“第八屆CFO高峰論壇”于2012年9月23-25日在青島舉行。上圖為海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、CFO 譚麗霞。(圖片來(lái)源：新浪財(cái)經(jīng))

　　新浪財(cái)經(jīng)訊“第八屆CFO高峰論壇”于2012年9月23-25日在青島舉行。上圖為海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、CFO 譚麗霞。(圖片來(lái)源：新浪財(cái)經(jīng))

　　以下為發(fā)言實(shí)錄：

　　各位專家、各位同仁大家下午好！

　　很高興在青島有這么一個(gè)活動(dòng)，另外在青島可以和大家一起探討一下在新的時(shí)期，因?yàn)檫@是大型的企業(yè)，財(cái)務(wù)應(yīng)該怎么進(jìn)行變革？

　　我給大家匯報(bào)的主題是怎么把財(cái)務(wù)打造成可以和企業(yè)的戰(zhàn)略匹配，和時(shí)代匹配？

　　我這里有9個(gè)字，這是我2006年做財(cái)務(wù)第一次參加會(huì)的時(shí)候，老板給我的挑戰(zhàn)，老板說(shuō)財(cái)務(wù)的數(shù)字只是說(shuō)是什么，我不要這樣的財(cái)務(wù)，這是看后視鏡開(kāi)車(chē)的人，要什么樣的人呢？要說(shuō)清楚是什么還不行，還要說(shuō)清楚為什么、做什么。實(shí)際上這給我們提了非常大的挑戰(zhàn)，就是財(cái)務(wù)非常喜歡看咱們的賬和數(shù)字，數(shù)字說(shuō)明了什么？數(shù)字背后說(shuō)明了資源、人、人的價(jià)值、文化，其實(shí)總結(jié)起來(lái)就是給我們一個(gè)挑戰(zhàn)，就是財(cái)務(wù)人員應(yīng)該從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從執(zhí)行到戰(zhàn)略。我是2006年2月加入了團(tuán)隊(duì)，所以我經(jīng)常說(shuō)在咱們的同行當(dāng)中，到今天為止我還是新人、是學(xué)生，所以請(qǐng)各位前輩提問(wèn)題的時(shí)候嘴下留情。

　　第一部分我會(huì)講一下，從2006年至今，海爾做了什么？做成了什么？

　　第二部分和大家分享一下，當(dāng)時(shí)我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)，為什么要這么做。

　　第三部分和大家簡(jiǎn)單的講一下整個(gè)財(cái)務(wù)的變革，從戰(zhàn)略到模式、組織、流程、機(jī)制、文化，我們是怎么思考的。

　　大家可以看到海爾這幾年真是大家用了很多的詞來(lái)形容我們面對(duì)的環(huán)境，在這里我可以說(shuō)幾個(gè)故事說(shuō)一下我們面臨的環(huán)境，我們2007年至今，看一下歐洲的同行、傳統(tǒng)的家電品牌，一個(gè)是伊萊克斯，還有西門(mén)子，他們的增長(zhǎng)率在3%以內(nèi)。看一下美國(guó)，因?yàn)樵谌�球家電布局中，歐洲、美洲、亞洲基本上各三分之一，現(xiàn)在這是世界的布局。我們看一下美國(guó)傳統(tǒng)的家電，以GE代表，GE2007年至今基本上是負(fù)增長(zhǎng)，這幾年的盈利增長(zhǎng)都面臨著非常大的挑戰(zhàn)。

　　我們看一下亞洲，去年傳統(tǒng)的家電王國(guó)——日本，除了松下之外，所有的家電品牌基本上交的答卷都是赤字，去年松下的白色家電稅前利潤(rùn)率在8%，所以松下也是一個(gè)非常了不起的企業(yè)，雖然現(xiàn)在在變革、裁員，但是它的白電還是非常有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我們看一下海爾，海爾在規(guī)模上已經(jīng)連續(xù)三年全球大型家用電器品牌第一，去年我們?nèi)�球的份額是7.8%，很多的同事、朋友問(wèn)我們，說(shuō)海爾今年怎么樣？從去年第四季度開(kāi)始，中國(guó)的家電也面臨著真正的冬天，因?yàn)槿ツ甑?-3季度，中國(guó)家電的增長(zhǎng)基本上是在兩位數(shù)，但是第四季度開(kāi)始，中國(guó)家電增長(zhǎng)突然下降，是6%的增長(zhǎng)，一季度已經(jīng)是負(fù)增長(zhǎng)，二季度一直到現(xiàn)在，有代表性的白電中的冰箱、空調(diào)仍然還是一個(gè)負(fù)增長(zhǎng)，洗衣機(jī)我們可以說(shuō)約等于沒(méi)有增也沒(méi)有降，彩電也是負(fù)增長(zhǎng)，這種情況下，今年上半年我們利潤(rùn)增長(zhǎng)是20%以上，我看到一個(gè)數(shù)據(jù)，海爾今年無(wú)論從盈利能力還是增長(zhǎng)速度，基本上是中國(guó)這個(gè)行業(yè)的兩倍以上。

　　現(xiàn)在我們?cè)倏匆幌拢�我們是�?007年集團(tuán)進(jìn)行了一個(gè)變革，財(cái)務(wù)從2006年跟著變革來(lái)的，變革5年來(lái)，我們的效果是什么？這里有一組數(shù)據(jù)，我們可以看一下，我們利潤(rùn)的增幅從2007年到2011年，我們利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率是38%，高的年度增長(zhǎng)70%，低的也是增長(zhǎng)了20%以上，這是利潤(rùn)的情況。

　　我們看一下上市公司，600690是上海上市公司，2009年利潤(rùn)率是3%，2011年是6%，600690控股了香港的1169，今年上半年的數(shù)據(jù)我也看了一下，在產(chǎn)業(yè)凈利潤(rùn)大概達(dá)到7%，整個(gè)這幾年，海爾的盈利能力一直是持續(xù)上升的。

　　我們看一下CCC，海爾一直說(shuō)CCC做的非常好，我記得剛剛加入行業(yè)的時(shí)候，我們張老板給我提了一個(gè)要求，我剛加入的時(shí)候利潤(rùn)率是12.7億，所以當(dāng)時(shí)提的是說(shuō)我們什么時(shí)候現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)做到明天？我們可以看一下財(cái)務(wù)公司的數(shù)據(jù)，2006年看到財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)，因?yàn)樨?cái)務(wù)公司的資產(chǎn)就是我們的現(xiàn)金，那個(gè)時(shí)候財(cái)務(wù)公司成立了7年，我們的資產(chǎn)是36.7億。去年大家從人民銀行看到的資產(chǎn)是360多億，實(shí)際上資產(chǎn)是400多億，我們做了一部分的中間業(yè)務(wù)，把部分的資產(chǎn)賣(mài)給了銀行，所以即使從財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)也可以看到，CCC的數(shù)據(jù)可以是真的，利潤(rùn)的增長(zhǎng)也可以是真的，這是這幾年我們做的這樣的成果。

　　我們看一下集團(tuán)做的事情，今天大家參觀了“人單合一雙贏”模式，很多人就問(wèn)，“人單合一”到底是什么東西？其實(shí)我們自己內(nèi)部是這么理解的，我們官方有一個(gè)共同的說(shuō)法，人是指員工，單是用戶，“人單合一雙贏”人給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。其實(shí)這是2007年變革以來(lái)集團(tuán)的愿景，什么愿景呢？我們希望能夠搭建一個(gè)平臺(tái)，可以讓員工充滿活力的在平臺(tái)上工作，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)為自身創(chuàng)造價(jià)值，我們的目的也是為了實(shí)現(xiàn)公司的組織、文化轉(zhuǎn)變成是這樣的一個(gè)組織、這樣的一種文化，在我們的戰(zhàn)略確定之下，我們整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)就有一個(gè)宗旨“我的用戶我創(chuàng)造，我的宗旨我分享”，所有的員工不管原來(lái)的職務(wù)是怎么樣，每一個(gè)員工都應(yīng)該或者是都需要找到自己的客戶，找到自己的市場(chǎng)，通過(guò)為客戶、市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值，你才有位置，這是我們的一個(gè)宗旨。在這個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整上，我們的組織也發(fā)生了非常大的變化，大家知道海爾的組織是倒三角，真正是倒三角？原來(lái)畫(huà)一個(gè)正的三角形，現(xiàn)在畫(huà)一個(gè)倒的，就是倒三角了？其實(shí)倒三角可以把它理解成一種觀念，正三角代表什么觀念？代表員工等待命令的觀念，我是等待式的，讓我干什么就干什么，領(lǐng)導(dǎo)是干什么的？領(lǐng)導(dǎo)是指揮員工做什么的，這種觀念、形式、氛圍。倒三角是一種什么觀念？代表的是一種員工是真正的在一線創(chuàng)造價(jià)值的人，原來(lái)傳統(tǒng)的管理者，企業(yè)的組織得干什么？不是發(fā)號(hào)施令的，是給他們提供資源，創(chuàng)造機(jī)會(huì)、提供機(jī)制，讓他們更好的發(fā)揮作用的功能，所以我們的倒三角核心就是兩個(gè)，一個(gè)是怎么能夠讓這些員工非常有活力，自己有創(chuàng)新力。第二是真正讓組織轉(zhuǎn)變成員工是聽(tīng)用戶的，企業(yè)是聽(tīng)員工的，而不再是傳統(tǒng)的發(fā)號(hào)施令的方式，這是我們的這個(gè)組織。

　　同樣，我們可能和今天上午聽(tīng)到的兩位同仁提到的企業(yè)有點(diǎn)不同，我們是一個(gè)集體企業(yè)，所以在我們那里機(jī)制創(chuàng)新是可以的，所以在我們這里機(jī)制有一個(gè)非常大的改變，原來(lái)我們花了很多的錢(qián)邀請(qǐng)IBM(微博)給我們做了一個(gè)激勵(lì)體系，在那種情況下我們徹底顛覆了，我們是按價(jià)格掙錢(qián)，創(chuàng)造多大的價(jià)值就掙多少錢(qián)，和你現(xiàn)在處的位置無(wú)關(guān)，只和你負(fù)責(zé)的市場(chǎng)創(chuàng)造的價(jià)值有關(guān)系。所以我們?cè)跈C(jī)制上我們就有一個(gè)主張，這個(gè)主張就是共創(chuàng)價(jià)值、共享價(jià)值，這是一個(gè)開(kāi)放的，是整個(gè)價(jià)值鏈上的全流程的價(jià)值，不是說(shuō)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)不了，需要和上游好的研發(fā)公司合作，也要和下游的用戶、渠道、客戶一起合作，所以整個(gè)傳承的合作來(lái)共創(chuàng)價(jià)值，大家共享價(jià)值，這是我們的主張。

　　所以我們?cè)跈C(jī)制上有兩個(gè)平臺(tái)，當(dāng)然這個(gè)可能很多的人都知道，第一個(gè)平臺(tái)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工，我們不再是設(shè)定你去干什么，領(lǐng)導(dǎo)指派你去干什么，我們有一個(gè)主張，不追求結(jié)果的平等，而是追求基礎(chǔ)的公平，我們的員工想干什么樣的工作，想從事多大的市場(chǎng)，我給你提供公平的機(jī)會(huì)，每個(gè)人都可以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。比如我現(xiàn)在這個(gè)崗位，每個(gè)人都可以競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候和競(jìng)選者一樣必須要拿著案例來(lái)告訴大家，為什么你擁有這個(gè)崗位？如果說(shuō)服了大家，你就可以來(lái)做。

　　第二個(gè)平臺(tái)是“三選平臺(tái)”，大家知道海爾有一個(gè)零簽字流程，不簽字的企業(yè)怎么運(yùn)行？很多人擔(dān)心沒(méi)有簽字的話，企業(yè)的運(yùn)行不就亂了嗎？我們分配權(quán)、用人權(quán)、決策權(quán)都賦予了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這就是從2007年以來(lái)，整個(gè)集團(tuán)在做的一項(xiàng)非常大的變革，這個(gè)變革在我們內(nèi)部是一個(gè)管理模式的新的創(chuàng)新，這個(gè)模式在去年中國(guó)的管理模式的評(píng)比中得了一等獎(jiǎng)的第一名，這是我們這幾年做的事情。

　　我們可以來(lái)看一下，其實(shí)我2006年來(lái)的時(shí)候，我面對(duì)的是什么情況？我來(lái)干財(cái)務(wù)的時(shí)候，我們集團(tuán)有很多的部門(mén)，當(dāng)時(shí)我們的部門(mén)在集團(tuán)內(nèi)部評(píng)比里面，大家的滿意度我們是最差的，財(cái)務(wù)是最差的，當(dāng)時(shí)員工特別不滿意，因?yàn)樗�有的海爾�?cái)務(wù)非常的辛苦，用幾個(gè)字說(shuō)：第一，他們特別忙；第二，特別亂，他們的桌子上都是文件、材料；第三，特別累。我們的財(cái)務(wù)員工經(jīng)常有這樣的故事，五一要結(jié)婚，這個(gè)小姑娘加班到凌晨6點(diǎn)直接到辦公室，直接到化妝的那里去，然后去結(jié)婚。我們作為一個(gè)企業(yè)，我們?yōu)閱T工提供什么樣的平臺(tái)？讓我們的員工如此努力的工作，但是得到的是不滿意的評(píng)價(jià)，這就是當(dāng)時(shí)我們的員工，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們也不滿意。我們內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)也特別不滿意，滿意就不會(huì)給我們的評(píng)價(jià)是最低分的，當(dāng)時(shí)為什么不滿意？當(dāng)時(shí)總是出事，比如說(shuō)一會(huì)兒這個(gè)地方丟了一個(gè)東西，一會(huì)兒那個(gè)地方廢標(biāo)了，一會(huì)兒盈利能力不夠，最主要的是盈利能力不夠，我們是上市公司，盈利能力這么低，在資本市場(chǎng)上沒(méi)有形象，達(dá)不到投資者的預(yù)期，然后客戶投訴。我記得剛來(lái)的時(shí)候，我走到任何一個(gè)地方，大家都說(shuō)海爾怎么回事？怎么都不給我們付錢(qián)呢？這就是我當(dāng)時(shí)面臨的情況，外部情況就是這樣。

　　我自己剛來(lái)的時(shí)候，我加入海爾以后，我有十多年只是做海外市場(chǎng)，其實(shí)我剛回來(lái)做這個(gè)的時(shí)候，我連語(yǔ)言都聽(tīng)不懂，別看我講中文，我也說(shuō)中文，人家也說(shuō)中文，我總是理解成A意思，別人其實(shí)是B意思。我剛回來(lái)的時(shí)候是這樣的，集團(tuán)600多家法人，上千億資產(chǎn)，而且我們當(dāng)時(shí)每一個(gè)法人都是一個(gè)財(cái)務(wù)單位，我來(lái)上班的第一天，我不知道干什么，我什么都沒(méi)有看到，比如說(shuō)集團(tuán)有多少資產(chǎn)、業(yè)務(wù)模式？我們的教育規(guī)范是什么？我們?cè)趺催\(yùn)行？我們有什么問(wèn)題？我都不知道，上班第一天我都不知道干什么。我問(wèn)我的同事，咱們每天干什么呢？所以其實(shí)我面臨著我睡不好覺(jué)，我相信老板也睡不好，老板經(jīng)常這樣說(shuō)，讓你來(lái)干這個(gè)工作，全集團(tuán)所有的人都反對(duì)，就我一個(gè)人支持你。如果我干不好，老板識(shí)人是有問(wèn)題的，所以我當(dāng)時(shí)壓力真的很大，怎么樣老板能睡好覺(jué)？因?yàn)槲也恢�道公司的情況怎么樣，每天交易是什么狀況我都不知道。我們所有業(yè)務(wù)人員的伙伴也睡不好覺(jué)，海爾1997年進(jìn)行了一次變革，我們1997年是事業(yè)部所有制，1997年我們集團(tuán)從采購(gòu)到資金、人力、銷(xiāo)售，我們有一個(gè)大的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)整了以后，2006年2月我來(lái)了以后，其實(shí)平臺(tái)有好的也有壞的，前端的經(jīng)營(yíng)者有一部分功能在頭腦中弱化，因?yàn)橛幸揽俊⒂衅脚_(tái)，可能和他沒(méi)有什么關(guān)系，再說(shuō)就算真的有關(guān)系，咱們出了事各打100棒，所以他們也睡不好覺(jué)，所以我覺(jué)得當(dāng)時(shí)面臨的是單選題，當(dāng)然現(xiàn)在咱們國(guó)家也面臨這個(gè)問(wèn)題，不只是在中國(guó)，全世界每一個(gè)國(guó)家都面臨著單選題，你是變尋求活路？還是不變等死？我當(dāng)時(shí)面臨的就是這樣。

　　我簡(jiǎn)單的和大家匯報(bào)一下我們是怎么做的。首先是從戰(zhàn)略上，我們的財(cái)務(wù)原來(lái)沒(méi)有戰(zhàn)略，我們?cè)趹?zhàn)略上做了一個(gè)調(diào)整，實(shí)際上海爾財(cái)務(wù)一直到今天，基本上這16個(gè)字都可以概括，第一是承接戰(zhàn)略，所謂的承接戰(zhàn)略不是老板說(shuō)什么就是什么，更不是說(shuō)我們?cè)趺春芎玫膱?zhí)行，我舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我剛來(lái)的時(shí)候，我們的利潤(rùn)是12.7億。這個(gè)藍(lán)圖、路徑、辦法是我們要把它畫(huà)出來(lái)的，這是承接戰(zhàn)略。我們集團(tuán)定的戰(zhàn)略是全球白電的引領(lǐng)者和制定者，憑什么能實(shí)現(xiàn)？首先想的是設(shè)定一個(gè)什么樣的框架，要在這個(gè)框架當(dāng)中做，并且達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，這才是承接戰(zhàn)略。

　　第二，是引領(lǐng)雙贏。財(cái)務(wù)是什么？要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，人家選擇的路、方向?qū)Σ粚?duì)？定的目標(biāo)行不行？選擇的路徑是不是能夠達(dá)成？是在分配資源還是在配置資源？分配資源是有多少資源分配多少資源，配置資源是全球找資源，做的這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，選擇了什么樣的風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)？是損壞了集團(tuán)的利益？為了他完成小組織的利益？還是一切是以組織的利益為前提來(lái)選擇一個(gè)正確的路？你要平衡，這是財(cái)務(wù)的引領(lǐng)雙贏。

　　我們倡導(dǎo)的是利于官方的平臺(tái)，如果出現(xiàn)了剛才說(shuō)的想法都是財(cái)務(wù)的問(wèn)題，在我們那里都是財(cái)務(wù)的問(wèn)題。怎么去實(shí)現(xiàn)？后面兩個(gè)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)的路徑，一個(gè)是集中共享，一個(gè)是專業(yè)增值。如何把組織調(diào)整的和集團(tuán)的戰(zhàn)略是匹配的，和時(shí)代的要求是匹配的？

　　戰(zhàn)略清楚了以后，主要是對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)的模式做了一些調(diào)整。我這邊兒很簡(jiǎn)單的把它總結(jié)一下，每個(gè)企業(yè)可能都在做，有的做的深，有的做的淺。第一個(gè)是N-1，N是組織，我當(dāng)時(shí)面對(duì)的是多個(gè)財(cái)務(wù)組織。我首先面對(duì)的是空調(diào)組織，要對(duì)空調(diào)負(fù)責(zé)，所以我們首先第一個(gè)就是把邊界打碎了，整個(gè)海爾不再有什么財(cái)務(wù)，全集團(tuán)只有一個(gè)財(cái)務(wù)，所以所有的這些人，我剛來(lái)的時(shí)候，大概1800多人，所有的這些人都有一個(gè)品牌，就是海爾財(cái)務(wù)一個(gè)品牌，這是第一個(gè)，這實(shí)際上主要的我覺(jué)得是為下面的調(diào)整做一個(gè)基礎(chǔ)。

　　第二，如果你只有一個(gè)財(cái)務(wù)，你做什么？整個(gè)集團(tuán)600多個(gè)法人只有一個(gè)財(cái)務(wù)做什么？我們就把財(cái)務(wù)裂變成4個(gè)模塊，一個(gè)模塊是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，第二個(gè)模塊是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，第三個(gè)模塊是專業(yè)財(cái)務(wù)也可以是技術(shù)財(cái)務(wù)，第四個(gè)模塊是共享財(cái)務(wù)。

　　4-2是什么？我們對(duì)這4個(gè)模塊的財(cái)務(wù)進(jìn)行了組織的重整，有一部分是集中的，有一部分是分散的，比如說(shuō)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)我們是集中的，今天上午我們有團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，有一個(gè)財(cái)務(wù)是王志軍，他就是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人，整個(gè)集團(tuán)的方向、路徑、競(jìng)爭(zhēng)力、資源、風(fēng)險(xiǎn)都在他這兒。

　　第二，我們是共享財(cái)務(wù)，我們是集中的，關(guān)于共享財(cái)務(wù)的事，好像我也參加過(guò)幾個(gè)活動(dòng)都講過(guò)，我們的共享財(cái)務(wù)大概是整個(gè)中國(guó)義務(wù)流程最多的共享中心，他們認(rèn)為自己是勇于變革、創(chuàng)新的財(cái)務(wù)。

　　總之，我們的共享財(cái)務(wù)，我覺(jué)得這么幾個(gè)方面我個(gè)人覺(jué)得的確是在中國(guó)是最有競(jìng)爭(zhēng)力的，第一，我們是模塊最多的，我們是11個(gè)模塊。第二，效率應(yīng)該是最好的，因?yàn)槲覀兛匆幌翴BM，大概一個(gè)人處理憑證的量是不到3800份，我們大概一個(gè)人處理11800份，我們剛開(kāi)始做這個(gè)東西的時(shí)候，我們一個(gè)人一個(gè)月是35份，我們這個(gè)共享財(cái)務(wù)很重要的采用了今天上午蘭總講的ABC管理方法，只不過(guò)我比他更幸運(yùn)，他只是測(cè)量工時(shí)是什么，我不需要，我就是弄一個(gè)機(jī)制就可以了，我就是衡量做一個(gè)憑證多少錢(qián)，我不管原來(lái)工時(shí)是多還是少。

　　第三，比如我們的專業(yè)財(cái)務(wù)，主要的是融資、外匯、投資，我們有稅，主要管理的是全球有效稅負(fù)和海外TP等，我們還有內(nèi)控等等，所有的專業(yè)財(cái)務(wù)我們基本上也是80%的集中，20%的分散，我們的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)完全是分散的，我們分散到終端的所有業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)都是分三塊的。在我們的模式中非常重要的是體現(xiàn)了兩點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)，怎么實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)雙贏？

　　第二點(diǎn)，是不是為所有的利益有關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值？

　　我們的模式當(dāng)中有很重要的一項(xiàng)，就是從事后到事前。我們?cè)瓉?lái)做的時(shí)候，是說(shuō)每個(gè)月開(kāi)一次會(huì)，開(kāi)會(huì)的時(shí)候財(cái)務(wù)要做一個(gè)分析，分析的是上個(gè)月死了多少、活了多少。為什么死了？為什么活了？說(shuō)不清楚，這是原來(lái)，這是我們老板批評(píng)的就是看著后視鏡開(kāi)車(chē)是不行的，所以我們這個(gè)是把它改了，改成事前，所有的財(cái)務(wù)人員的思維應(yīng)該是下個(gè)月、未來(lái)6周、下個(gè)季度出現(xiàn)什么樣的風(fēng)險(xiǎn)？如何實(shí)現(xiàn)？今天就要說(shuō)清楚。當(dāng)然這個(gè)改變是非常難的，我們做了很長(zhǎng)時(shí)間，我們也用了穿越的思維來(lái)調(diào)整，我說(shuō)要么這樣吧，咱們也穿越吧，原來(lái)是每月3號(hào)說(shuō)上個(gè)月怎么樣，咱們現(xiàn)在每個(gè)月27號(hào)說(shuō)一下下個(gè)月怎么樣。當(dāng)然這個(gè)東西是一個(gè)過(guò)程，今天財(cái)務(wù)在做事前方面都已經(jīng)非常熟練的，我也認(rèn)為他們做的非常有價(jià)值，但是實(shí)現(xiàn)過(guò)程是非常漫長(zhǎng)的，大家是需要有耐心。

　　在流程上，我們也做了非常大的調(diào)整，流程的調(diào)整我覺(jué)得要跟自己的主張、戰(zhàn)略是相輔相成的，我們?cè)诹鞒躺弦驗(yàn)榻M織改了、戰(zhàn)略改了，所以流程一定要改，我的流程基本上可以用8個(gè)字描述，以前我們的流程是分散的，他們家用SAT，我們改成四個(gè)統(tǒng)一，從系統(tǒng)到語(yǔ)言、組織、標(biāo)準(zhǔn)全部是統(tǒng)一的，所以統(tǒng)一的好處是什么？不需要解釋，不用管誰(shuí)、哪一個(gè)地方，今天你的數(shù)據(jù)就是頭腦當(dāng)中想象的數(shù)據(jù)，不是說(shuō)對(duì)不起老板，我這個(gè)收入不對(duì)，應(yīng)該確認(rèn)的沒(méi)有確認(rèn)。所以我對(duì)我的財(cái)務(wù)講，如果你真的要給我一個(gè)驚喜，你可以這么說(shuō)，今年咱們家的利潤(rùn)是10%，我有可能是12億，因?yàn)槲翌A(yù)提了部分費(fèi)用，最后實(shí)際是不需要支付的，除此之外的驚喜是不能被接受的。還有一個(gè)重要的，你和業(yè)務(wù)再?zèng)]有爭(zhēng)論，你不能說(shuō)這個(gè)老板經(jīng)營(yíng)的結(jié)論是這樣的，他在底下說(shuō)財(cái)務(wù)說(shuō)的不對(duì)，就是沒(méi)有這種之間的浪費(fèi)。

　　第二是融合，原來(lái)我們的財(cái)務(wù)是獨(dú)立的，我們把流程變成財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合，財(cái)務(wù)中的每一個(gè)數(shù)據(jù)都必須能夠被業(yè)務(wù)所解析，每一個(gè)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)是源于業(yè)務(wù)的活動(dòng)、驅(qū)動(dòng)，所以業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)控的流程是在一起的，而不是分離的，這樣統(tǒng)一了語(yǔ)言了之后，你需要有一個(gè)系統(tǒng)來(lái)支持才可以，需要有這樣一個(gè)流程。

　　第三是透明。為什么說(shuō)辛苦？我經(jīng)常看到咱們的CFO很累、很忙，我也很忙，我這個(gè)忙和大家的忙不是一樣的，我從來(lái)不忙著解決問(wèn)題，你如果有一個(gè)透明的體系，你需要去做賬，你之所以忙是因?yàn)樵诎l(fā)生之前你不知道，發(fā)生了，你遇到這樣的事情你發(fā)現(xiàn)它對(duì)你有很大的影響你需要去解決，怎么解決這樣的問(wèn)題？我覺(jué)得把這種不對(duì)稱盡可能變成即時(shí)、透明，這是非常重要的，就是個(gè)地方是不是透明的可以看到業(yè)務(wù)的活動(dòng)是什么？產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)的果是什么？這個(gè)是非常重要的。

　　第四是事先。原來(lái)我們事后算帳，搞成事先算贏。要有一個(gè)流程支持他們，我經(jīng)常舉一個(gè)例子，咱們今天開(kāi)會(huì)在座的這么多人，如果我們沒(méi)有桌子、椅子、名字，大家在里面就是亂哄哄的，但是因?yàn)橛凶雷印⒚�字、椅子，就非常有序，大家馬上就坐好了。所以這是我們流程的變化。

　　還有就是組織，我們?cè)诮M織的使命上，因?yàn)樵谧�的我看到也有很多的合作伙伴，我也參加過(guò)普華的年度會(huì)議，他們說(shuō)非常感謝你給了我們那么多的業(yè)務(wù)量，我們?cè)谥袊?guó)看到那么多的企業(yè)，很少有像海爾這么開(kāi)放的，愿意打開(kāi)這個(gè)門(mén)，讓我們進(jìn)來(lái)，給我們這些機(jī)會(huì)，讓我們?yōu)槟銈兎��?wù)，其實(shí)這個(gè)地方是我們的文化，這個(gè)不僅僅是在財(cái)務(wù)上，這是我們整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)，文化就是不在于你擁有多少資源，關(guān)鍵是你利用多少資源，更重要的是你創(chuàng)造了多少資源。反過(guò)來(lái)對(duì)付款我們也是一樣的，不在于我付你多少錢(qián)，更重要的是你該不該付款給你，關(guān)鍵是你為我們創(chuàng)造了多少價(jià)值。

　　在組織上，一個(gè)是分散、一個(gè)是集中。我們的這些業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)都不在我這里，都直接在業(yè)務(wù)、前線上，和他們是統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)，反過(guò)來(lái)說(shuō)是不是集中的那些就和用戶零距離？實(shí)際上不是這樣的，沒(méi)有物理空間的概念，你是不是從用戶那邊兒來(lái)看你應(yīng)該做什么？你做什么應(yīng)該為他創(chuàng)造更大的價(jià)值？第二，我們對(duì)內(nèi)部所有員工的組織上的觀念，內(nèi)部的協(xié)同是不是零距離？

　　最后，機(jī)制我們也有一個(gè)很大的改變，這個(gè)機(jī)制我覺(jué)得我們可能非常不一樣的是前面這兩個(gè)，一個(gè)是共創(chuàng)價(jià)值、一個(gè)是共享價(jià)值。還有一個(gè)是市場(chǎng)化。在海爾我們的這別的部門(mén)，像法律、財(cái)務(wù)等，我們內(nèi)部的機(jī)制是市場(chǎng)化的機(jī)制，你能給大家創(chuàng)造什么價(jià)值？如果你能創(chuàng)造更多的價(jià)值，你可以分享。

　　最后一個(gè)，是我給大家匯報(bào)一下，關(guān)于價(jià)值觀和文化，我覺(jué)得大團(tuán)隊(duì)有大團(tuán)隊(duì)的文化，我們海爾有一個(gè)共同的文化就是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的文化，其實(shí)其他領(lǐng)導(dǎo)都講了，整個(gè)集團(tuán)也講了，在我們的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中是不需要我講的，我這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中也應(yīng)該體現(xiàn)我們的專業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化，其實(shí)這個(gè)文化反過(guò)來(lái)就是對(duì)我們員工最基本的、最基礎(chǔ)、最樸素的統(tǒng)一的價(jià)值觀的要求，你的行為是不是沿著這個(gè)去做？只要你的行為是以這個(gè)出發(fā)點(diǎn)去做的，即使你做的不好、不對(duì)也是可以原諒的，可以通過(guò)培訓(xùn)可以提高的。

　　第一，我們對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求是實(shí)事求是、誠(chéng)實(shí)可信，我要求他們提供的每一個(gè)數(shù)據(jù)，不管出了多大的問(wèn)題，必須即時(shí)的把問(wèn)題披露出來(lái)，不可以說(shuō)我和誰(shuí)的關(guān)系不錯(cuò)，哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的職位很高，我為了他的面子掩蓋什么，這是不可以的，這在我們那里是底線，不管你做什么東西，你有多高的職位，觸犯了這個(gè)底線你就要離開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　第二，對(duì)我們的人員的要求，必須要熱忱敬業(yè)。

　　第三，希望他們主動(dòng)負(fù)責(zé)，如果財(cái)務(wù)人員沒(méi)有主動(dòng)負(fù)責(zé)、敢于負(fù)責(zé)的精神，是做不到實(shí)事求是、誠(chéng)實(shí)可信的，這個(gè)人人品很好，本身沒(méi)有問(wèn)題，沒(méi)有瑕疵，可是他到了一個(gè)環(huán)境以后，他很容易被別人影響，如果他內(nèi)心不能堅(jiān)韌執(zhí)著的負(fù)責(zé)，他是不可能負(fù)責(zé)的，所以我們把這些條件寫(xiě)到了財(cái)務(wù)人員的行為規(guī)范當(dāng)去，如果觸犯的話，我們一般不開(kāi)除員工，也不處分員工，如果誰(shuí)犯了，就自己念第幾條，應(yīng)該怎么辦，就按照條文上規(guī)定的自己辦好了。

　　這是從文化上來(lái)看的。我非常的支持，并且我個(gè)人認(rèn)為不管外部環(huán)境是什么，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)有時(shí)候我們開(kāi)會(huì)有一些CFO抱怨，大家抱怨說(shuō)我們的企業(yè)文化就是這樣，我們不能和你們一樣做什么什么，我覺(jué)得其實(shí)不是這樣的，你不能改變一個(gè)大文化，但是你可以塑造一個(gè)小環(huán)境，你的小環(huán)境當(dāng)中的空氣是怎么樣的？溫度是怎么樣的？春夏秋冬文化是基于我們，我們要的是什么？我們要的是春天就一定是春天，如果  要的是秋天就一定是秋天，你看到的是非常簫瑟的狀態(tài)。

　　我覺(jué)得作為一個(gè)CFO，在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中如果真的希望做什么的話，不管你是要變革還是要產(chǎn)生影響力，還是想創(chuàng)造什么東西、留下什么東西，你需要一種心境。我用了網(wǎng)上很時(shí)尚的兩句話來(lái)結(jié)束我的演講：寵辱不驚，閑看庭前花開(kāi)花落！去留無(wú)意，漫隨天外云卷云舒！謝謝！