“第八屆CFO高峰論壇”于2012年9月23-25日在青島舉行。上圖為中化石油副總經理 蘭海。(圖片來源：新浪財經)

　　新浪財經訊“第八屆CFO高峰論壇”于2012年9月23-25日在青島舉行。上圖為中化石油副總經理 蘭海。(圖片來源：新浪財經)

　　以下為發言實錄：

　　尊敬的各位領導，尊敬的各位來賓，各位財務界的同仁！

　　非常高興能夠代表中化集團來做報告，本來我們楊總要親自來的，但確實忙于工作特委托我來參加會議。剛剛聽了吳總的財務魔方深受啟發，戰略財務系統里面整合，價值創造非常有啟發。下面我代表中化集團匯報一下我們基于價值管理，推行石油倉儲物流企業，作業成本法的體會。

　　下面簡要介紹一下中化集團，我們成立于1950年，前身為中國化工進出口總公司，歷史上曾為中國最大外貿企業，現在為國資委監管的國有重要企 業。我們主要在能源，農業，化工，地產，金融五大領域，是中國四大石油公司之一。最大農業投入品，化肥，種子，農藥一體化經營企業。領先的化工產品綜合服 務上，并在高端地產酒店和非銀行金融領域具有較強影響力。中石化是最早入圍財富全球五百強的中國企業之一，迄今為止22次入圍，2012年名列世界五百強 第113位，中國五百強第十三位。中化集團多年堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現企業持續、健康、快速發展。在國務院國資委業績考核中，中華連續八年 評為A級企業。

　　我介紹一下背景，主要機遇與挑戰并存對財務管理提出迫切要求。我們自己現狀是這樣，沿著中國海岸線，因為我們最早做進口。現在中國能源需求非常 大，我們主要做原油進口。多年發展現在形成覆蓋長三角珠三角石化倉儲物流網。運營7個項目。我們的發展愿景希望通過一體化建設，進一步鞏固活動，最大第三 方石化倉儲物流商地位，加大沿海，沿江稀缺資源獲取，中化石油倉儲打造成為國際知名的石化倉儲物流品牌。經過這么多年發展長期保持高增長高回報率，現有我 們的資源，通過管理實現利潤增長。外延擴張，挖掘內涵。這個過程當中財務參與，按照公司追求卓越，創造價值，追根究底的經營理念我們挖掘內部，提升企業成 本管理水平的課題研究。在這個過程當中，我們首先回到起點，現行成本核算體系管理，適合我們企業發展需要現在很明顯達不到這個目標。我們所面臨儲罐的重油 劣質化，輕油高品質化我們要管控成本。我們現行管理體系，通過財務數據可以看到，地方收入增長的話，是一個充分競爭市場，不可能高于別人非常多的價格，拼 這個成本。但成本占收入比重不斷增加。而且能耗也不斷增加。按照現行成本核算管理體系，我們核算出來占成本分攤方法，分攤模式下各個品種都是客戶，經營毛 利率都是一樣的。比如燃料油要對物料進行保存，同樣毛利率水平下對優化產品結構難以提供決策依據。另外對客戶管理，不是說我們客戶單位收入越高越好，可能 占用資源也非常多，耗用我們成本也非常大，但因為我們現行按照貨量收入進行簡單比例分配成本方式的話，沒有辦法進行對客戶深入分析。

　　還有對現有資源管理利用率，資源利用效率實際有高有低。每個資產是不是得到充分利用。用現行成本管理核算辦法也沒有辦法進行核算。針對不同客戶 不同品種實際要面臨成本核算和他耗用資源和成本也不一樣。過去傳統成本管理也沒有辦法適應。所以有挑戰情況下我們想實現愿景想從傳統模式用ABC作業成本 法為我們的管理提供解決之道。

　　下面講一下方案實施。各位都是財務界專家這個不再說了。其實成本管理核心話題是圍繞成本度量，對它進行優化，對他進行分析，改善。傳統成本核算不準確，成本核算的范圍也不對。主要針對生產等等。銷售這個決策支持也有限的。核心的話題如果這個成本管理不到位的話，不扭曲，信息嚴重影響公司的決策， 影響企業的營運能力和戰略決策。在這種情況下卡普蘭推出ABC作業成本法。作業成本法是提升企業全面管理能力的有效工具。ABC作業成本法它的創新之處 主要是虛擬作業概念，可以融合所有資源，精確分配到各個產品上。從傳統成本過渡到ABC作業成本法，以作業為中心，以資源流動為線索，通過對作業耗用資源 因果關系分析和對作業成本的確認、計量、報告做出真實的產品成本，為企業各項經營管理決策提供信息支持。誰受益誰承擔。剛剛吳總講的財務魔方也是誰受益誰 承擔原則。對于我們來說是通過資源消耗在作業環境下，哪個被消耗，歸結成本，對這個哪個可以分析提供成本結構，提升資產運營效率，降低資產損耗。這個過程 當中引入ABC作業成本法對于我們來說怎么落實呢。實際上這個操作還是很復雜的。國內成功經驗也很少。之前我們也想試圖過學習別人經驗但確實比較少。我們 結合這個精力管理使用這個工具推動我們這個ABC作業成本法的實施。首先對運用價值分析，通過整個流程分析這個作業價值改善度還有通過魚骨頭分析一級二級 三級管理。

　　價值分析分四個鏈條，首先劃分出來我們的作業鏈條，將各種作業進行分解，細化。第二個再劃一個資源鏈，在什么時間點，什么環節被投入進去了。第 三個鏈條是價值鏈，資源投入這個作業鏈的環節是否創造價值，是否固化了價值，是否屬于必要但不創造價值的行為。要對這個進行分析。最后每個作業鏈環節要追 蹤不要確認，把整個責任要分解到人，還有一個責任鏈，每個作業的責任落實到便于考核，通過這個價值流分析，四鏈條工具把資源，價值，責任，作業鏈都捆綁在 一起，這個貫穿平行，縱向上一一對照，ABC核心體系框架，這是運用價值分析的工具。

　　第二我們拆分作業環節運用魚骨圖的工具。根據重要性管理需要建立一級二級作業，建立作業庫，不同作業消耗不同成本資源，實行作業改善，生產全流 程增加效率。這個過程當中我們也有反復，一開始貪大求全，一級體系72個，二級體系幾百個，三級作業流程更多。這樣實施工作量太大，統計數據量過大，沒有 理清重點。實施的效果并不太好。后來實施的過程當中我們把它簡化為十二個一級子流程，聚焦重點，成本下來，我們后來也取得比較好的效果。

　　還有第三個我們運用精益管理工具是PDCA的循環法。是校正，糾偏的。大家知道我們做石油倉儲，并沒有完全投入生產產生比例的過程，主要通過服 務創造效益，這里面一個是能耗，物質的消耗主要是能源消耗。人力的消耗主要是人工成本，主要體現為作業時間的消耗。如果作業時間是高效的，能夠在有限時間 做更多事兒。這個作業時間管理也非常重要。我們實施過程當中也有一個統計，發現問題，數據修正，不斷的探查問題，進行糾偏，這樣通過作業環節確定作業標 準，這也是實施過程不斷反復PDCA循環。還有這個過程當中我們群策群力，每半年開一次會，2009年3月份制定下發成本作業管理法的計劃，項目正式啟動 到現在三年多，我們每半年開一次會議總結經驗交流實施心得，同時表揚先進督促后進，同時我們在中化評選經營型項目，不僅物質上進行獎勵還有精神上激勵，采 取各種方式促進下屬企業積極推進項目。還是取得比較好的效果。

　　我們運用三種管理工具，具體怎么實施的。傳統的財務分析流程，分析報告直接來自于財務帳面，就數據論數據，作業成本法下面的財務分析流程，財務 數據從總分上來。和分析數據，業務部門以作業為紐帶，分析報告與財務數據為基礎，來源于生產經營，服務于生產經營。它主要分四個步驟，我們可以看到第一個 步驟是什么，我們首先還是歸集成本資源數據，財務數據是公司生產經營成果表現形式。ABC作業成本法項目實施首先從分析成本結構開始。公司成本資源逐步建 立資源庫，發散成本資源在哪里被消耗，對各類資源進行分類，分析資源消耗動因。剛才我講為什么從原來72個一級子作業簡化到12個子作業，通過分析成本來 講對石油倉儲企業來講最大成本是三塊，一個是我們的折舊攤銷主要是反映投資成本，第二個是能耗成本，運營過程當中的物質消耗。還有運營過程當中的人力消 耗，人工成本。這三塊占70%以上，其他小的項目我們在過程當中慢慢的分析。首先占70%以上的成本很好梳理分析，建立資源庫。第二個剛才講歸集資源，第 二個步驟是什么，資源建立以后需要對企業生產經營各項作業進行分解，構建作業。第一個我們構建資源庫。通過魚骨圖分解，通過四鏈條價值鏈分析，詳細分析我 們作業的情況，根據作業對資源戰略相應分配資源成本，對于與客戶直接對應成本，財務上直接對應，直接分析到最終成本。如果不能直接分配通過資源動因進行分 解。第二個步驟根據作業對資源戰略分配。第三個分析，資源庫作業庫的情況下把這個成本歸結到具體項目，我們除了要求成本分配相對準確性，作業成本計算，關 鍵我們這個分析過程當中要開始尋找成功改善空間，充分發揮這個作業成本管理作用，這是第三個步驟，進行作業成本分析。

　　重點從成本節約，價值提升角度分析成本表象，挖掘內在價值。剛剛我講主要針對三項費用，一個折舊，這代表當時投資決策是正確的。還有運行過程當 中物質消耗，主要能耗。還有運營過程當中人工消耗，主要人工成本還有其他成本。第三個是進行作業成本分析。這個過程當中剛才講針對三個我們認為最重要成本 是怎么做的呢。我這里舉一個例子。比如我們開始首先針對折舊，折舊占整個石油倉儲企業的主要以經營罐，儲存物資收取倉儲費，這個反映是我們的投資成本。以 折舊分配為紐帶分析資源利用和閑置情況，并予以價值數量化，為投資管理，資源效率評價提供依據。遠期考慮將初始投資管理與PMP相結合。把這個分配到各個 產品上作業。我們不是這樣，這個成本單向資產折舊分解兩塊，一塊屬于實際生產狀態而承擔，還有未生產處于閑置狀態應該承擔的折舊，分解為有效折舊，無效折 舊，通過制定標準折舊單位使各經營貨量與承擔的折舊成線性相關，剔除了因設備閑置而使產品承擔無關折舊的影響。

　　因處于實際生產狀態而承擔的折舊部分是以設備最大生產能力下對應的單位折舊乘以當期實際生產量作為當期各經營品種應承擔的折舊，真實反映倉儲品 種對設施的實際占用。實施過程當中這個表可以看出通過有效折舊和無效折舊分攤，這里面儲罐設備利用率70%，碼頭利用率只有26%，通過這個可以有效的看 出來當時投資是不是跟這個資產，碼頭的儲罐肯定有銜接關系，大馬拉小車，這個馬車使用效率沒有得到很好利用，這個投資過度。要想解決這個問題一個是初始投 資時馬車小，隨著中國經濟發展因為這個資源有限，汽車開始大馬力有力，后期要上更多倉儲設施。通過在用和閑置有一個使用效率。有了這個也有評價依據，對后 續數據決策也有價值。

　　第二項我們運營過程當中的物質消耗，能耗。我們要尋找能源在哪里消耗。分析能源消耗環節，內部節能減排，誰受益誰負擔。這個過程當中結合我們的 能耗，主要有蒸汽，電力，還有氮氣消耗。這里面決策針對能耗被浪費以后我們結合蒸汽改造，合理設置，區域流量性。氮氣通過統計消耗這些分配到直接相關品種 上。我們要采取跟進管理，是否有效，有沒有浪費，也要采取相應措施，根據管網改造合理配置設備，建立基礎數據，合理分配成本，認真分析差距，結合關鍵環節 采取應對措施，各種各樣節能減排措施。第三個關注人工成本，運營過程當中人力資源，這個是我們通過對一線生產作業環境的魚骨分解來優化作業環節，統計分析 不同作業的人工工時，結合作業飽和度來分析。這里面引入一個作業飽和度的概念。

　　這個步驟怎么做的呢，一個對生產作業各個環境進行詳細拆解。針對各個環節進行人工工時統計制度。第二個根據各個作業環節人工工時數據，分析各個 生產作業人員在不同作業節點所耗費的人工工時逐月統計，環比分析，積累經驗數據。第三分析不同客戶不同品種不同船次對生產作業工時的耗用作為分配人工成本 的分攤依據。第四綜合分析每月作業數量，作業飽和度。什么叫做作業飽和度，這個工人一天干八個小時會詳細分析出來他真正有效的工作時間多少，無效的工作時 間，有一些無效工作時間，是無效但是必要的。比如維修設備，等待。還有一些是屬于浪費的，低效率的，那就要進行詳細分析，改造。這會引入一個作業飽和度。 比如一天八個小時，你真正有效的作業時間是兩個小時，這個作業飽和度只有25%就很低。但也不是無限度的高，如果無限度的高，我們也進行過統計測算，如果 作業飽和度80%相對非常飽和了，因為基本連軸轉，如果要達到90%幾很容易顧此失彼，飽和度達到80%左右還要配置人力資本，對未來建立有效激勵政策， 配置人員也提出了很好依據。所以人力資源布局推行ABC作業成本法是很有幫助的。第五分析不同作業工時差異原因，尋找生產流程和供改善空間提升整體作業 小。第六逐步建立各作業環節的標準人工工時數據，我們有七大倉儲基地，實際做很多工作都是類似的，大家進行比較，同樣做這一個品種，同樣這樣一個作業活動 你的標準作業時間跟別人比怎么樣，形成互相賽馬的局面，這也很有意義。

　　針對這個統計完以后我們完善工時統計，分析工時差距，為這個作業優化和成本追溯。這些過程當中要調動各個生產部統計，因為真正統計人工工時不是 財務來做，也不是賬務數據。通過工時派出單這些來統計分析。通過這個人工成本實施作業成本管理，得到信息，統計工時，分析作業飽和度，分析它的標準成本以 后，我們可以有什么作用呢。對于指導定價，提升效率，建立標桿，提升我們核心競爭力很有幫助。比如指導定價，分析不同客戶對生產人工的占用，并指導定價策 略，尋找對單位工時占用少的優質客戶。還有用于提高效率，這個合理調動人工，油畫生產環節。剛才我講如果作業飽和度非常低，百分之二三十說明要么需要裁 員，人工費太多，要么需要給他找更多活來干，合理調用人工優化生產環節。有限人工創造更大價值，通過這個反饋機制，獎勵機制調動員工有工作積極性。建立標 準工時，推行科學評比機制，將通過生產節約創造的價值及回饋員工，有效激勵，共享成果。他最后的結論是什么，我越做這個我的工作飽和度越高，工作強度越 大。還有面臨裁員危機，有某種積極性。但如果我們的劃分合理的話對人員配置，同時推動讓他們積極參與能夠減輕工作勞動，通過生產節約創造價值，反饋給員 工，反而能夠調動他們的積極性，獻言獻策來推動工作。通過這個分析對我們指導定價，提高效率，建立標桿，提升我們的競爭能力都非常有利。

　　我們針對講第一個步驟梳理我們的資源，第二個梳理我們的作業，第三個進行作業分析，第四個回到財務。我們要根據財務管理來明確最終成本對象，完 成最終作業成本分配。第四個步驟這回到財務，建立更高分析模型，拆解為EBIT，根據作業成本法分析思路，對成本進行歸集后對某期間數據進行指標拆解。通 過在用折舊和閑置折舊，分析資源實際使用情況。通過我們不斷往下追索，可以建立標準成本，而且對于問題發生在哪個環節這個跟標準成本有差距，從財務上，每 個月的月度考核會上進行很好分析。對于督促倉儲企業改革的經營管理，其實從資源，從作業庫到作業分析，最后歸類到財務每個月的月度分析和每半年的月度進行 績效評價EBIT，回到是不是要回答我們長期價值。通過這種分解以后，毛利率就不同的。要選擇毛利率高的品種來優化企業的經營成本。

　　隨著項目的推進合理解的深入，我們將逐步將基本思路明細為構建以價值管理為核心的，具有中化特色的倉儲作業本成本管理體系。具體而言是以精益管 理為指導，以價值管理為基礎，以成本分析為出發以作業分析為著重點不拘泥與成本數據歸集分配的會計處理，重點關注采用作業成本信息進行經營改善和戰略性活 動。兼顧衡量和刺激改善業績的非財務性措施，實現從后向成本管理到前向成本管理的飛躍。

　　第三部分我想通過剛才的方案，運用三個工具，采用四個步驟介紹方案實施情況。

　　第三部分與大家分享一下案例，經過三年不懈努力，目前我們已經基本構建完成中華倉儲作業成本管理體系的整體框架。作業成本法不僅是一套財務核算 系統。更重要是財務衡量工具。我三年做下來感覺，最后我們財務這些生產部門，社會部門其實積極性比我們更高。我們的目的不僅滿足財務核算的科學有效，而是 希望共享方法工具，數據基礎配合公司業務管理，生產管理，能耗管理，各個方面提高管理成效。中華要做價值創造力財務不是一個簡單核算財務，也不是一個簡單 的管控型財務，要做到業務伙伴。領導人決策參謀，要能夠做到價值創造的單位。我們要提升五種能力，強化兩個基礎。幫助企業提升收入能力，幫助企業控制成本 能力，幫助企業提升資產效率質量能力還有獲取資金能力，獲取財稅資源能力。兩種財務會計信息處理，財務人才隊伍建設。我們幫助企業提升收入，幫助企業控制 成本，幫助企業提升資產效率這個ABC作業成本法確實發揮了有效作用。

　　舉三個例子，提升收入，降低成本，提高效率，我們是有例子的。通過杜邦分解指標體系以后，剛才講往下追索以后可以發現問題，進行對癥下藥，我們 這個商業里面我們把數據都隱掉，客戶單位EBIT的高低隨著客戶單價，人工，能耗等變化，呈現不同特點。通過對H客戶進行關鍵成本指標結構性分解，我們發 現客戶單位收入居中，盡管包租罐客戶，但作業頻次高導致占用資源較大，因此需要與客戶協商，科學安排儲運，減少作業頻次，降低能耗費，才能提高客戶收益。

　　還有指導定價，這個客戶大船進，小船出，作業工時多，油品保溫能耗大。表面看收入不錯，單位收入也非常好，可單位成本也非常大。因為我們有作業 成本數據以后進行談判，最后為我們的提價提供支持，對指導定價產生效果。這樣的話在合同評審階段引入作業成本法這個成果以后采用管控前移，業務部門跟客戶 簽約之前財務部算一個賬這個業務消耗資本等這樣的話定價要稍微定到一點，跟客戶談判時這個也做了，源頭上保證了我們收益真正發生參謀的作用。

　　還有科學評價合同貢獻，通過分解我們主動優化客戶結構。比如這個客戶分析下來表面收入也是很高，但是最后耗用資源特點，而且耗用人工，能耗非常 多。最后算下來是負的。如果提價提不成最后就淘汰客戶，終止跟該客戶業務。過去我們只看收入，這個客戶收入還是很高的，但是通過分析以后發現其實是小于零 的。業務部門在談的時候我們這個很有價值。

　　這個第四個案例幫助企業降低成本。興中公司這個ABC作業成本法人工耗費也非常大，興中公司對能耗很關注，耗費好幾千萬。近年來高凝點，高年度 油品中轉比例增加，蒸汽需求也隨之加大，生產能耗中汽的用量比較大。進行了分解，能耗耗能品種都有哪些，水，電，熱，儲罐冬天時要加溫，對熱量損耗非常 大，怎么進行保溫處理，都有很多。在這個過程當中調動大家的積極性，挖掘工作內涵，推進他們節能減排的工作。他同時通過能耗分析對整體的作業，庫區伴熱系 統也進行了優化。這個是進行了分析，對歷史，季節，業務，各項工作進行分析。通過區域管控，動靜作業，管理改善各項措施進行管理改善。確實有效的增加了收 入，減少浪費。

　　還有我們的提升效果，剛剛講幫助企業提升收入，通過指導業務定價跟客戶談判提升價格，淘汰客戶，提升手術。第二個節約能耗，第三個提升企業生產 效率，這個在我們中華上海東方公司也有案例。他們有一個問題是作業非常復雜，八大作業項目繁簡不均，環環相扣，設備狀況，需求強度很大，還有人員狀況。在 這一個情況下他們綜合考慮確定收發車，收發船核心環節作為公司現階段重點研究項目進行分析，分析收發船，收發車作為重點環節來考慮。進行表單統計，分析， 涉及到大量數據分析，通過培訓，通過監督，考核，保證我們統計的數據都是非常正確的。在統計數據的情況下確定一個作業的標準工時進行分析，這個過程當中貫 徹PDCA不斷循環改進，確定表單的工作影響因素。確定標準工時要選擇重點物料，苯酚，這個具有代表性。操作覆蓋面廣，數量大，能耗高，倉儲單量比較大。 工作率比較高，標準工時經過統計以后有一點像管理法進行標準工具，在有效作業時間這個情況下，他們各個在有效作業環境情況下這個作業工時是多少，我們都統 計出來。然后用這個標準工時跟日常作業活動進行比較分析，進行異常因素分析。查找的話這個異常因素確定六大影響因素，設備因素，影響性因素，物料因素，自 然因素，外部關系，人員技能和配合度。這個都進行排列分析，異常因素進行分析以后有重要的也有不重要的，分析ABC三類，A是重要的環節，B是一般的，C 是不重要的。通過這個影響的話，因素的歸類分析，我們來看超出標準工時的作業活動當中有哪些，最后分析出來是這么幾項活動。物料凝凍，物料溫度，駛錯槽 位。操作技能不完善。針對措施進行改善。影響因素14個，A5個，B6個，C3個，A類影響因素中60%屬于設備影響因素，40%屬于物料影響因素。找出 異常因素主要矛盾以后進行改善，累計五個生產環節五大類進行改善，其他改善影響因素也進行改善。改變兩個A類影響因素，三個B類影響因素。通過ABC作業 成本法實施也取得很好效果，加快作業速度，降低了能耗能源消耗，降本增效成果非常明顯的。實施也非常好。

　　而且通過這個作業工時分析，這個案例沒有用，其實還有一個人力資源部，通過這個工時分析人力資源部對生產工人，藍領工人的工資標準，獎金標準， 考核標準制定有效措施。六大影響因素分析其中還有一個，有一些是青年用工，有一些操作失誤影響，這個也建立幫扶機制，非常有效。對于人力資源提升管理非常 有意思。我們通過這個ABC作業成本法對于提高收入，降低成本，提高企業運營效率都發揮很重要作用。通過三年來，我們也統計了一下，累計實現經濟效益五千 余萬元。通過ABC作業成本法與市場部，生產部，設備部相互結合，在生產領域不同環節挖掘出各具特色的項目，做到后來他們生產部，設備部，市場部比我們都 更積極主動，要不斷采取新的改善措施來證明他確實積極努力的。我們理論為體，結合實際，重在實效。只有務實的精神和實實在在的效果，柴能夠取得公司部門認 可和支持，取得公司高層和各部門的認可，特別基層支持。

　　最后是一個經驗感悟，我覺得有這么幾項經驗，第一個領導掛帥組織保障。任何管理創新推進必須獲得公司一把手支持和推動，最高層的身體力行，親歷 親為是項目成功推進實施的前提，我們在推進過程當中倉儲事業部和財務部聯合，事業部總經理，中心財務總監是項目負責人，半年開一次會，各項目公司普通一把 手親自推動，班子成員具體負責，建立完備組織機構。

　　第二個突出重點重在實效。通過分解成本結構緊密圍繞對公司經營有重要影響的成本項目開展工作。緊抓主要矛盾，以作業為抓手務求改善，重在實效，實實在在的起到降本增效的目的。

　　第三個總部統籌，搭臺唱戲。我們都在北京，我們推出工具以后實施都在沿海企業，企業一線員工不積極參與項目的話，你想推進根本沒有辦法。這也是 很多企業推行ABC作業成本法為什么失敗，因為很難取得一線員工積極配合。這個我感覺我們通過總部統籌，一個是跟進度，不斷給他們制定工作計劃，跟進工作 計劃的進展，勤調研，下任務。定期召開現場工作會議，交流經驗，分享知識，提升技能，增進友誼。大家互通有無，形成你追我趕，爭創一流局面。實施過程當中 不斷通過PDCA模式推動項目進展。

　　感悟四基層實施，平臺多樣。公司充分利用內部刊物，科研小組，專題例會等形式構建實施平臺，多種形式開展公司內部項目交流，部門協作以及公司間 的經驗分享。已經成為各公司踐行精益思想，推進管理改善的抓手，各平臺成為全員成本理念的傳播渠道。基層員工不僅需要物質獎勵，北京總部對他們精神的認 可，發表在內部報告都很有意思，這些人在使用ABC作業成本法的過程當中我們財務部員工，生產部員工都有寫ABC作業成本法的論文，評高級職稱的，不僅公 司取得好價值，員工收入增加，自己精神也很愉悅。

　　第五是扎實基礎，重在減持。ABC作業成本法項目的難點和實施基礎是對各項基礎作業環節精益求精的分解，以及對生產，能耗，財務等繁雜數據持之以恒的統計，收集，整理，分析，堅持基礎數據的完備和準確，堅持基礎作業環節的分解優化挖掘是項目推進的基礎。

　　第六是項目協作，共享成果。作業成本管理ABM的實質是一項綜合管理改善工具，其理念和方法可以與生產管理，TNPM，節能減排的各個管理項目充分結合。發揮協同作用，形成精益碩果。

　　第七是成本文化，自發變革。ABC作業成本法的推進實施需要對作業環節抽絲剝繭的拆解，一線員工廣泛參與，宣傳梳理了全員成本意識。許多挖掘作 業價值，優化生產流程，降低作業成本的舉措正是來自基層員工改善建議。成本意識的領先，才是企業最具有持久性，不可復制的競爭優勢。

　　最后圍繞價值，提升價值。我們搞ABC作業成本法不是簡單玩花架子，還是要圍繞提升企業價值，提升企業自己的作業能力。我們下一步也要ABM上努力。

　　最后我們的目標與展望要不斷提高成本控制的意識，讓成本意識在每一個員工的思想中扎根。通過宣傳，通過績效考核，通過責任分解落實到位，提升管理手段，成為價值浪費發現者，價值趨向引導者和價值實現推動者，真正提升企業的價值。我的報告就到這里，謝謝大家。