“第八屆CFO高峰論壇”于2012年9月23-25日在青島舉行。上圖為徐工集團工程機械股份有限公司副總裁、CFO吳江龍。(圖片來源：新浪財經)

　　新浪財經訊“第八屆CFO高峰論壇”于2012年9月23-25日在青島舉行。上圖為徐工集團工程機械股份有限公司副總裁、CFO吳江龍。(圖片來源：新浪財經)

　　以下為發言實錄：

　　各位領導，各位同仁上午好！

　　非常高興有今天這樣一個機會跟各位分享一下我們財務魔方的管理體系或者說管理模式。剛才主持人介紹過去一天里我們沙盤推演實戰的情況，我們也角逐出很多單項獎和團體獎。我談到徐工的財務魔方實際也是對整個CEO，CFO，COO工作的參與。昨天的推演實際是縮小版的企業經營。我們可以看到最近整個世界經濟形勢當中500強企業發生很大變化，最近又有很多500強企業出現問題，長期來看如果不變革是多么可怕，而同時我們可以看到中國的企業在六十幾年來我們發現原先老字號的企業一萬六千多家，目前只剩下兩千多家，而從比例上看八個企業七個企業已經沒有了。案例回顧來看我們發現不創新不行，創新同樣也存在問題。也就是說50%的創新企業5年當中我們發現找不到了。還有70%出現風投的企業或者倒閉或者效益不佳。

　　CFO，COO等等我們會發現很多問題，我們設定指標做挑戰做運營時，經常會產生一些討論，爭論，情報，我們有情報官還有很多資源官等等，這些問題當中爭論最多從理論和實戰都有這些問題，產品不投入怎么創新，不創新怎么有生命力，產品怎么能夠賣得出去，精益制造，沒有好質量，好產品，可能我們光做賺錢的忽略產品質量。人力資源，人是最重要的，更重要很多大家達成共識財務中心論，這里面我提出一個財務負債論，如果CEO，CFO，COO能夠達成共識，財務的負債論，我今天在這里只講理論上各說其辭，各講各的理，有很多理論依據，這里我不多過介紹。

　　我想講其實企業資源并不像玩的魔方一樣正好是一個六面體，六面完全能夠整合。實際上一個企業從年初開始一直到年末，在年復一年，日復一日，很多的資源狀態是在混沌當中的，如何在混沌當中發現問題，找出問題，包括我們昨天取得最后勝利，這是需要系統整合的，所以今天還有剩下三十幾分鐘當中我會不斷給大家介紹，實際系統真的很重要。

　　看這張PPT，我們回想在上一屆奧巴馬PK時其實他們兩個打的還不一樣，奧巴馬當時也動很多腦筋，做很多事兒，都是什么事兒？因為他發現有很多，許多平民對精選并不關心，但這又是很有效的選票。就是說要找到自己的目標，找到自己方向時再去做決定，這個非常的重要。像我們這個沙盤推演一樣。最后看到包括奧巴馬的競爭對手提出方案，策略，選擇目標是一樣，要成功做總統，但路徑并不同。對手談的是什么？讓富人先減稅，富人創造價值，富人多干活，多勞動，多帶動社會效益。這當中我想講的是如果想達到目標必須要創新。這個創新是我們管理創新之父德魯克標準的模板。怎么定義的，要有目標或者叫做有目的，有組織，系統化的工作。我們會發現創新過程當中有目的，誰來負責？當然是我們最高團隊當中CEO或者是董事會，股東會。有組織，執行力很強的組織誰做？CEO做。系統是誰做？當然是CFO，我們說為什么他做？因為他最清楚體系當中哪塊資源最需要優化和配置的。這個過程當中我們發現無論是哪個，這過程當中我們會發現中國CFO或者CEO觀點有時候會發生嚴重偏離。比如市場營銷人員需要很多銷售資源，而財務需要銷售利潤率，銷售費率比較低，銷售是需要費用高。研發也是一樣，我需要高的投入否則沒有回報，而財務講的是什么？投入必須要有產出，要有力度。同樣道理，有時候CFO最接近站在全體全面的，某種角度上講比CEO看的更全更廣，因為它的專業特征，專業素質和他的專業支持，以及更重要職能所在。一會兒還有一張PPT講到這個資源。

　　我們可以看到這是7S管理，是典型的，不過我變化了一下，其實7S管理如果濃縮一下實際它仍然在一定程度當中的一個創新。反過來大家會問，可能很多領導也講我們的財務魔方提出來的戰略財務到底是什么，這里我做一個形容。實際像一個企業的戰略和執行的兩面，如果缺少中間這一部分，到底中間有多大，也就是說連接這兩面的一個系統才是一個完整的錢幣，一個完整企業。一方面從戰略滲透，另外一方面從業務的融合，是這樣的關系。

　　進入主題，我們剛才看到在整個企業運轉過程當中，有很多的地方可以入手，企業如何抓住最關鍵的地方，這里面我跟大家分享一個關于企業組織的黃金金字塔，金字塔是什么意思？從上到下是按照重要程度來分的，越上越重要，如果從財務上來看通過實踐研究來看，這一部分是能夠帶來80%以上的財務業績。如果能夠控制好這些關鍵的地方，我們就能夠控制財務上的業績。

　　回答一個話題，很多企業經營的目的，談了很多，比如說為社會創造價值，為企業創造財務，為個人提供更好的職業通道，但是企業實際說到底，無論是五百強企業還是我們一年企業，還是剛剛談到五年以后很多企業都看不到了，為什么？就是盈利問題。企業不能持續的創造財富一切皆為空談。我們把這個能夠帶來80%的財務業績，如果用一個切面看，我們會發現這個金字塔從上到下，戰略，企業文化，管理的體系，運營的體系，這里面還有資源管理，產品的分配，還有市場的細分，布局等等。這些是我們從戰略到實施，到過程控制的一個主要要素。按照這一個去控制。我們有時候會經常發現什么呢，企業最終做的是不是一個關鍵的問題，我們的管理是不是控制了關鍵所在，很多人在忙的是不是企業的效益呢，所以提出人人理財，同時我們還要事事理財，事事要先算清楚，為什么這樣講，剛才我們領導也問我一個話題。我們要做好事情是不是可推廣，如果按照我們剛才談到這樣一個模式去完善它，去不斷改善它，我們會發現這個是可以完全復制的。但恰恰我們有很多的企業沒有這些金字塔的管束，比如有的企業沒有戰略，有的沒有文化，一說可能有的企業會不服氣，什么叫做沒有戰略，沒有文化，什么叫做戰略？不得不回憶一個概念。首先我們從戰略、文化的角度去分析自己的企業到底在哪里有優勢，在哪里有劣勢，這是管理當中要必備的。我們沙盤推演時可能還來不及分析就直接進入到狀態，資源分配，到市場訂單是否做，是不是要做廣告，做其他。在我們做這個之前的工作是不是能夠做到，我如何能夠做好這些事情要從這些方面進行優劣勢分析，會揚長避短做很多事情。

　　這里面怎么定義的，紐約大學教授達摩達蘭提出一個話我特別贊同，我為什么提出財務魔方的定義，這樣的概念，一個企業所做的每一個決定都有財務上的含義，而任何一個對企業財務狀況產生影響的決定都是該企業的財務決策。因此，從廣義上講一個企業所做的任何事情都屬于公司理財的范疇。請大家注意一切理財的事兒，我們企業里面可以看到有沒有不做理財事兒的人呢？沒有。也就是說沒有這樣的人，實際上我們可以說企業的一切活動都是理財的活動。在這里面我們從另外一個層面，在中國企業正好海爾的領導也在這里，實際也是談到人人理財的概念。某種角度上國外有達摩達蘭提出人人理財或者說叫做每一個事兒都應該理財。海爾提出人人理財的概念，我剛才講兩方面達到人人理財和事事理財的境界。

　　回到剛才談到的主題，這兩天我們討論比較細致問題經常會發生爭論，這些爭論都是具體運作過程當中的爭論。比如這么高價要不要做，比如這個費用管控要不要投，這些做的過程當中可能運行以后怎么辦呢。到底以誰為主，實際企業過程當中我們會發現從定義角度講，CEO，CFO的關系，我們可以看一下，理財CEO是從戰略方面進行理財，COO從運營方面進行理財，CFO從系統方面進行理財的。為什么呢？因為我剛才講財務不僅僅是能力所在，更重的是他的職責所在，這些反應全部都是企業運營狀況，企業哪里是短板，哪里是資源浪費，在分析過程當中誰最清楚？當然是CFO。我們可以看到這三環理論實際我很早就提出來了，管理創新大師德魯克的三環圖，我這里面第四個實際是平衡，就是CFO，CEO整個管理，戰略，系統，執行當中平衡非常重要。平衡在哪里，在這里，平衡有月度，季度，年度，大平衡，小平衡，中平衡，小平衡每個事業，中平衡每個專業，大平衡是董事會層面的方向，目標，大平衡。這個東西落地是要靠信息化手段和控制實現的。CFO在價值整合，價值創造當中不斷為公司創造價值。全價值網過程當中我們發現這個過程是從市場細分，有的外包，有的制造，有的通過物流管理，財務提升等等來做相應的關系。

　　從理論角度講，我們剛剛講這個概念時會發現CEO理財，CFO理財，COO同時理財，只不過職責不同。一個戰略把控，一個執行角度運行，CFO更多是系統整合。這里面我們確實需要從幾個角度來分析為什么是這樣的，比如生產營銷理論，委托代理理論，系統論，激勵理論，控制論，權變理論等等。從這當中我們會發現比如國資委提出來風險控制，公司法里面國有獨資的關于董事會權益，董事會下面怎么做？現在股份制企業比較清晰，就是董事會上面還有一些通過股東會決策。所謂股東會第一要有直接責任人，第二個要有現場方式，時效性。這兩塊在我們純國有企業里面都不能夠實現，所以變成上報審批。等你上報審批完以后直接落實。我們公司法里面沒有辦法詳細完善董事會上面到出資人之間管理哪些是人，不僅僅是責任，更重要是時效要可追溯性。

　　這個大家很熟悉無論是92版還是2004版，這里面可以看到也同樣好象是一個魔方，我們現在可以看到最終形成也是五要素，包括內部環境，信息溝通，控制活動，風險評估，審計等等。另外一面我們發現一個問題，什么問題，同樣我們可以看到從戰略，經營，合規，這些是企業運轉的活動嗎，我們說有一些結果，有一些可能是體系。而我們看到很多更多還是整個結果的盤但。我們如果按照這樣的模式和方法去做會發現它并不能夠成為一個在企業過程運營當中的一個完整體系。如果不能夠做這樣的體系，我們就會發現在企業如果我們推了，比如要求按照內部規范要求做一些披露，評估報告，對每一個環節進行調整等等。好，如果企業不是按照體系來運作的，如果按照這樣來做我們會發現要做成兩張皮，為什么？如果需要審計報告會請審計專家做評估報告。如果要規范披露快速通道會招聘一名水平比較高的董事會秘書按照標準披露，這里我強調僅此而已。事后大家問到底什么是內部控制，控制什么東西，不知道。問一百人會有一百種不同結論。為什么？有人說我請審計師，來以后給我出一個報告，會發現人員效率不夠，會計處理事項不及時，內部處理程序不合規，監督不夠，IT系統不完善等等一大堆問題，比如一百個問題，這一百個問題到底是大問題還是小問題，要出一個大問題這一百個問題根本就可以忽略不計。很多五百強企業關門了，為什么？大問題出來了。這也就是說它并不是按照活動進行控制的，而是按照目標導向內部控制，你要什么給你什么，這種情況下出現一些我們相應的兩張皮，程序的問題就出現了。

　　這么多稱為，控股股東內控負責人，內控負責人，內控負責人骨干，內控財務負責內控負責人。內控審計負責人，內控部門負責人，內控部長，內控辦公室主任，內控助理，內控骨干，內控小組，內控小組成員，內控崗位人員。很多的抬頭，兩個人做事情，看這個漫畫，一個會說這個人心這么狠兩個人坐上去，一個人坐這么自私不讓老婆騎，這么愚蠢，光讓老婆騎，怎么沒用，有驢子都不騎。發現我們對內部控制要素是不是控制到了關鍵。這個是公司要點嗎？戰略肯定沒有問題。戰略系統，經營可以是一個系統，合規，自沉安全，財務報表。有時候并不是企業按照重要程度運轉的系統，也就是說我們所談到的魔方，這個魔方哪里是最大的，因為小的魔方要根據大的魔方轉動而帶動，我們講人人理財一樣，要看到大的方向是什么。這是一樣的。這個體系當中，我們會找到到底什么是大的，什么是方向，我們從戰略角度，管理決策角度，業務角度。企業的一切活動都是理財活動，實際上我們應用知識不簡單財務管理，會計和財務，這里面管理學，內部控制，系統工程還有一些方法，包括自然科學，人力資源等等這么多工具對大家進行綜合影響。這個過程當中不找到優先順序很顯然是一盤散沙。

　　為什么形成是一個工程呢，因為既然談到系統一定要有先后，有最終目標，也有內在規則，規則里面目標最重要。一系列的活動都應該圍繞目標開展。剛才講為什么戰略財務或者說為什么企業的一系列活動都是圍繞戰略進行，我們會發現這大魔方三維，六面都是圍繞這個戰略開展。比如這是企業一個面，剛剛講這是理想狀態，企業到今天結束了，正好在這一面。我們會發現這個企業是我剛剛談到的黃金金字塔，金字塔當中企業的目標愿景，戰略愿景，組織管理業務這是一個面，第二個面是我們的每一個事業，每一個產業，每一個業務，第三面是最重要的就是職能如何保障。也就是說采取什么樣的模式，擔心他們講，如果對子公司管理比較松散財務管控性，稍微緊一點戰略管控性，還有經營管控，經營職能型等粗略分三類，理論上講，我們是什么？恰恰三種模式融合。為什么這樣講？因為我們現在的管理手段，管理方式，理念，一從市場角度來講需要這樣做。也就是說你確定哪一個模式管理模式差不多，機構變化，產業變化，市場變化，昨天財務管控體系，今天采取經營管控體系，后天突然發現市場又簫條了，是不是要采取戰略控制體系。有的企業管理不好就慢一點。這是什么？市場變化。以往沒有做到因為沒有相應手段，現在信息化手段，各種管控工具非常先進，這種情況下到了幾種管理手段融通適用的時候了。這里面企業戰略，產品戰略，職能戰略，所以我說叫做戰略財務就是這個道理。這么多戰略，這三個戰略，按照我們說的一切活動都是理財活動，所以叫做戰略財務，是這樣的關系。

　　我們剛開始上全流程信息化時討論最多是什么？日常經營過程當中如何判斷哪個事兒最重要，判斷它的優先級，最重要時大魔方，小魔方，大魔方是剛才總體的目標，企業，戰略，文化，事業，公司三維能夠完全融合。小魔方可能從側面角度來講有可能是整個業務這個板塊到底怎么做，怎么定位。如果小的魔方完全可以說我們整個的內部審計集合系統到底怎么做，再圍繞橫向，縱向目標怎么樣進行開展。這是在經營過程當中，我們可以看到既相互獨立，又融為一體這樣的關系。這里面我們跟大家說三種模式在這里戰略管控財務管控，經營管控。有時候都非常重要。6月份戰略計劃，像時鐘，調整里面戰略執行和執行度的變化要素，我們公司這樣，相信大多數企業都是這樣，我們年報12月31號，這個圍繞年度報告開展的，計劃工作應該大體一樣。我們一般6月末7月初三天戰略分析會會開，以往我們三到五年戰略，然后每一年在6月末7月初進行戰略上的回顧和調整。充分討論我們產品有什么問題，儲備量什么情況，市場怎么做，海外什么情況，有什么問題。大家發現統一的。第二天繼續開，發現有一些問題還是有問題，繼續討論，三天時間形成了調整后的戰略方案。到了9月份戰略要編成相應工作計劃，而且計劃要排成各種各樣的活動。我們通常說從9月份開始3上3下，所謂上是什么，從上面董事會，經營層，從上下達目標，也就是說戰略開始怎么樣落地，先提出來一個切入點，你戰略怎么落地，先提出來一個切入點。然后開始3上。3下，下是什么？圍繞目標進行拆解，這個拆解一定要拆解到活動，從上到下四個層面，董事層面，經營層面，管理層面，業務活動層面。排出來幾萬項活動，幾萬項活動當中信息系統進行管控，按照這個活動的要素打上標記，哪些是董事會要求的方向性的，哪些是經營層要求的，哪些是管理活動的相應要素細化到比如出一次柴，最重要管理層面5S，要有目標，有執行，有行動，有利潤審計，最后要有評價，如果重要信息系統里面打上這個，如果編制時沒有5S不能列入到預算，也就是說既沒有目標不知道什么時候行動，利潤多少，什么時間完成，不會列入公司重要預算里面去。所以這個時鐘當中我們可以發現通過信息化的收單最后結果會得到一個我們初步的預算方案。

　　預算編完以后要開始進行執行，隨便A產品，某一個事業部，我們要對A事業部的運轉進行單獨運作。因為什么？因為大的目標已經定了，A公司CEO已經接受這個目標，好，開始轉動這個魔方，首先對所有資源進行調整，配置，布局。然后要繼續進行分解，分解什么？這里面我們會發現因為有母公司，子公司，幫助分公司運作還不行，為什么？比如集中采購，集中研發，集中銷售，這里面我們還要看另外一個魔方，銷售魔方怎么說，采購魔方怎么說，研發魔方怎么說。這里面我們最后從全面預算信息系統里面摘出來每一個事兒，大魔方，小魔方的優先度，怎么排。總體來講誰受益誰應該分攤費用，誰執行也應該受到控制，誰批準，誰提出誰應該授權批準，有時候發現批準人該批沒有批，不該批了批了，小人物批大事兒，大人物批小事兒，這個信息系統里面剛開始要明確。經常發現內部控制制度里面規定很多內部授權會發現兩張皮，很多執行時并沒有適當的相應工具，很多時候會出大事兒。

　　優先次序完善以后鑲嵌信息系統里面，比如分子公司，剛開始有一些質量部門說提升質量意識需要進行培訓，很重要，應該放在A類，最重要，最高層面，質量是A類。某種角度講是對的，但是我們詳細分析以后發現不對。為什么？質量，首先我們可以看質量是一個長抓不懈的事兒。第二個質量就是本部門的本職最基礎工作，所以它并不適合放在最優先順序當中。為什么這樣？把程序性工作和項目性特色工作要進行區分，這里面發現優先排序這個地方，我們系統里面打上標記，是整個全面預算或者說戰略財務落地核心，否則的話大家都說自己的任務是最重要的，沒有人判斷也沒有辦法判斷，不好隨機判斷，CEO判斷嗎？CEO判斷更多不是資源的事兒而是相信誰，這時候做事情會發現很大的滯后。

　　業務都有三維，有嚴重關系，我們發現這個是什么？從業務職能，產品到我剛才講的。我們每一個事業部是需要公司職能，集中財務，集中業務，研發等等，需要資源配合的。怎么配合？制度流程。我們再看產業部比如說服務小魔方怎么做，這都是能夠完全拆解的。而且這些都是能夠把它鑲嵌到信息系統里面。剛才講這個可推廣就是這個道理，如果大家按照這個模式來做會發現可抓，可控的事情多，以往靠人為判斷的事兒越來越少，是這個意思。

　　我們這個財務魔方站在價值整合的角度，打破傳統模塊分割，強調的是價值認同度，同時CFO是價值整合的最適合人員，不僅僅熟悉，更重要要執行。那么多的事兒必須要做。實際這個過程當中我們每一個環節，董事會，經營層，管理層等等其實還是有不同角度的。我們在這里面也說了很多事情。比如有很多事情，大家經常實行時扯皮，推諉，說是戰略的事兒，錯了。如果談戰略事兒在那三天可以談，執行過程當中沒有什么推諉，這個推了也必須要做，否則你不做那邊就虧大了，眼前時，行動時一定要看眼前。這個過程當中我們直接做實踐時，沒有那種我們分析到底先有雞還是有蛋，分析清楚再說，哪個都行。錯，必須說一個答案，否則企業你的產品就丟掉了，你的陣地就丟掉了。

　　這里面還有很多比如逆監督這些不多講，這里面談到什么，這些活動，這些要素要有制度，流程，固定下來。我剛剛說在信息系統里面相應排隊，排序，在制度上要清晰，突出，并做專業培訓。

　　我講到很多企業其實沒有文化，有的企業沒有戰略，說的意思就是說談戰略絕對不僅僅是一個目標，戰略三要素缺一不可，有的企業是沒有，或者只有一部分，說有的企業沒有文化同樣這個道理。文化需要從客戶，員工，績效標準，變革，包括公司規范五方面完整概述企業文化。這一個文化里面談的更加廣泛，所以很多企業一說企業文化其實是真的沒有文化。

　　我剛剛談到三環里面和7S實際有一個變形的，也是完全可以的。談到全面預算這個主線。其實談到如果我們談人人理財，我們談事事受控，我們談CEO，CFO，COO分工合作，更多CFO是系統整合，戰略，財務怎么落地要靠全面預算信息化技術或者說信息化技術下的全面預算，是落實我們談到的財務魔方或者戰略財務的關鍵。這里面在整個系統當中，我們從整體集團，總部，分子公司層面，再從生產的價值鏈，設計，采購，生產制造，銷售服務等等，再到職能，哪些要集中管理，哪些分散管理，加上有彈性調整，重點控制。這里面實際我們談到業務里面有一個循環概念，如果說這個循環概念是在我們的信息系統里面，第一要從事情重要度排。第二個運作過程當中更重要要講循環。

　　這里面我用一分鐘舉一個真實例子，我們公司七八年前做一個例子分析，發現銷售任務沒有完成，銷售常年差不多都是完成70%，一年下來預算老是完成不好。我指的是沒有實行財務魔方，我們做調研時。我們問他問題時他說確實這樣，我的銷售沒有完成是因為生產只給我提供了72%的產品，問生產，生產說對，我們的材料采購和研發那邊沒有給我們完成，只給80%，再問采購，研發，資產的設備，說，不錯，確實完成80%任務，但財務部那邊沒有給我錢，沒有錢怎么有東西。財務部說確實是這樣，沒有給錢因為銷售款沒有回來，70%到。形成一個循環，解決問題是正解惑，逆向監督，不要談條件，解決問題。我們說第二個月我們先做一個實驗，你不是說資金問題嘛，通過融資百分之百資金到位，開始正向循環，下來以后發現原來70到71%，并不是說資金問題，也不是其他的整個不夠，其實還是一個我們說叫做戰略目標導向整體運轉不夠，所以我們說在整個過程當中它是聯動的一個整體。這里面最后我們要落地時要一塊一塊落地，采購，研發都有相應魔方，這里面今天時間關系不做相應解釋。

　　最后我們看戰略地圖，這個要通過整個框架建立全價值鏈體系，布局。

　　進行一個小結，我們說實際企業當中就這么幾個事兒，整體思路，項目怎么進行定位，角色怎么定位，工作內容怎么做，責任怎么落實，現有什么東西，還有哪些可以用的資源，工作計劃怎么做。這里面用八個一概括總結。一個目標、一個主題、一套機構、一個流程、一套制度、一個系統、一套工具、一套預算，通過這八個一實現整體目標，大小魔方統一看著一個方向運營，實現企業最佳目標。以上是我的一點感受，謝謝大家。