/葉文添

　　“一天就收到幾百份大學生的簡歷，看到手軟。”徐工集團負責招聘的人士對記者說。

　　這是2011年9月底，徐工啟動了一年一度的招聘活動，去年徐工集團的招聘了1000名大學生，今年是3000名以上。如今，徐工的員工已在2萬人以上，而這個數字還在隨著企業的快速擴張不斷增加。

　　對大量工人的需求背后，是徐工快速的擴張。資料顯示，徐工目前的產品已銷售到世界147個國家和地區，“十一五”累計實現出口創匯26億美元，比“十五”增長了9.1倍，5大主機出口收入和出口總額持續位居行業第1位。2010年，徐工實現營業收入660多億元，實現利潤同比增長50%以上，連續22年坐擁中國工程機械行業第一、世界工程機械行業第七。

　　在徐工董事長、黨委書記王民看來，徐工的目標非常明晰：在2012年實現營業收入超1000億元；2015年實現營業收入3000億元，進入全球工程機械制造商前3強。目前，僅中國機械工業就有4萬多家企業激烈競爭，而海外更有卡特彼勒等洋巨頭圍剿，在一片“內憂外患”中，徐工每年的業績增長卻達50%以上，徐工靠什么？

　　在徐工多位高管看來，徐工的核心競爭力無非有以下三點，一是，每年都從公司拿出銷售收入的5.7%來投入研發，這讓公司始終保持了強勁的創造力；二是，公司實行的統一零部件采購策略，極大的降低了公司的成本，增強了市場競爭力；三是，徐工多年海外市場的開拓，如今已到了收獲的季節，未來海外市場的銷售將為公司貢獻更多利潤。

　　持續變革  保持創新

　　歷史悠久的徐工曾被稱為我國機械行業的黃埔軍校，幾十年以來徐工培養出了眾多人才，一位徐工人士坦言，如今很多國內大機械企業都曾挖過徐工的墻角。不過在十多年前，在洶涌的外資和沉重的歷史債務負擔面前，徐工也曾屢陷危機之中。

　　在徐工成立之初，很少有人會想到它會有今天的規模。

　　1989年，由當時的徐州重型機械廠(1943年成立)、徐州工程機械制造廠(1948年成立)、徐州裝載機廠(1949年成立)以及徐州工程機械研究所為核心組建了徐工集團，成立之初，規模僅3.8億元。

　　一位已退休的徐工人士回憶說，上世紀80年代底，徐州市成立徐工之初的意向很明確，就是把核心優勢集中起來，打造一個機械行業的巨無霸，“不過，當初在設備、技術上與世界發達國家水平相距甚遠。”

　　1994年是外資大舉進入中國的時期，這一年，各個行業先后成立起數家合資公司。帶著“市場換技術”的想法，在當時的對外經濟貿易部的牽線下，徐工在北京與全球的工程機械行業巨頭卡特彼勒，成立了卡特彼勒(徐州)有限公司，當時雙方共計投資3800萬美元，徐工集團持股比例為40%，而后徐工股權被稀釋到15.87%。

　　也在上世紀90年代中期，在“上規模、做大做強”政策的推動下，徐州政府將當地眾多分散的機械行業重組加入徐工，當時徐工還托管著50多家近年來重新進行主輔分離的改制企業，也在這個時候，徐工開始深陷虧損的泥潭。

　　“與卡特彼勒成立合資公司當初的意愿是好的，但當時外資處于強勢階段，中方沒能控股，而且外資方還規定徐工不能生產同類的液壓挖掘機，這也限制了徐工的發展。而后來很多瀕臨倒閉的小工廠陸續重組加入徐工，無疑增加了沉重的負擔，拖延了企業發展的腳步。”上述退休人士分析說。

　　困境之中的徐工迎來一場變革。1999年，王民就任徐工集團黨委書記、副董事長，一年后任徐工集團董事長、黨委書記，徐工的改革進入深水區。

　　18歲就進入徐工，從工人、技術員、工程師等崗位一步步進入管理層的王民深知徐工的弊端所在。王民曾回憶說，當時沉重的債務讓他頭疼焦慮不已，“天天頭疼，后來習慣了，就感覺不到了。”

　　王民快刀斬亂麻。在當時，徐工旗下公司大多虧損嚴重，核心利潤僅來自徐工科技股份公司，負債沉重，徐工開始逐步剝離不良資產，先后拿出13億元資金，改制剝離56家中小企業，徐工得以輕裝上陣。

　　一位徐工管理層對記者介紹，徐工目前以集團作為投資主體，通過清產核資，對下屬15個子公司建立起全資、控股和參股的產權關系，明確各個層次的國有資產經營責任，徐工在產業經營上以工程機械為主，實行多元化經營。

　　他說，徐工集團作為投資中心，子公司作為利潤中心、工程作為成本中心，實行集權和適度分權的資產經營管理。“這也是徐工看似龐大，但實則機制靈活、反映迅速的原因所在。”

　　迄今為止，變革成為了徐工血液中不可缺少的一部分，它后來曾尋求與凱雷合作、計劃H股上市等，都是如此，這個老牌國企總能敏銳的洞察時代的最新氣息，與之結合、發展。

　　突破外資封鎖  研發核心技術

　　在機械行業，技術創新始終是企業最大的競爭力，中國眾多本土企業多專注于某一個領域，但徐工的產品線是國內最為繁多的，但在這些眾多產品上，徐工幾乎都擁有自己的核心技術，這一點讓很多企業所無法相比。

　　一位機械行業人士對記者表示，目前，國內雖然眾多企業都宣稱在研發上投入巨資，開發了種種新產品，但大多是虛言，有的僅是對外資產品的一種簡單模仿，根本無核心技術可言。真正下血本投入研發的企業很少，徐工就是其中之一。

　　上述業內人士說，徐工最初與卡特彼勒成立合資公司，也曾對這些洋巨頭的產品進行模仿，但卻并沒有停留于此，而是經過吸收和消化，形成了自己的技術，如今已到了自主研發的階段，有的產品甚至超越了對手。“而國內很多本土企業一直在模仿，從來未超越。”

　　“與卡特彼勒合作這幾年，技術學到多少不好說，關鍵是學到了管理上的東西，與世界上最強大的機械企業成為合作伙伴，使得徐工看到差距，也看到了追趕超越的目標和方向，完成了自身跨越式發展。”一位徐工人士對記者說。

　　“外資是不可能把核心技術給你的，這個完全要靠自己。”上述徐工人士表示，經過與外資的多年合作，徐工發現，核心技術的缺失靠市場是換取不來的，只有靠自身研發，此時王民提出，“徐工要立足自主創新，做高科技含量、高可靠性、高附加值、大噸位的產品。”

　　在近十年中，徐工每年的科研經費都在數億元以上，2011年，徐工集團投入科研的經費達到銷售收入的5.7%，即有十多億元投入到科技創新里。在2000年，徐工的經營管理層和技術骨干不到500人，而今科研人員已有4000多人。

　　徐工人士表示，目前徐工技術中心也已成立，這是以江蘇徐州工程機械研究院為核心，包括多個產品研發設計中心和多個試驗研究中心，技術中心承擔著公司新產品、新技術、新工藝和新裝備的研發任務。

　　2011年1月24日，徐工千噸級全地面起重機通過了由中國機械工業聯合會在江蘇省徐州市組織召開的產品鑒定會，這是我國自主研發的千噸級全地面起重機首次通過鑒定，這也標志著繼德國和美國之后，我國成為第三個能研發并生產千噸級全地面起重機的國家。

　　徐工人士向記者介紹，全地面起重機兼具汽車起重機和越野起重機的特點，廣泛應用于能源、交通、石化等重大工程項目的起重安裝作業，它具有廣闊的市場前景。因此，工程機械行業國際巨頭很快便發現這一潛在良機，于上一世紀70年代開始進入生產全地面起重機，而國內21世紀之前在這一領域仍是一片空白。

　　徐工技術中心的一位技術人員告訴記者，在當時，公司面臨著外資的技術封鎖，只能依靠自己來研發，該技術人員說，國外對這種千噸級的全地面起重機的研發用了幾十年的時間，而徐工只用了8年的時間，可想而知，研發過程之艱辛程度。“在過去那幾年中，很多技術人員下班時幾乎都沒有見過太陽，一直在車間揮汗如雨。”

　　投入巨資研發也給徐工在市場上帶來了豐厚的回報。從2002年到2010年，徐工完成了125噸至1200噸級14種大型全地面起重機系列大噸位產品的開發，目前，該系列產品在國內市場占有率達65%以上。

　　徐工一位高管對記者透露說，在今年上半年，徐工的銷售額就已經達到了500億元，下半年的銷售情況可能會更好，“徐工很可能會在今年底就能實現千億元的目標。”

　　建統一采購平臺  降低生產成本

　　三軍未動，糧草先行。零部件采購是機械制造企業的糧草，也是最為核心的部門，因為這往往直接關系著企業的生產成本和利潤。

　　徐工物資供應公司就是其重要的糧草供應部門，這家成立于2010年10月的公司，到目前為止，已經將徐工下屬的重型、科技和建機三家分子公司近90%的物資采購職能整合進供應公司。按照計劃，以后還將把其他子公司的采購業務逐步納入，這將成為徐工的戰略性物資采購平臺。

　　一位機械行業人士說，很多企業無法統一采購平臺背后的原因是因為其中利益糾葛太多，也牽扯著眾多供應商，要做起來可能最大的阻力就來自于內部，而徐工作為一個老牌國企卻邁出了集中采購平臺的第一步著實不易。

　　據記者了解，徐工通過集中采購項目，以信息化為支撐，推進采購供應鏈五個統一：統一基礎信息、統一采購平臺、統一工作流程、統一供應商生命周期管理、統一準入體系。

　　這次變革也在國內機械行業引發震動。此前這種集中采購在一些公司也曾推行過，但權力有限，負責采購的部門多是選定供應商和確定價格，而徐工供應公司包括從采購、結賬、送貨等一條龍的職能。

　　“前幾年，公司業務高速發展，在采購方面適度放權也是為了配合它的速度，而今，徐工已近千億的規模，進入了一個新階段，再像以前一樣分開采購，就會在效率上、管理上出現問題，因此，目前到了把采購集中起來的時候了。”9月30日，徐工集團副總裁、供應公司董事長、進出口公司董事長王巖松對本報記者表示。

　　不過，一部產品的就有上萬個零部件，牽扯到幾百家供應商，為了對這些零部件的供應商進行有效的管理，徐工邀請了IBM(微博)顧問團隊，幫助徐工集中采購平臺的戰略落地，今年8月，徐工集團集中采購平臺正式投入使用。

　　供應公司一位人士說，經過統一平臺采購的產品，由于規模大量多，比子公司自己采購要更便宜，一些產品的價格能便宜20%以上，“這降低了公司的生產成本，使得產品在市場上更具有競爭力。”

　　據記者了解，今年供應公司的采購資金有200億元，而徐工給供應公司的定位卻并非花錢的角色，而是獨立預算、利潤中心，王巖松說，供應公司將挑選出最優質的供應商，把供應商數量減少下來，把采購的質量提升上去，盡量的降低企業生產成本，這就是利潤的來源。

　　王巖松向記者表示，供應公司成立之后，將會挑選優質的供應商，淘汰落后的，為公司挑選物美價廉的零部件，節省成本，同時該公司也將建立起一套公平、公正的供應商準入機制。“在此機制之下，供應公司處于高度透明之下，有利于監管。”

　　耕耘海外，尋找業務新增長點

　　按照國際化戰略，徐工已布局海外多年，而在未來，海外市場將成為徐工業務的另一個重點。

　　王民曾表示，徐工海外戰略分三步走。第一步是產品走出去，產品早在1992年就開始出口了，今年將達到10億美元。第二步是人走出去，維修、服務、技術、設計。第三步是企業走出去，在海外辦企業。“如今到了第三步。”

　　巴西是徐工試水的第一站。今年5月，徐工投資2億美元在巴西建設80萬平方米的機械工業園區，將為徐工打造一個海外成套的工程機械制造基地，預計到2015年該工廠的產值將達6億美元。

　　“在南美地區，僅巴西去年的工程機械市場的消費就達到了1400億美元，在過去十幾年中，巴西等南美市場一直被卡特彼勒、小松等企業占據，徐工是個新殺入者，我們希望在未來3到5年內在巴西能占到15%的市場份額。”王巖松表示。

　　“我們目前在南美地區為客戶提供的產品，與洋巨頭相比，質量不輸于他們，但價格卻比對方便宜30%以上，而在巴西的工廠投產，在實現就地生產、就地銷售之后，能進一步降低成本，增強我們的競爭力。”王巖松說。

　　徐工集團在波蘭的裝配工廠早在2009年就正式投入使用，廠區建筑面積達5000平方米，主要用于徐工裝載機、壓液機、平鋪機等產品，這也是徐工集團擴大歐洲市場份額的戰略基地。

　　今年徐工海外擴張的最新大手筆是，在德國收購了產業鏈中上游從事工程機械行業液壓閥生產的兩家德國企業Fluitronics和Amca，業界人士認為，這場收購可能仍然未結束，下一步徐工在德國可能有更大規模的動作。

　　來自徐工的統計數據顯示，2010年在巴西市場出口額突破1.3億美元，汽車起重機占有率達到46%；在波蘭市場，裝載機占有率達到70%；在哈薩克斯坦整體份額已居第1位，在澳大利亞和俄羅斯居前3位。

　　王巖松說，徐工希望未來3年在巴西的出口額能達到10億美元，而以收購的兩家德國企業為核心將建立起歐洲的研發基地。

　　這種海外多年的耕耘終于獲得了收獲，徐工近日獲得了中國工程機械歷史上最大的一筆出口大單。

　　“7.46億，美元。”王巖松很輕松的吐出這幾個字。這筆大單來自于委內瑞拉，據王巖松透露，這筆業務徐工前后持續跟蹤了2年多時間，不斷的去該國談判，今年3月，徐工高層代表團訪問該國，受到了查韋斯總統的親自接見，徐工也邀請了該國相關負責人來徐州考察，最終以全系列、成套性的工程機械產品優勢，擊敗了眾多卡特彼勒、小松等眾多洋巨頭，簽下了中國工程機械出口第一大單，徐工的這次出口總計6025臺工程機械設備。

　　“目前海外銷售只占徐工的15%，我的目標是未來3年內將這一比重提高到30%。”王巖松對記者表示，他分析說，目前在總出口中，南美與亞洲市場各占40%，非洲占剩余的20%，未來南美和非洲市場將成為徐工出口的重要市場。

　　“全球化將是未來徐工發展的戰略核心。”王民說，他表示，徐工將逐步在全球各區域建立海外公司和工廠，徐工東歐基地、印度基地、南非基地、印尼基地等一批海外產業項目即將投入實施。

　　隨著徐工在海外市場的攻城掠地，也撼動了卡特彼勒、小松等老牌機械洋巨頭的地位，在近期的交手中，上述外資均敗在了徐工的手下，這也讓曾經的合作伙伴卡特彼勒的唏噓不已。

　　此前兩家早已分手，2010年6月，卡特彼勒中國公司宣布將接手徐工集團轉讓的卡特彼勒徐州有限公司15.87%股權，至此該合資公司成為卡特彼勒的全資子公司，雙方結束了長達15年的合作關系。

　　分手后，卡特彼勒對該公司進行擴產——2014年，徐州公司產能將擴大4倍。同日，卡特彼勒在徐州的另一家新建廠房開業，該廠主要生產小型及中型挖掘機，至此，卡特彼勒在中國市場擁有了大、中、小型挖掘機生產線。同時，徐工也在海外頻頻布局，從南美、歐洲、非洲等都出現了其身影。

　　援手變對手，徐工成為了卡特彼勒們最為強勁的競爭者。