制度上的約束，曾經有遠大的營銷人員因為類似事件而遭遇到法律風險。為了避免這一點，2005年遠大出臺了嚴格的營銷獎勵制度，砍掉特殊獎勵，對員工行賄行為嚴加控制。

　　但是，由于獎勵水準比同行業普遍水平降低了，還是受到了一些營銷人員的誤解與抵觸，而且這種“陽光營銷”舉措在“灰色營銷”盛行的中央空調市場因為觸動了某些人的私利而受到不少非議與刁難，遠大為此承受了很大的損失和壓力。

　　但是，遠大選擇了堅持，遠大空調總經理胡燦明說：“我們寧愿只做這部分認同我們價值觀的生意。放棄一些生意，這決定企業活多久的問題�！睂嶋H上，“產品價格公平，成套項目公開，服務收費公道，各國價格統一。絕不設置價格陷阱，制止價格及合同條款蒙騙。”這樣的陽光營銷基本原則被寫入《遠大營銷方針》。

　　胡燦明說，遠大空調所有產品都是明碼標價、公開透明的，國內外都是這個原則。開拓國外市場的代理公司，也會按照一份非常明確的合同形式，執行透明的價格政策。國內直銷團隊更是如此。張躍認為，最基本的商業秩序就是價格秩序，如果互相殺價，惡性競爭，最終后果都是消費者的損失、社會的損失。太多類似這樣惡性競爭導致產品質量惡果的事例，最后都是害人害己。

　　在遠大城采訪期間，見到很多來遠大參觀考察的團體或個人，遠大人把客戶帶到企業來參觀考察，體驗和感受見證遠大的實力和產品。遠大空調區域經理常江說，尤其是非電空調多則幾百上千萬的交易，到企業來看看是很有必要的，可以促進客戶的信任。

　　而胡燦明告訴我們，遠大接待的客人當中，有60%是與商務無關的。但這有助于社會更好地認識遠大和遠大的產品。彭繼說，目前空氣凈化市場還處于培育階段。大眾對空氣污染認識還不夠深刻。遠大不僅向來賓宣傳這些知識是，還會舉辦一些論壇來推廣這些理念。

　　遠大基于此前在企業單位這些2B類的客戶積累，開辟出合同能源管理業務順其自然。遠大在自身節能技術和能源管理基礎上做服務延伸，為客戶提供整體節能解決方案和增值服務，開始實施從賣產品到賣方案的轉變，拓展產業鏈、挖掘衍生價值。

　　然而，遠大轉向以個人2C類客戶為主，則需要開疆辟土。遠大空品公司副總經理彭繼介紹，在中國大部分省市都鋪設了網絡，與非電空調在國內做直銷不同，空品產品采取的是代理商模式。目前已有幾百家代理商，產品覆蓋到了20多個國家。但是整體規模還不大，目前銷售額在5億元左右。普通民眾對空氣污染的認識度是不夠，政府層普及也不夠，政府不愿意來講空氣污染對環境損害有大，本地的空氣質量到底怎么樣。但是我們應該看到，空品的市場前景是大，今天空品的市場如同20年前之于純凈水的市場。

　　相對處于市場培育階段的空品來說，遠大可持續建筑則還于探索階段。遠大讓世人驚艷的是去年，遠大用24小時建成的可抗九級地震的6層世博園遠大館。

　　世界氣候組織大中化區總裁吳昌華評價，張躍是位有理想主義者，有理念便去實踐，他深入德國考察，鉆研各種技術。但是，遠大是做可持續建筑的集成供應商還是轉行做地產商？可持續建筑符合世界潮流，但要在理想與現實之間，走出一條商業化的道路需要更多探索。

　　在遠大城采訪期間，記者參觀了遠大兩座可持續建筑，一座面積為540平方米的3層樓房和一座十多層的賓館樓，還在進行內部裝修。在觀看可持續建筑的視頻過程中，沒有看到挖掘機、攪拌機和揚塵，沒有一層又一層的壘積。如同搭兒童積木，特制的鋼材、墻體泡沫板、管材、地板和其他配件按照預先設計的圖紙，從組裝到封頂，短短幾天之內就已經完工。據了解，遠大已經正在湖南湘陰縣建流水生產線，并建設1000多萬平米的可持續建筑。

　　張躍還有一個理想，建一個200層的空中城市，這是“混合社區”綜合樓，集住宅、辦公、商業、餐飲、影劇院、學校、醫院等社區功能于一體。大廈設計高度666米，地上200層，建筑面積124萬平方米，可容納7～11萬人。目前正在招標中，遠大正在于長沙、天津、武漢、上海及廣州洽談。

　　值得一說的是，2011年9月底，遠大開始了正式的可持續建筑的生產與推廣工作，寧夏藍山投資置業有限公司成為遠大可持續建筑的全球第一家合作企業。藍山投資公司成立寧夏藍山遠大可建科技公司與遠大可建科技有限公司進行合作，在寧夏永寧望遠地區設立藍山遠大可建低碳科技園，投資約21.68億元，研發生產綜合以上的所有優點的可持續建筑產品，建設年產1000萬平方米的斜支撐鋼結構民用可持續建筑及相關配套設施生產基地。項目建設期限3年，計劃一期項目于2012年3月建成投產。

　　四  價值觀驅動

　　遠大預計，可持續建筑將是一個更大的產業，將遠遠超過非電空調主業。

　　促使張躍下決心對建筑改進的不僅僅是商業上的考量，“張總很多時候認準了就會去做，很少做細致的市場調查�！备�隨張躍十多年的胡燦明如是說。

　　張躍本人跟人談起過他做可持續建筑的緣由。汶川地震后，他想做一種安全、抗震的建筑捐給災區。后來又需要建一個沒有垃圾、可以拆的世博遠大館。根據規定，博覽會結束時臨時性場館需拆除�！澳懿荒茉陂]館后將房子完好無損地拆下來，然后異地重建，從而將建筑材料浪費降低到零？”張躍率隊參觀了德國弗萊堡、曼漢姆等多個城市后，開始了他的工廠化建房試驗。

　　在《4分鐘讀懂遠大》的資料中，有這么一段話：在城市化快速發展的時代，遠大夜以繼日開發9度抗震、6倍節材、5倍節能、20倍凈化、1%建筑垃圾的工廠化可持續建筑，并傾盡全部資產。把人類的未來看得比自己的未來更重要。

　　遠大無疑是價值觀驅動型的企業，這也成為他們獨特的競爭力�！拔覀儚纳系较露紙绦校�企業的價值觀體現在從董事長到普通員工的細節上，價值觀是做出來的�！焙鸂N明說。

　　早在1997年遠大就提出一條“農場法則”，核心內容是強調播種、耕耘和收獲的邏輯關系“付出先于回報”。在此基礎上，2002年遠大進一步將企業價值觀明確為7條原則，把道德看得比生存更重要、把責任看得比發展更重要、把環�？吹帽融A利更重要……把愛看得比什么都重要。

　　“農場法則”、“7條重要價值觀”和前面提到“七不一沒有”原則，構成遠大一套很獨特的價值觀體系和經營哲學。

　　在遠大價值觀體系中，“環境責任”是一個十分重要一個要素。在張躍看來，如果不把環境問題作為企業首要關注點，企業作為產業機器就是一個殺手，它消耗資源、排放污染對社會危害極大。因此企業無論如何要把環境問題放在第一位來對待。在1999年9月的《遠大環境方針》中，遠大就聲明：將竭力運用自己的技術、系統和產品來減輕這些地球環境面臨的諸如氣候暖化、臭氧層破壞、酸雨等各種威脅，努力開發節能技術、生產節能產品，將能源的開發和利用作為自己的產業方向。

　　然而這些價值觀如何讓遠大員工認同并踐行？

　　目前約有2000名員工生活、工作在這一平方公里的遠大城區域內。然而，加入這座“烏托邦”并不輕松。遠大員工入職前必須接受一段時間軍訓，這個傳統已經保持了20多年。無論新員工年齡多大，應聘的職位多高，都必須要在長沙郊區一個封閉的軍營里，挺軍姿、走正步、跑5000米，半夜拉練。

　　在此期間新員工還要接受企業文化培訓，閱讀三本小冊子：通過《不朽的智慧》，學習如何自我激勵；通過《沒有借口》學習如何自我管理；通過《克己復禮》學習各種工作場合需要用到的禮儀。更關鍵的是還需要背誦并能夠默寫《員工守則》。

　　在這工作四年的遠大空調銷售經理常江說，很多人都會在這一輪中淘汰，有時會達到三分之二，很多是自己選擇離開。留下來的人則開始慢慢按照遠大城里的制度開始工作、生活。不過，還有半年的試用磨合期。在銷售系統有很多工作十年以上的老員工，他們覺得在遠大工作很有“尊嚴”。

　　在采訪期間，看到的是惟美、整潔、有序的遠大城。無論白領干部還是工人每天都穿工作服上班，白領干部是一套藍色制服，工人們穿的則是寶石藍的工裝，其中一條褲腿上印著他們的工號。周一早上，全體員工在操場上舉行升國旗、廠旗儀式。每天早晨上班工作前，員工們要在部門領導的帶領下唱《遠大人之歌》。

　　在這里，遠大員工的收入比長沙市的相同崗位的平均水平要高；吃住全是免費供應；在這里還有自己的農場，吃自己種且不施農藥的蔬菜；不出廠區也能找到俱樂部、酒吧、網球場、健身房等休閑場所。

　　不過，遠大的有序是建立在一套完整的制度之上。張躍信奉制度管理，他認為沒有規矩不成方圓，用文字的形式固定下來之后，員工執行不易走樣。據稱遠大的制度多達近300份，有100萬余字，并且仍在更新增加之中。這些制度從工作規程到生活守則應有盡有。

　　張躍的秘書朱琳芳說，張總自己也是身體力行，他也是穿工作服上班。吃飯也是強調不浪費一粒米。包括這信任自己的員工，遠大城里所有的商店都是無人值守，員工買東西時采取自助消費，工牌記賬的方式。

　　張躍認為，條條框框規定得多了，才會讓處在紀律之中的人有最大的自由度，不會因為不知情而犯錯誤。遠大這種制造型的公司，必須通過制度規范人們的行為，必須做到嚴格、細膩，才能保證生產按照一定的程序和標準有序進行，才能生產出高品質的產品�！按胧┳龊昧�，員工的品行高了，他就會忠于職守，公司就會健康發展�！�

　　企業到底是為什么而活著，企業怎么才能活得更好、更長久？企業文化能夠解決企業為什么而活著的問題，而商業模式和組織模式能夠解決企業活得更好、更久的問題。企業應該因為自己的思想而存在，為自己的愿景而努力。文化與商業之間，文化為綱，商業為目，綱舉而目張。

　　在企業發展道路上，絕對不是一帆風順的，肯定會出現種種的誘惑和考驗，企業經營不是一場百米沖刺賽，而是一場漫長的馬拉松。在商業的誘惑和壓力面前，一定要清楚自己的存在理由和價值，這是企業存在最重要的理由。

　　張躍看得很清楚，如果缺乏價值觀的指引，企業可能做出不負責任的、導致行業性風險的行為，甚至會導致行業社會遭殃。

　　記者觀察

　　偏執張躍      /韓言銘

　　偏執是很多人對張躍的印象。換個說法，張躍是個聽從內心之人。

　　是的，他很張狂，很多時候也很執著，鉆進去不容易出來。不過，他也能審時度勢，順勢而為，把握大勢成就理想。學畫畫的他，很有理想主義色彩，他的遠大被一些人稱為“烏托邦”的理想國。

　　張狂，1997年張躍耗資7000萬元購買美國“塞斯那”公務噴氣式飛機，成為國內第一個擁有私人飛機及第一個擁有直升機駕駛執照的企業家，讓他風光一了把。成為當時遠大最好的名片。

　　其實，購買私人飛機不僅是滿足個人某種欲望的需要，也是商務的需要。它的附加價值還起到了營銷的作用，而且可以近距離地學習飛機這種精密大件的制造工藝。這對于做工業制造的遠大來說，同樣必要。

　　張躍的副手，遠大集團副總裁胡燦明說，張躍這種偏執對企業決策影響很大，遠大的發展與此密不可分。比如多年前，有人建議遠大也做電空調，這個建議被張躍否決了。他認為在中國的電多數是火電是二次能源，而且是遠距離的輸配電，使用電空調綜合能效并不高。這與遠大集團的理念不符。

　　偏執的張躍還有著名的“三不政策”——“決不多元化、決不借錢、決不上市”。他給出的理由是資本市場還不完善，上市和借貸可能影響自己對企業的主導。這些政策也減慢了遠大做大的步伐。

　　對于技術，張躍本人也非常喜歡鉆研。也有離開的遠大人在論壇上稱，張躍本人跟本不懂技術。他則自信的回應，人的潛能很大，只要全身心、高密度、集中的投入，就能在某一個短時間內聚集一種情緒，產生一種創造力。遠大工程師說，由于張躍非科班出身，思維天馬行空，往往能跳出固定思維，尋找到解決問題的方案。但這往往也增加了工程師的難度。

　　很多事，他也認死理，對于管理公司，他信奉制度文化，導致遠大制度文件多。按他秘書的話，文件沒有規定的事都不知道怎么做。張躍還親自編很多公司的文件、技術方面的規范。而且他習慣手寫，經常寫很多頁紙，密密麻麻的小字。他還認為電腦可能導致人懶于思考，在2010年，還真的一次性收掉三分之二的辦公電腦，為的推動員工思考力、創造力建設。

　　這種較真還表現于，他對于喜歡的東西會全身心的投入。采訪時，空品公司副總經理彭繼拿出了一張二十幾稿的室內空氣質量檢表，上面被張畫得密密麻麻。“他想得很細致，考慮周到�！痹谶h大，任何一個人都可以跟張總討論技術問題。張躍也常常會帶領工程師們工作到深夜，一起研究。據說，小時候學畫畫，他每天唯一想到的事就是畫畫。

　　但是這些并不意味著張躍剛愎自用和故步自封。他是善于學習的，而且他的學習力和執行力超強。

　　事實上，遠大集團是一個學習型組織，善于向優秀企業學習，張躍向華為學國際化，與萬科王石也探討過“不行賄”、也認可馬云(微博)的構建新商業文明理念。在胡燦明辦公桌上，看到一本被張批閱一過的一篇雜志文章，張指示把文章復印傳閱下去讓員工學習。

　　近年來，張躍活躍于各種論壇，他很愿意分享他的環保理念，他很少談具體的企業策略和產品，更多談他的理念。氣候組織大中華區總裁吳昌華說，張躍很有氣場，他能把周圍的人調動起來。很愿意去傳播他的思想，他是有理想有信仰并且采取行動的人。雖然他的“可建”面臨著商業化的障礙，但他積極地用自己的行為去推動這件事，“世界需要這種人”。更需要社會環境土壤和市場土壤。

　　讓張躍做出這種改變的是幾年前，他看了美國人艾倫·杜寧的著作《多少算夠——消費社會與地球未來》，對他影響很大。他非常認同杜寧的觀點，人們必須改變生活方式，理性地控制創造財富的力量，創造一個量入為出的社會。在這本書中，杜寧論證了現代炫耀性消費讓位于一個對消費有較低期望時代的可能性。

　　他開始身體力行，之前為他增分的私人飛機，現在已經很少開了，而且已經從賣掉了5架。因為他知道，一棵樹平均一年吸收18.3公斤二氧化碳，他的私人飛機從長沙到北京往返3000公里排出的二氧化碳，相當于8棵大樹生長60年所吸收的二氧化碳。

　　鑒于張躍的表現，今年5月，張躍獲得聯合國(微博)“地球衛士獎”中的“企業遠見”獎�！暗厍蛐l士獎”創立于2004年，是聯合國表彰來自世界各地杰出環保人士和組織的最高獎項。聯合國環境規劃署從2005年開始頒發“地球衛士獎”。

　　他辦企業已經超越了賺錢的目的。他說，最初自己跟多數人一樣，創業初期源于簡單的經濟動力和樂趣。但當財富積累到一定程度，有錢可以肆無忌憚消費、享受物資，慢慢就會發現當你什么都有的時候，會喪失很多樂趣。必須跨越這一步。現在的遠大集團是一家以獨創技術為理念、以保護生命為信條的企業，遠大所有產品和服務，從本質上優化著人類生活和地球環境。

　　張躍提出通過遠大的空調和可持續建筑減少15%的排放，而目前1%即減排3億噸還沒有達到。張躍需要更快和更大的規模化發展。尤其是上海世博會給張躍本人帶來巨大的影響，他也認識到是要實現理想達成目標，必借力資本市場。

　　張躍的“三不政策”也開始改變，多元化已經在路上，遠大上市工作也已啟動。這些決擇是張躍聽從了內心的召喚，順勢而為。